外贸服装业的内贸电商梦

郝智伟

初次见到房亮，他正在仓库里搬箱子。“唯品会上马新活动，备货3万件，人手不足，整个部门都泡在这里了。”房亮解释道。电商业务的超速成长，让他手下人手严重不足，许多事情只得亲历亲为。

身为宁波长隆国泰集团的电商部总监，2012年，房亮负责的电商业务实现100%以上的增长，为公司创造了1200万元以上的销售额，虽然这一数字相对于长隆一年6.5亿元的业绩并不起眼，但却是外贸服装见长的长隆一直努力的方向——用电商树立品牌，在内贸上开辟自己的新天地。

“外贸服装大厂做电商，这在宁波绝非孤例。”宁波市电子商务协会常务副秘书长王琪介绍道。

作为服装出口重镇，宁波拥有大量的外贸型服装企业，2008年开始的金融危机曾经重创这些企业，包括长隆在内的外贸大型企业都遭遇订单下滑，生产线停工等变故，后来借助产业升级，从为Zara、Jack&Jones;、Vero Moda等国际品牌做OEM（Original Equipment Manufacturer；原厂委托制造）向ODM（Original Design Manufacturer；原始设计制造）转型，2011年后方才逐步走出困境。然而人民币不断升值，欧美经济阴晴不定，外贸形势依旧不容乐观，因此，大批外贸服装企业开始努力构建品牌，发展内贸，以期“内外两条腿走路”，获得更加稳健的未来。

可是，品牌内贸与外贸的做法大不相同，内贸要求销售渠道力量强大，进入商场、购物中心，少不了面对进场费、扣点（给予零售商的销售分成）、人工和分地域的库存调配等问题，搞不好就很容易像李宁、美邦那样形成大额的库存积压。

按照宁波长隆国泰集团常务副总竺建明的计算，一般国内的品牌线下零售，100元的销售额中，扣点占30元左右，人力成本占10元左右，再加上进场费、必须应对的库存，最后品牌商自己能拿到的毛利润都降到了10元以下。微利之外，一不小心，款式不受消费者待见，服装滞销，货品大量积压，还得面对零售商设定的最低销售额要求，补齐不足的扣点，亏损在所难免。

结果是，做线下内贸，投入多、管控复杂、收益小，又极易积压库存，还不如外贸订单，做一笔算一笔，利润虽低，但不致亏损，鲜有库存，管理上也简单许多。如此一来，习惯了外贸订单的服装大佬们更容易将“品牌+内贸”视作“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。

直到最近两年，形势才有所变化。一方面，电子商务不断升温，消费者纷纷转向虚拟世界，服装成为电商平台上销量最大的产品；另一方面，电商突破时间、空间的限制，全网销售模式日趋成熟，初期团队投入不高，“绕过”线下内贸的难题成为可能，这才让外贸服装的大佬们重新燃起激情，做起了内贸电商之梦。

电商之利

当然，传统的外贸商要越过电商的“龙门”，玩转“鼠标+水泥”的内贸新技，首当其冲的，是找到自身运营模式与电商结合的“甜蜜点”。

“最初，受到云南一位同行的鼓舞，才开始介入电商的。”竺建明告诉记者，当时，在一个饭局上，竺吐露做线下内贸的一肚子苦水，有一位云南电商协会的同行便建议他借电商解忧，还带着他前往几家典型企业考察。竺先是看到了电商渠道消除库存的优势。

由此，长隆最初选定唯品会作为变现库存的“下水道”，半年时间统计下来，仅“海盗客”一个品牌，累积四五年的库存就被消化了一半。以前，在线下，一天数十件的出货量，现在变成一天数千件、上万件。

如此激变的数字不断挑动竺建明的神经，他迅速将旗下三个内贸品牌“电商化”，成立专门的团队运营。

与之类似，宁波另一外贸服装巨头艾盛服饰有限公司也同样将电商平台视作释放库存的重要通路。按照该公司总经理张磊的说法，艾盛多年前就开始打造Steve&Vivian;，面向30岁左右的“轻熟女”做高端品牌，切入内贸市场。如此，不可避免需要紧跟潮流，成系列地打造多款式的女装，因此即便请来“微博女王”姚晨为其代言，仍不可避免地出现库存。而电商恰好是“点”库存“成”现金的魔法棒。

