企业系统集成创新模式研究——以沈阳机床为例

孟翔飞

（辽宁公安司法管理干部学院，沈阳 110161）

在经济全球化迅猛发展、企业创新日益盛行的背景下，企业只有不断创新，才能在竞争中立于不败之地。然而，如果企业只注重了技术创新、管理创新及经营模式的创新，而未将这些因素整合成一个系统。那么，企业在市场中的竞争力仍然难以凸显出来。企业创新活动应该是集成创新，而不是单项创新。集成创新不仅是企业保持核心竞争力的关键所在，更是企业获取长期利润的源泉。本文总结提出了“SNRC系统集成创新”模式，并围绕沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称“沈阳机床”）进行了针对性的实证研究，以期为制造业企业提供可借鉴的启示。

图1 集群创新的NRC框架

一、SNRC系统集成创新模式的提出

复旦大学杨锐通过对产业集群创新的研究，认为集群创新是企业创新“微观过程”植入集群网络“中观结构”的组织间动态学习过程。按照这一逻辑，提出了分析集群创新的NRC框架（如图1），即网络—资源—能力。

1.网络（network）。产业集群作为一种网络组织，其生产力的增进与竞争的持续，都是在这些企业网络互动中进行。网络的互动联结能够进行主体间的“交换”和“协调”，以期达到具有相似的行动特征或互惠的行动期望，来实现可转移资源的高效配置。

2.资源（resource）。资源是物质或符号物品，在全球化和分工日益深化的经济体系中，它兼具全球性流动和特定区位指向的双重特征，这为地方或企业利用资源赋予了机会与压力。

3.能力（capability）。这里强调的是地方能力。它是一个能力组合，是基于产业所在地区的特质和产品生产知识的复杂性所建立起来的能力，是一个地理尺度上的概念。地方能力是产业集群创新发展的核心力量，其质量、动态演进特征都直接影响着地方产业集群升级的方向和速度。

集群创新的NRC模型基本上能够反应产业集群发展的实际情况，但是，对于单个创新型企业来说，这种模型的解释则不具有广泛的运用价值，缺乏宏观层面的解释力。基于NRC模型基础，我们提出了以政府支持为前提，面向市场的SNRC系统集成创新的模式（如图2）。

图2 SNRC系统集成创新模式

这一模式把系统作为模型中的一个变量，突出强调了系统（System）的概念，尤其是经济社会环境系统，没有这个开放的系统，任何创新都是短暂的昙花一现。就是说不能只盯着企业自身的创新，没有外部环境的支持，企业创新很难推进。

沈阳机床的创新发展就是因为有国家战略层面的装备制造业发展规划、东北老工业基地的振兴等国家政策支持和中国市场对机床行业的需求，如汽车、航空等行业的发展对装备制造业的需求，推动了机床行业的发展。

这一模式突破了网络（Network）的概念，将产业集群的网络组织应用到企业的个体集成创新活动，强调企业内部的技术研发、产品研发以及供应链的网络化发展模式，形成开放式、协同式和战略合作式的互动网络。

这一模式沿用了资源（Resource）的概念，为了实现创新，一是要不断夯实自身知识基础、更新知识结构；二是要不断与相关资源拥有主体建立不同形式的网络联结，实现自身知识的动态更新、控制战略资源。在本文分析框架中，不仅强调网络中的资源能不断被创造，而且更强调所创造的资源能够有效地被转移。

这一模式拓展了能力（Capability）的概念，强调能力是企业家创新决策能力、技术研发能力、运营管理能力、市场服务能力、组织运作能力、质量管理能力、国际联结能力等各项能力的整合。（如图3）

图3 SNRC集成创新模式的解释图

二、沈阳机床SNRC系统集成创新模式的实证研究

（一）沈阳机床面临的外部环境

1.后金融危机时代走以市场需求为导向的发展战略。金融危机不只影响了西方金融及相关产业，也对制造业产生了前所未有的冲击。因此，后金融危机时代迫使沈阳机床反思，再走单一的技术创新之路是不行的，而应该把技术创新和市场导向结合起来。

沈阳机床“软”“硬”并重，将个性化设计和控制技术结合在高端市场寻求突破，使沈阳机床能够成为机床行业的“金属切削专家”，从只卖产品，到卖解决方案，最终卖“客户体验”，这一切的实现，关键在于对市场的重新认识。

沈阳机床根据市场需求建立起金字塔式的机床产品结构（如图4），大致分为三层。从技术上区分，塔尖上为五轴、高速、复合的高档产品，每台售价100-150万元；中间是两轴、三轴普及型的中档产品，每台售价30-50万元；最下一层是简易型的中低端产品，售价在10-20万元。德日主导厂商的产品线，覆盖着顶端和中端，占据中端的还有美国、韩国、台湾的机床企业等，沈阳机床的产品结构多数在中低端，中端占据少量份额。

