基于平衡计分卡的高校图书馆绩效管理实用模式新探

●王晓军，毛一国（浙江大学 图书与信息中心，杭州 310028）

1 卡普兰&诺顿的平衡计分卡作为战略管理工具的思想

1.1 进一步发展的平衡计分卡：以战略为中心

平衡计分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在传统的企业绩效衡量方法基础上建立起来的绩效衡量和战略管理的工具。随着管理学界对平衡计分卡研讨的深入以及平衡计分卡在管理实践运用中的拓展，卡普兰和诺顿注意到平衡计分卡作为单纯的绩效评估工具有它的局限性。因此，他们不断发展平衡计分卡理论，将平衡计分卡从一个全新的业绩评估工具上升为企业战略管理工具。到2000年，提出了平衡计分卡的升级概念：战略地图，并陆续出版了《战略中心组织》《战略地图——化无形资产为有形产出》 等专著，形成平衡计分卡从战略出发对组织实行绩效管理的思想体系。以后又出版了专著 《The Execution Premium》 （译著《平衡计分卡：战略实践》），将战略计划与执行的理念推向新的高度。

战略一词源于军事用语，在企业管理科学中，战略的含义是指一个企业发展方向上的、特定时间内的，全局的谋划和行动。卡普兰&诺顿在他们的系列著作中多次诠释战略一词。在他们看来，“战略的本质是选择并去开展与竞争者不同的行为，从而提供一个独特的价值取向。”他们引用迈克尔·波特关于战略的诠释：“ 迈克尔·波特 （Michael Porter） 认为， 战略的基础是一个组织选择超过对手的行为：‘最终，公司之间在成本或价格上的差异产生于创造、制造、销售和运送其产品或服务所需的行为中——差异化既产生于对行为的选择中，也产生于它们如何开展行为中。’”［1］换句话说，战略就是企业在竞争中按一定的价值取向，选择和设计一套适合本企业生存和发展的计划，驱使企业按既定轨迹向愿景前进。“不管采用哪种方式，战略制定的结果就是形成公司的发展方向，形成公司区别于竞争对手的差异化的定位和产品组合，获得持续性的竞争优势和出色的财务绩效（对于非营利组织来说是获得社会认可和赞许）。”［2］

卡普兰&诺顿十分重视强调平衡计分卡作为组织战略管理实施工具的意义。在其著作中，反复说明平衡计分卡是制定战略和战略实施中的绩效管理工具，强调平衡计分卡的意义在于它能够使得管理者在战略上与员工沟通，并使员工理解组织战略，从而全面推动战略实施。他们后来索性就常常将平衡计分卡解释为“战略记分卡”，并将自己的研究成果串连起来，总结为一个组织成功的公式，即突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。［3］在罗伯特·卡普兰看来，如果单纯地根据平衡计分卡的四个维度列出组织的绩效管理指标，而未将平衡计分卡嵌入组织战略的描述和执行之中，那就不是真正意义上的平衡计分卡。

1.2 用平衡计分卡构建图书馆的公共绩效评估平台的思路偏离战略主旨

国内学界关于参考平衡计分卡理论构建绩效管理模式的理论探讨已经有了不少的成果。其中也不乏构建图书馆绩效管理模式的思考。但需要特别提出的是，一些研究文献提出“应用平衡计分卡构建我国公共图书馆绩效评估体系”，将平衡计分卡的应用停留在用财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并建立一个供不同图书馆使用的业绩公共检测平台，这与卡普兰和诺顿的战略管理思想是有距离的。在卡普兰和诺顿的系列著作中，始终贯穿一条“战略魂”，即他们的思想重心是将平衡计分卡用于本组织的战略之中，而不是建立一套用于衡量同一类型的不同组织的绩效评价标准。另外，将平衡计分卡用于构建一个图书馆公共绩效评估平台会引导图书馆将自己的“战略目标”锁定在迎合评估要求这种短期目标上，一旦由上级制定的评估工作结束，也就意味着图书馆的“战略”告一段落，这与战略围绕组织的中长期愿景持续推进的主旨和特质是大相径庭的。

因此，如何将平衡计分卡与图书馆战略管理结合起来，建立高校图书馆绩效管理模式，才是运用平衡计分卡推进高校图书馆绩效管理的关键所在。

2 企业与高校图书馆在应用平衡计分卡构建绩效管理模式中的差异

在深入探讨结合战略的高校图书馆平衡计分卡绩效管理模式之前，有必要先搞清企业（包括公立和私立的营利性组织） 与作为非营利性组织的高校图书馆在应用平衡计分卡构建绩效管理模式时的差异。因为，这种差异将直接导致依据平衡计分卡和战略地图构建的绩效管理模式发生某些“变异”。