“一般而言，对于我们这样有全套生产体系的厂家，品牌服装的吊牌价都是在成本基础上加价6～8倍。”张磊介绍道，因此即便产品以三四折出售，仍有利可图，绝对比放在仓库中不断折旧，最后变为零价值资产划算太多。

不过，在房亮看来，仅仅把电商作为消化库存的下水道，未免有些可惜，用电商打造“淘品牌”才是将其“工贸一体化”特征发挥到极致的好思路。因此，他开始向竺建明寻求支持，以旗下童装品牌“莱迪尚”作为试验田，开始新的电商拓展。

所谓“工贸一体化”就是指长隆、艾盛这样的外贸大佬，其产品生产从最初的纺纱、织布、印染到后面的剪裁、贴花、缝纫、制衣，拥有一条龙的体系，如今加上ODM的设计、打样，服装生产的全生命周期都已掌握在手。

更重要的是，Zara、UMBRO等大牌外贸客户也更早地为其指明流行趋势。例如，今年年末，大牌们就已经在长隆挑选了一些卫衣、针织衫款式，做2014年的ODM。其中，明艳的西瓜红成为他们偏爱的颜色，而童装更侧重于明艳色系的混搭和贴布绣的点缀。

“它们已经为我们摸清了市场，我们便更有把握。”房亮说道，借助长隆自己的设计师团队和生产资源，用极低的成本获取成衣，再用不足线下内贸1/10的美工、客服、仓储等人工，完成产品的电商推广、售卖，其结果是，电商团队的人均产值是线下内贸团队的20～30倍。

恰如《精益创业》的作者埃里克·莱斯所说：以最小的资源投入获得尽可能多的价值，老企业的内部创业才变得顺理成章。

运作之法

不过，对于房亮们而言，掌握设计、生产资源的支持，还不足以成功，盲目地烧钱圈地，扩张品牌规模，无异于自戕。保持好的毛利率，按照互联网法则精细化运作，才是长久之计。

“在我们这样的老牌外贸企业，不可能长时间容忍大额亏损。”房亮告诉记者，比如，前一年做100万元的销售额，亏损10万元，后一年做500万元销售额，同样亏损10万元，老板们都还可以接受，但如果亏损率一直保持10%或者还有提升，老板们会很快失去耐心，他们做外贸出身，不是VC，讲究即时回报与投入相匹配。

好在长隆和艾盛这样的老厂早已达到欧盟、美国严苛的质量认证标准，因此，完全可以拔高品牌，在电商市场走中高端路线，就像莱迪尚对标H&M;、Zara，Steve&Vivian;对标欧美二线品牌一样，以此获取高毛利，保障收益。

但高毛利产品意味着不低的单品价格，所以要刺激出充沛的客流和销量，还需要电商经理们集中智慧，打造网络“爆款”（畅销款式）。毕竟网络销售不是线下贩卖，不必严格按系列打造复杂的品类搭配，单款服装一旦被引爆，便可带来超乎寻常的效果。

例如，最常见的T恤，黑、白、灰是永远的流行色，主流版型也不过几种，只是胸前背后花色有所不同。若精心挑选图案，各自生产200件，铺货网上，很快便能“试”出潜在爆款，此时，一方面跟进生产，另一方面发动网上推广，做好搜索优化，如此，购买和收藏的人越来越多，网购搜索的排名和分类排行榜评分不断上升，又进一步刺激更多消费者购买，网店运营进入良性循环，即便是15元/件的T恤，很容易可以卖到800件，达到盈亏平衡，最终实现2000件以上的销售量也绝非难事。

而更加技术的做法，则是像艾盛那样对网销数据进行深度挖掘。此前，艾盛在宁波聚集了一批数据挖掘人才专门从事网购的数据挖掘。“现成的数据就摆在那里，不做挖掘太可惜。”张磊告诉记者，以挖掘结果“对症下药”：给价格敏感的消费者发送打折优惠信息，在不同区域细化不同款式，像北方销售时，需要放大肩宽、采用更艳丽的色彩……由此引发爆款。

