中小企业绩效管理问题及对策研究

马洪玲

【摘要】绩效管理的思想和方法对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用，正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竟争力、获取竟争优势的重要手段和开发工具。本文从绩效管理的含义与特点入手，对中小企业中绩效管理存在的问题进行阐述，最后针对性的提出加强中小企业绩效管理效果的对策。具有一定的理论意义和现实指导作用。

【关键词】中小企业；绩效管理；对策研究

1.综述

1.1绩效管理的含义

绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

1.2中小企业绩效管理的特点

首先，中小企业绩效管理通常由高层管理者制定。中小企业的高层管理者集种种权力于一身，个人主义色彩较浓，绩效计划的制定过程中员工参与性较低，导致计划实施过程中可能会出现偏差。其次，中小企业绩效管理通常由关键指标组成。从实际来看，中小企业一般对纯粹性的职能工作关注得较少，绩效计划一般选择 3～5 个关键性的指标，如：工作质量、工作数量、工作效率、工作效益等。再次，中小企业的绩效管理具有很强灵活性。中小企业规模小，组织结构简单，制度也不是很规范、科学，而且不论是结构还是制度都是处于不断地变化之中。在激烈变化的市场竞争环境中，中小企业利用它的灵活性和迅速的应变能力优势生存发展。这就要求中小企业的绩效计划也要有可变性来为企业的生存和发展赢得更大的空间。

2.中小企业绩效管理中存在的问题

2.1主体角色错位

绩效管理被中小企业一些高层管理者普遍认为是人力资源部门的职责，自己只对绩效管理作原则性的指示。实际上，推行绩效管理的责任在企业的高层，尤其要取得高层的理解、支持和鼓励，没有了这一点，人力资源部的工作将事倍功半。高层的努力不是动员和原则性指示那么简单，而是要贯穿始终，直到绩效管理系统的完善更新进步。

2.2指标设置与企业发展不匹配

绩效管理的出发点就是为组织的战略服务，战略决定了组织的长期绩效。企业的一切经营活动都应该服从企业整体的战略目标和发展规划，绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定、绩效考核的进行、绩效反馈和控制等一系列活动使员工的个人目标和企业的战略目标相一致，从而更好地实现企业整体的战略目标。在实践中，中小企业最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，没能形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。虽然这些指标有时候能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到中小企业位于动态发展程度较高的阶段。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略目标的方向。

2.3绩效评估的不公正性和不合理性

绩效评估的不公正性还在于绩效评估的过程与结果都在不同程度上受到评估者的主观意愿的影响，他们的评估行为还往往受到心理因素的干扰。如：晕轮效应、刻板印象、像我效应等，都会导致考核结果偏差。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度的满意度不高，很多企业对于普通员工参与建立科学的绩效考核体系的程度有很大的限制，许多员工反映不了解公司的考核的过程、考核指标和考核标准等。同时，一些中小企业领导者单方面制定绩效目标，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的确定也缺乏认同度和合理性，进而导致了员工对绩效评估活动缺乏热情。

2.4绩效考评体系的非科学性

许多中小企业热衷于借鉴国际上最新的绩效管理理念和方法，对现成的经验或模块生搬硬套，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。实践中，有些企业在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织文化、考评对象因素等进行深入的分析和探讨。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。有的考评方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合平衡各方利益相关者。

3.改善中小企业绩效管理的对策措施

3.1更新绩效管理观

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

3.2完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

3.3建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.4建立健全绩效反馈机制

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。[科]

【参考文献】

［１］李德勋,樊远红.浅析中小企业绩效管理的问题及对策[J].吉林广播电视大学学报，2010(8).

［２］刘畅.浅谈中小企业绩效管理存在的问题及解决方法[J].科技致富向导，2010(14).

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