图4 “金字塔”式的机床产品结构

沈阳机床为了更大限度地争取市场，重新确立了营销理念，与客户并肩工作、帮助客户解决问题、为客户创造价值。2005年8月，沈阳机床宣布对2000年以前向首批重点行业客户提供的数控机床，实施代号为“A计划”的召回行动。2005年年底，沈阳机床集团按时全部完成“A计划”行动任务。该计划涉及客户企业29户，数控机床78台，投入资金2010万元。继“A计划”之后，2006年3月沈阳机床集团又推出更具挑战意义的“B计划”。“B计划”行动目标是通过全过程、全方位的优质服务，到2006年底实现重点客户“零投诉”，建立起沈阳机床集团与重点行业客户之间更加紧密的合作关系，形成互利双赢的长期战略联盟。

2.政府的政策扶持。政府的政策扶持对于沈阳机床的创新发展也是至关重要的。2006年，针对我国装备制造业存在的不足与问题，《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》（国发〔2006〕8号）提出了到2010年，发展一批有较强竞争力的大型装备制造企业集团，增强具有自主知识产权重大技术装备的制造能力，基本满足国家经济建设重点领域及国防建设的需要。依靠区域优势，发挥产业集聚效应，形成若干具有特色和知名品牌的装备制造集中地，建设和完善一批具有国际先进水平的国家级重大技术装备工程中心，初步建立以企业为主体的技术创新体系。

3.后产权时代的企业转型。随着现代企业制度的不断完善，国有企业逐渐走出了“工厂制”的怪圈，摆脱了“预算软约束”的魔咒，最终成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场经济主体，为管理创新奠定了坚实的制度基础。

沈阳机床就是在历经了由“工厂”到“企业”的转变后而逐渐强大起来的。在计划经济体制下，沈阳机床创新活动不够。三个大的产品Z3040、TPS619、CA6140被连续生产了50年。显然，从产品结构讲，因为没有东西填补它，产品表象的背后就是研发能力不足。产品研发最终的驱动力来源于市场，即客户需要的市场。但是，在当时没有销售员，也没有市场经理，是纯“工厂制”企业。沈阳机床现任董事长关锡友在亲身经历了国有企业改革过程后提出在转型时期，国有企业的通病是“工厂制”造成的，而不是所有制造成的。走出“工厂制”，建立充分信息前提下的现代企业制度是沈阳机床企业创新的基础。

（二）企业互动网络

1.技术研发——开放式网络。沈阳机床主动迈出了市场化技术合作的步伐，并牢记“合作”背后的两个关键字——“共赢”，构筑内外开放网络嵌入式创新体系。

（1）金字塔式的内部创新体系

2002年沈阳机床开始规划企业内部研发体系，逐步建立了“面向未来、面向客户、面向内部”的三层金字塔式创新体系（如图5）。

第一个层次是面向未来的，其主要任务和目标是以行业技术发展趋势为导向，以行业技术前沿为目标的应用技术研究和实用技术开发，即沈阳机床的中央研究院；第二个层次是面向市场和客户的，其主要功能和目标是以市场驱动的方式，研发新产品，改进提升老产品，优化客户解决方案，即企业技术分部；第三个层次是面向企业内部的，其主要任务和目标是优化工艺过程，精化制造技术，不断提升产品品质和降低成本，即企业的生产技术部。其中第一个层次设在集团总部，其技术创新目标是保证企业持续的技术竞争力，后两个层次以集团所属企业为依托载体，其技术创新目标是支撑企业发展。

（2）产学研结合和国际化合作的技术创新战略联盟

近几年，沈阳机床在政府政策引导下，建立以企业为主体、产学研结合、市场化、多元化投融资和促进成果转化的有效机制，打造产、学、研多赢的科技创新平台——数控机床高速精密化技术创新战略联盟。

图5 沈阳机床中央研究院组织机构设置图

创新战略联盟以满足国家重点行业对高端数控机床需求为重点，开展高速精密数控机床共性关键技术的研究，攻克和自主掌握开发新一代数控机床的核心关键技术，提升我国机床产业的国际市场竞争力，推动我国高速精密数控机床产业相关共性技术和重大前沿技术的自主发展。目前创新联盟依据行业内企业结合、产业链上下游结合、产学研结合、国内外科研机构结合、行业用户结合这几种结合原则，初步联合了如下单位：北航、西安交大、同济大学；德国R+P设计院、德国波鸿鲁尔大学、德国柏林工业大学；成飞集团、常柴股份；沈阳高精、大连大森；南通科技、杭州机床企业、昆明机床等。通过这些技术联盟，沈阳机床“十五”期间合作开发新品45个，合作实现技术创新23项。与此同时，一个遍布国内外的研发网络正在形成，这也是沈阳机床用3～5年缩短与世界机床先进水平10-15年差距的底气所在。

