浅析商业批发企业分公司预算、绩效考核一体化的全面预算管理

杨林波

摘要：全面预算管理是企业经营管理活动有序进行的重要保证，是企业内部管理和内部控制的重要手段。随着全面预算管理系统的使用，预算的执行从过去的财务部门负责，到现在的全员参与，各部门配备预算管理员负责编制本部门指标，这对管理提出了更高的要求。为加强全面预算管理，提升行业基础管理水平，提高预算编制的科学性、准确性，强化预算执行控制，可以把预算管理与绩效考核联系起来，作为提高全面预算管理水平的保障。

关键词：绩效考核 全面预算管理

一、引言

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化企业资源配置，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。分公司的预算长期以来都是以财务部门的预算为主，预算数据大多以其与其他部门的交流以及往年度的财务数据为依据形成最终的预算数上报，并不是全员参与的一个预算流程，因此，在预算执行过程中，预算的使用部门并没有可以的预算费用考核的依据，企业经营管理活动中对部门的考核也没有数据的衡量，这对加强企业全面预算管理，提升基础管理水平带来了一定的困难。笔者所在的分公司自2010年7月开始就实施了全员绩效考核，笔者认为，把预算管理与绩效考核结合起来，会给全面预算管理的提升带来积极的作用。

二、分公司全面预算管理引入绩效考核的意义

目前，上级公司都有对下一级单位的全面预算管理考核办法，作为预算编制的基层管理单位，分公司提供的预算数据应该是最原始的数据，各个使用部门的预算管理员根据本部门的实际情况编制预算数，这既是一种预测，也是对管理的精细要求，如果不对各使用部门的预算管理进行考核，那么全面预算管理在分公司又会变成只是财务部门的预算，也就失去了全面预算管理的意义。

三、公司全面预算管理存在的问题及现状

（一）全面预算管理意识淡薄，未认识到该项工作的重要性

分公司实行预算管理多年来，都是财务部门负责该项工作，自全面预算管理系统使用后，在员工中存在着抱怨、不理解的现象，针对报销管理系统的使用，员工也提出很大意见，特别是各使用部门的预算管理员，本身不是财务出身，现在又要担负起报销单据的录入工作，感觉压力大，工作量多，因此出现工作预算管理员把账号给需要报销的员工，让其自己填报的情况。这就导致了该部门的预算管理员对本部门发生的费用不了解，也使得该部门最终上报的预算使用数不准确。

（二）全面预算管理重视不够，责任主体不明或管理缺位

分公司预算管理员一般是各部门推荐，该部分人员相对素质较高，且对本部门情况较为了解，但由于身兼数职，岗位职责不明确，没有出台相应的文件加以明确及管理，导致其在填制报销单或上报预算数据时没有担当起相应的职责，如填制报销单时不会考虑报销费用的执行情况、报销项目与预算项目不统一，报销费用和上报预算之间的关系相分离，往往觉得上报预算是一项工作，费用报销又是一项单独的工作，平时不注重学习相关知识。参与全面预算管理活动时，因缺乏“谁干事谁编预算，谁编预算谁负责”的认知，在实际业务过程中，预算管理员往往不会过多地考虑为完成工作而付出的各项费用指标是否会突破预算，而单位也没有具体的预算指标作为完成费用控制的限制条件，从而形成了当预算实际执行结果出来时，一切已成定局的局面。

（三）全面预算管理制度不完善，没有与现有的考核体系相结合

上级公司的全面预算管理制度及对下级单位的考核办法相对比较完善，但分公司目前尚未有具体到各部门的预算管理制度，绩效考核和预算管理考核还没有有机结合在一起，两件事情还处在相对独立的状态，衡量预算管理及控制水平的高低，还没有通过绩效考核来体现。由于分公司考核激励机制的不健全，从而导致分公司预算指标约束作用的散失，使全面预算管理工作流于形式。

四、分公司绩效考核一体化的全面预算管理的措施

加强企业全面预算管理，提升行业基础管理水平，是实现企业费用控制的重要保证。分公司作为预算编制的基层管理单位，针对以上全面预算管理存在的问题及现状，应加强全面预算管理，具体应采取以下具体措施：