2.1 非营利组织的非营利性导致平衡计分卡四个维度的内在因果关系发生改变

对于非营利组织绩效管理的特性，卡普兰和诺顿认为：“公共部门和非营利组织跨越了一套宽泛各异的使命，因此必须分别定义他们的社会影响和高层目标。”［3］平衡计分卡推崇者，美国的保罗·尼文认为：“非营利性组织的平衡计分卡与公共部门的平衡计分卡在许多方面有共同点。它们存在的原因都不是为了追求财务目标，而是以人性化、高效率的方式向委托人提供服务并满足他们的需求。因此，使命——而不是财务目标——就成为绩效评价的头等目标，顾客目标其次，接下来便是内部业务流程、财务、员工学习与成长（有些组织会把财务置于框架的最底层）。”［4］很显然，非营利组织在应用平衡计分卡时，四个维度的位序因为不将财务业绩作为终极目标而发生变化。按照尼文的设置，原来置于平衡计分卡四个维度顶端的财务维度被让位于组织的使命，而财务目标则依据组织的特点，置于与其他维度相当的位置，甚至置于整个框架的底端，这使得价值创造的因果关系也随之改变。以非营利性组织的高校图书馆为例，首先是确立高校图书馆的使命，即为学校教学、科研以及师生员工的知识汲取和更新提供文献信息保障和优质服务。然后展开价值创造的因果关系，即要实现使命，就必须获得读者较高的满意度和积极肯定的评价；而要使读者满意，则要提高组织内部的工作效率，提高文献信息保障率，提高工作人员服务质量；而要提高工作效率和服务质量，则需要从掌握信息技术和不断的知识更新等方面提高工作人员的业务素质。由此显示出，非营利性组织因为最终目标的改变，即由财务业绩目标转变为委托人或客户的满意为最高目标，所以在战略地图构建以及关键绩效指标的选择上形成了自己的特点。

2.2 非营利性组织在战略制定与执行上与企业间的差异

战略学家波特认为：“战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本质就是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略。”［5］企业在竞争中应当选择适合本企业生存和发展的路径，而不是将别人的成功之路都作为自己的企业发展之路逐一尝试。这种路径的选择包括明确自己企业的优势和劣势，然后对市场、产品、客户、服务等元素作出分析和选择，最终形成战略。相比之下，非营利组织并非依赖从市场竞争中获得生存和发展的资源，竞争压力远不如企业。因此，许多非营利组织不习惯将自己的工作规划和目标视为“战略”。作为非营利组织的高校图书馆，一般不存在企业所常常面临的竞争压力，因而在战略制定和执行中具有自己的特点。

2.2.1 高校图书馆具有相对固定的客户群体

对于企业而言，要获得财务的良好绩效，就必须赢得客户和市场。平衡计分卡中的客户层面就是关注企业将战略转变为以客户和市场为基础的具体目标，通过选择目标客户和细分市场，将战略溶入企业的日常行动之中，并接受战略执行的衡量和检验。但作为非营利性组织的高校图书馆在细分市场方面就远没有企业那样复杂。它的组织性质决定了它的客户（读者） 群体的稳定和明确，这一点甚至是公共部门都无法比拟的。高校图书馆在客户层面上所要考虑的最大问题，不是如何增加客户数来提高财务成绩，而是最大限度地提高客户的满意度。

2.2.2 高校图书馆的战略因为竞争微弱而可以坦然面对大众

因为没有竞争压力，或者说没有明显的、直接的市场竞争，高校图书馆的战略可以坦然公开，在全体员工中广泛宣传，使所有员工了解本组织的战略，并在领导层和基层员工之间展开围绕战略的对话、沟通，努力实现全体管理人员和工作人员的行为与组织战略相一致。而企业则不可能肆无忌惮地公开自己的战略。

2.2.3 高校图书馆的战略相对稳定，受组织外部环境影响而改变的几率较小

由于市场全球化，企业面临外部环境的不确定性，诸如经济环境、社会环境、生态环境、法规、客户消费行为等因素都将影响企业基于某一时期环境特点而制定的战略的执行。因此，企业的战略是动态的。相比之下，非营利性组织的高校图书馆由于其使命直接决定了战略目标，而使命的公益性决定了战略的弱竞争性，使得组织无论是愿景和战略都极少受外部环境的改变而改变。因此，高校图书馆的战略相对稳定，受外部环境影响而发生重大改变的几率很小。这种特殊性使得高校图书馆能够在确立战略后的很长一个时期里，专心致志地执行战略。