2.产品开发——协同式网络。沈阳机床在五年规划中，把产品结构调整作为重中之重。逐步淘汰附加值极低的普通机床；通过对产品重新设计、包括外观设计和结构优化，大力提高中端产品竞争能力，新五类产品推出入市。

在产品开发流程上，采取协同式开发流程，即以项目为中心内核，供应商、客户、产品设计、工装设计、工艺设计、市场营销、加工制造等环节协同的开发流程。

在产品研发模式上，采取逆向思维和倒推的方法，要求产品研发人员一开始就考虑产品从设计、制造及商品化过程的所有因素。同时实现了研发的标准化、通用性和成组性（如图6）。

沈阳机床在实现产品结构调整和创新的同时，投入巨资全面改进产品外观设计，将机械的刚性与艺术的柔性完美地结合在一起，适应了国际化市场现代化的时代趋势，彰显人性化的设计理念，实现机床柔性化、个性化、可视化等方面的完美融合。

图6 沈阳机床的协同创新模式

此外，沈阳机床更加注重了供应链协同创新。供应链协同挑战传统的供应链关系，变合约式资源与计划关系为集成式供应链协同关系，从而与供应商之间形成一种长期合作和共赢的战略联盟关系。

（三）沈阳机床企业资源

1.人力资源。振兴机床制造业必须挖掘企业内在动力，以机制创新为突破口，充分调动人的积极性，最大限度地释放国企快速发展的潜能。2002年，沈阳机床大刀阔斧地进行了干部制度、用工制度和分配制度三项制度改革。集团管理部门从原来的20多个减少到9个，设立“八部一室”，车间以上部门只设一名中层干部，实行单一首长负责制，企业管理部门减少89个，平均压缩46%，中层以上干部减少58%。建立员工全员考核退出体系，推行末位淘汰制，干部淘汰率10%以上，员工淘汰率6%以上，与此同时，为吸引人才，沈阳机床规定本科毕业生月薪底线为4000元，研究生月薪底线为5000元。

沈阳机床本着“任人惟贤，人尽其才，才尽其用”的用人原则，建立了系统立体式的人才培养机制，从人员招聘，到人员培养和评价，直至人员的去留，建立长效机制管理，首先打破资金怪圈，深刻把握人才能创造更多的价值这一关键点，形成以经营人才为中心的经营理念；二是跳出鸡和蛋的争论，全力打造适宜的人才培养和人才发展平台，为人才脱颖而出创造条件；三是解决叶公好龙的问题，要真正树立求贤若渴，真正爱惜人才的理念。

2.国际化发展战略背景下企业文化管理的转变。沈阳机床董事长关锡友曾提出，务必创造出一种文化和制度，用户的命令成为员工自觉行动的一种行为。“承诺千遍给客户，不如员工一个行动感动客户”，这就存在一个企业文化转型的问题。充分调动员工的情绪、加强员工对企业的投入、提高员工的敬业精神及忠诚度。

在经济全球化和信息化条件下，企业国际化已成为其生存和发展的客观需要。走向国际化之后，面临一个怎样融入外部文化的问题，如何应对中西方文化的冲突与较量，是在动态竞争环境下企业持续健康成长的关键因素，是在国际化和全球市场化的经济形势下走出一条具有自己特色的国际化发展战略路线的前提。沈阳机床在德国收购希斯的过程中，付出了很大的艰难，因为这是两种文化的冲突、两种智慧的较量以及两种生产模式的融合。走向国际化经营之后，沈阳机床最大的需求应该是对国际化经营人才的极度需求。

（四）沈阳机床企业能力

1.企业家创新决策能力。一个企业成功的根本原因，首先就是企业家的追求。“企业家”是对一种功能的描述，无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，他们的行为就反映了一种企业家能力。因此，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力。

沈阳机床集团的成功，离不开企业家能力的发挥。机床集团董事长关锡友作为集团的决策者和战略管理者，是机床集团潜在盈利机会的掌握者和最能动的创新主体因素。他通过开展一系列的创新活动，如三项制度的改革、精益生产的实施、创新网络的构建以及经营模式的革新等，打破旧传统，引用新技术，开拓新市场，创立新组织，实现了机床集团“生产要素的重新组合”，最终形成了机床集团的稀缺性资源——核心竞争力。企业家创新是机床集团企业发展的“原动力”。

2.企业运营管理能力。沈阳机床集团以“改革、创新、突破”为主旋律，在导入国外先进管理理念和方法的过程中，不断学习、融合、发展、转变，从而实现了生产组织方式的创新，建立了具有较强柔性的管理模式。2007年开始，沈阳机床将日本丰田汽车公司的精益管理理念引入到企业的经营活动中。目前，在沈阳机床电装事业部，通过5S、TPM、SMED等精益技术改善，直接或间接减少生产作业面积1.134万平米，劳动生产率提高112.8%，生产能力提高20%，制造周期缩短61%。2008年，沈阳机床又推出45个精益改善项目。