（一）加大绩效考核一体化的全面预算管理制度的执行力度

制度建立的目的不是为了应付上级检查和各种达标要求，而在于为单位各种管理上新台阶作制度保障。全面预算管理制度制定时要结合分公司的实际情况，既要达到对全面预算管理最基本的要求，也要切实可行，要求不宜定的太高，增加执行难度，并影响贯彻制度的积极性和信心。全面预算管理制度的执行，关键要把握以下三个方面：

1.制定适合的制度，确保制度的可执行性。制定有效、可操作性强的全面预算管理制度，是提高员工参与管理积极性的重要因素。从传统的财务部门的预算到全员参与的全面预算，对预算管理员提出了更高的要求，各使用部门提供的预算数据是最基础的数据，虽然分公司上报上一级单位时需要对该上报数据进行审核，但如果各使用部门的数据出入很大的话，就说明编制预算的预算管理员没有根据本部门的实际去分析比较，这样的预算就变得没有价值了，更谈不上去执行。因此，要确保全面预算的顺利进行，就需要将预算编制、预算执行纳入预算管理员的绩效考核制度，具体可以在现有的全员绩效考核卡中对预算管理员加入预算管理考核项，对预算编制、预算执行及费用对比进行考核。笔者所在的分公司于2010年7月开始实施全员绩效考核，两年下来，考核制度在企业经营管理活动发挥出了积极作用，考核制度得到有效实施，在此基础上，可根据各项全面预算关键指标完成情况，按照相应的奖惩标准进行考核，直接与预算管理员及相关负责人的工资收入挂钩，以确保绩效考核一体化的全面预算管理制度的有效运行。

2.加强领导的重视程度，保证制度执行效果。单位领导的重视非常重要，直接影响了单位各部门、人员对制度的遵从程度和制度本身的严肃性。

首先应深刻理解全面预算管理的重要性，应对严格执行制度的相关部门和人员给予强有力的支持和保障，在企业建立一种重视全面预算管理、尊重制度的良好氛围。可以说，全面预算管理、营运效果优劣与否，与单位负责人的重视程度有很大关系。

其次，建立健全全面预算管理组织体系。设立全面预算管理委员会，全权负责全面预算管理的审定，签发预算管理制度，审批年度预算，听取预算执行情况汇报，批准预算调整和预算考核等，下设预算管理办公室，负责对上级公司的承上和对分公司的各职能部门的启下作用，以及负责本单位全面预算方案的编制、上报、执行控制、分析和考核等工作。

3.强化全面预算管理过程监督和考核。始终把考核放在重要的位置，坚持客观公正、有效激励、持续改进的原则，对费用支出超定额、超预算的，采取负责人自负和扣除考核分相结合的措施，用考核这个“牛鼻子”将全面预算的各项制度切实加以贯彻执行。强化预算的刚性，下达的预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，每月根据预算完成情况对各执行情况进行考核。

（二）重视全面预算管理人员的配备

1.配备合适、能胜任工作的预算管理员，明确职责。分公司预算管理员一般是各部门推荐人员担当，从各方素质来看，这部分人员都可以胜任该项工作，但由于该部分人员身兼数职，造成岗位职责不明确，作为本部门的员工，他们可以很好地履行本职工作，但作为预算管理员，从长期形成的观念来看，他们还是会觉得预算是财务部门的事，履行预算管理员的职责往往会大打折扣，可以说预算管理人员水平、责任心的高低，往往直接影响到单位预算管理的效果，所以，单位应明确预算管理员这个重要岗位的人员的工作职责。

2.应注重对预算管理人员的相关培训。各部门的预算管理员基本上没有财务基础，因此对预算指标名称和财务会计科目都不清楚，这就需要财务人员对其进行相关业务知识的培训，具体培训可以分为集中培训和发生相关业务时的单独培训，加强各部门间的业务学习交流，不断提高预算管理意识及员工参与全面预算管理的积极性。

综上所述，分公司全面预算管理只有根据自身实际情况，制定可执行的绩效考核一体化的全面预算管理制度，同时重视预算管理人员的培训等，才能使全面预算管理得到有效实施。

参考文献：

1.李越峰.企业全面预算考核实施探究［J］.会计师，2010，（04）.

2.郑秀.构建全面预算体系提高企业管理水平［J］.浙江烟草，2010，（113）.