只要有了爆款的基础，剩下的，就可“以搭配出售滚出更大的雪球”。爆款T恤可以搭配马甲、帽衫出售，有了马甲、帽衫又可能希望多买些衬里更换，这样，各种与爆款搭界的配套丰富起来，总有一款适合消费者。“反正邮费是固定的，只要辅以总价上的优惠，畅销的爆款‘点，就可以引发多品类‘面的大卖，既能消除滞销库存，又可以提高客单价和销量，一举数得。”房亮解释道。

这样一来，与线下对应，电商的阶梯化销售结构也得以建立——大平台上组织销售爆款和与其搭配的一般款式，此后存货交由精品特卖平台，再有结余则交由团购网站清仓……以级差售卖，实现利润最大化和库存最小化。

可见，即便在传统企业保守的思路下，以高度的互联网思维运作电商，依然可以做得有声有色。

做大之困

毫无疑问，传统制造与互联网两大板块碰撞出了电商富矿。只是，在尝尽了浅层矿藏带来的甜头后，“掘金者”再向深处挖掘，力图做大电商，恐怕还得克服诸多困难。

“现在，我眼前最大的困难就是人才不足。”房亮告诉记者，由于去年业绩突出，竺建明将另外两个内贸品牌也交给了他，本就人手不足的团队如今更显得捉襟见肘，即便努力招兵买马，仍找不到合适的人选。

先前在宁波招聘仓库总管，看好一位应聘者有电商平台的仓管经验，可人家一听是在宁波的县级市奉化工作，便默默地拿回简历走开了。而后几经周折才找来一位在外贸大厂里管过仓库的小伙子，可他连条码扫描器的用法都一知半解，更不清楚如何借信息化手段管理存货。房亮很无奈，招聘无门，也只好聘用他，只期望在业务实践中能慢慢把他带出来。

“至少，在人员招聘上，房亮还有领导支持。”宁波工程学院杨健教授说道，更多的外贸服装老板对电商人力投入显得非常“小气”。因为在宁波，这群靠自己打拼上位的老板异常看中眼前ROI（投资回报率），如果让他们花10万元/年雇佣一位电商经理，那么他就要求受聘者能为公司创造100万元/年的业绩，而实际上，有这种能力的人，要么已经去创业，要么就是被杭州、上海的大公司挖去了。

在人才问题之外，房亮们还不得不面对各大电商平台的“小鞋”。

前一阵，长隆“莱迪尚”的童装羽绒服销量火爆，12月份在某电商平台细目分类里销量第一，于是，该平台要求羽绒服在1月份的备货要增加1倍，保障平台爆款销售不受影响。可是，时近春节，冬装正在逐渐下市，此时再备货30万件无异于徒增不必要的库存。

后来，房亮只得亲自前往平台所在地，与招商经理面谈许久，摆明生产难度、库存压力，对方才将备货要求降低到10万件。

更令人头痛的是，随着业务量不断上升，各平台开出的条件也越来越苛刻，要么在排他性条款上有更多约束，要么直接调升扣点，盘剥电商玩家们的利润。

“对我而言，现在只能一家家地去谈，好在很多事情还有回旋的余地。”房亮如此说道，在他眼中，网上的电商平台越来越像线下的商场和购物中心，内贸要想发展，还得靠人缘、走关系，在别人主导的游戏里，也只能遵循别人的游戏规则。

的确，这样看来，外贸服装企业的内贸电商更多是苦活、累活、脏活。但换个视角去思考，正因如此，它不会被官二代觊觎，不会让富二代垂涎，才能有内部创业的房亮们草根逆袭的空间。

最近，房亮听说明年阿里的“聚划算”要推出 “聚定制”：聚合消费需求做预售。在他看来，这正可以发挥长隆全生产链的长处，快速反应，以定制产品有针对地满足消费者。或许，如此C2B，才是更有希望的内贸电商梦。