3.市场服务能力。沈阳机床采取独创性4S店模式，基本包括：整机销售、备品备件、售后服务和信息反馈。开设“4s店”标志着机床企业的服务向深度推进。沈阳机床的服务与众不同，在硬件上搭载了一个“400”全国统一服务专线。有问题可以直接打“400”专线，然后直接通过手机派单，当地的售后服务人员就会在2个小时之内将信息回复给客户。通过建设并完善客服中心，2009年，客户服务回访率实现100%，2小时之内响应及时率已达到97%，客户满意率上升到86%。

4.组织运作能力。沈阳机床在整体转型过程中，由以工厂制造为核心转变为以品牌、市场、销售和研发为核心。这需要进行企业内部组织变革，使客户真正成为企业的上帝，使营销人员和服务人员成为企业的主角。形成微笑曲线的两端，研发与营销都是高附加值的，都应该以市场为导向的，否则何谈盈利？①重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。研发的真正涵义是利用现有的一切要素重新组合成一个产品，从而，带来一个市场，创造新的价值。

5.质量管理能力。沈阳机床实现了工艺的标准作业，即操作指导模式，规范了操作行为、提高了操作效率、保证了操作质量。实现了制造流程以精益生产思想为主导，装配车间为拉动主线，进行分序装配，精确计算各序节拍，实行库房配送制，对上线装配机床严格按照规划节拍组装。

创新性地将汽车行业的TS16949汽车管理体系引入机床铸造行业，实现精细作业，改变过去的依靠技术工人的技术水平的被动局面。38个程序文件，具体细节文件256个，建立所有铸件的跟单管理制，由造型、浇铸、冷却、清理到定性，每个铸件都保证有追溯性，做到责任明确，增强责任感。把从依靠技术水平和经验转到依靠体系，劳动生产率得到很大提升，月产量从1万吨提高到16000吨，废品率由7%降到2%，不良品率从10%降到5%，产品的履约率从50%一下提升到98%，生产成本下降，至少下降7-8个百分点，提升了企业竞争力和盈利能力。

6.国际联结能力。沈阳机床围绕国家重点领域需求，持续开发新产品，实现部分产品替代进口。通过国际联合开发、引进技术消化吸收再创新等方式，开发了具备国际水准的高速立式加工中心、高速卧式加工中心、高速车削中心、高速车铣复合加工中心、龙门铣镗加工中心、五轴联动加工中心、落地铣镗床等10余个系列，近300种不同规格的产品。

2007年3月，沈阳机床中捷立式加工中心事业部与德国企业合作，研发了新产品，形成自己的品牌，在国际市场上有一定的知名度。在这一过程中，探索出自己的生产组织模式，作业程序简单化、标准化，设计过程中实行成套、成组、打包设计，采用集成和外包的管理创新。产品在设计过程中坚持成套、成组设计，对供应商的供货时间、供货质量提出严格要求，并且要求产品的装包在供应商处完成，避免企业装配过程中的浪费，减少在原材料采购、运输、保管和装配等环节的成本，最后只负责对整机进行验收。

三、结论及启示

通过对沈阳机床的实地考察及对集团高层的多次访谈得到了大量公开数据中难以获得的资料，在此基础上，分析了沈阳机床SNRC系统集成创新模式中外部环境、网络、资源及能力四个方面。可见，沈阳机床在系统集成创新中获得了一定的成功，形成了独特的创新模式。本文以期在整理沈阳机床获得成功经验的基础上，为其他的制造业企业提供一些可以借鉴的启示。

1.企业创新是一个过程，是战略、技术、市场和组织等相互作用的动态过程。因此，每个企业都应该根据外部竞争环境的动态变化，调整企业的创新活动。沈阳机床经过20世纪80年代的学习模仿，90年代的技术引进，并在新世纪之初实现集成创新的基础上，依靠开放式自主创新，加大研发投入，成就了沈阳机床集团整体跨越式提升。在国家统计局发布的2008年中国大企业集团竞争力500强名单中，沈阳机床集团居沈阳市入选的7家企业第一位，以综合指数79.08，排名500强的第41位，较上届前移50位，跻身竞争力前50强。

2.企业的战略管理能力、技术创新能力、市场需求管理能力和其他基础能力是一个有机联系的统一整体。因此，每一个企业需要以一种综合的方式进行创新，有效动态配合和协调这些能力，仅仅开发部分能力是不够的。

3.高层管理者在企业创新过程中具有至关重要的领导作用。建立有效的团队考核激励机制是企业建立全面创新绩效的必要保障。同时，企业文化——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等，应该逐步趋于具体化和精细化管理。

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