2.3 图书馆评估标准在一定情况下会成为高校图书馆的“战略目标”

所谓图书馆评估，即通过第三方组织依据由权威机构制定的评价指标体系，对图书馆藏书状况、服务质量、工作绩效等方面进行评估，以确定图书馆在具有可比较性的行业标准中的实际水平状况，展现图书馆已取得的成就和存在的不足，最终证明图书馆存在的价值。相比较组织的战略管理，图书馆评估是从接受评估的图书馆业绩成长中截取一个横断面，具有横向比较和相对静止的特点。从这个意义上说，图书馆评估和由战略的特性所决定的具有纵向和动态性的图书馆战略管理的绩效评估有本质的区别。应该说，当图书馆绩效评估处于在投入与产出之间的效率和效益分析的语境时，可以成为图书馆评估的一项内容；当绩效评估处于组织内部的战略管理语境时，就成为组织为执行战略的自上而下的绩效管理工具了。

由于高校图书馆评估能在一定程度上反映其在学校教学科研中的价值，因此，在实践中，经权威机构确立的评价指标常常会成为一些高校图书馆为获得评估成就而设立的“战略目标”。所以，这种标杆性指标的设立与否取决于组织的价值取向，如果组织管理层坚持本组织使命和核心价值，那么可以将图书馆评估仅作为组织在成长中的一次评估而已，或者将评估作为过渡性的、阶段性的工作目标；如果组织十分在意评估结果对组织成长的影响，那么就会将评估标准作为自己在某一阶段的战略目标。另外，由于历史文化积淀、学校规模、经费来源等方面的差异，同样的图书馆评估标准，对一部分高校图书馆来说，达标或者得到高度的正面评价可能不是什么太困难的事，但对于另一部分高校图书馆而言，可能就需要花费很大的努力才能得到满意结果。因此，在高校图书馆构建自己的战略时，应视本组织的价值取向和实际需要而考虑是否将图书馆评估纳入自己的战略目标中。

3 高校图书馆战略地图的构建

战略地图是卡普兰和诺顿提出的将组织的战略目标转化成可视图形的战略管理工具，它可以自上而下地让组织的每一个人认识到，崇高的组织使命是与每一个员工的日常工作密切相关的统一体。因此，基于平衡计分卡的高校图书馆绩效管理应用模式的构建，就是根据本组织的战略，制定一个持续推进战略的落实和执行的战略分解图，即卡普兰和诺顿的战略地图。根据我国内地以往惯用的分阶段工作目标和计划制定的方法，将传统的五年规划，经过科学的战略制定程序，即组织外部PESTEL六要素（P－政治、E－经济、S－社会、T－技术、E－环境、L－法规） 分析和内部SWOT四要素（S－优势、W－劣势、O－机会、T－威胁） 分析后，形成的战略规划。以Z大学“十一五”建设规划为例绘制战略地图，如图2所示。

将高校图书馆的五年规划按照卡普兰和诺顿的战略地图模式进行转换并分解，是基于平衡计分卡和战略地图的高校图书馆绩效管理的新思路。其基本点是立足于本组织战略来构建组织内部的纵向的绩效管理框架，以便在工作中对照战略地图，评价、检查和反思图书馆的工作，及时发现图书馆的工作是否与战略相一致，或者战略是否具有可行性等等。

4 结语

本文的主旨在于说明平衡计分卡的应用重心在于建立本组织的战略规划，按照卡普兰和诺顿的“战略地图”构建思想，从形式上提出高校图书馆的战略与日常工作相结合的模式，实现本组织以战略为重心的绩效管理。这一点对于非营利性组织，特别是公共图书馆和高校图书馆来说，是运用平衡计分卡和战略地图学理的价值所在。应当指出的是，战略不是玄幻的东西。将传统的五年规划改造成战略，本身具有实用性的意义。当然，改造的过程要经过去粗取精，去除空想，运用“SMART”原则，将原来过于突出的“计划性”转化成能够具体行动的战略，然后通过将战略目标的分解，进一步扩展为融入平衡计分卡的并可进行定时定量评估的绩效衡量指标体系，形成从本组织“五年规划”—战略地图—绩效评估指标体系—绩效衡量和管理的路径。

［1］（美） 卡普兰，诺顿．战略中心型组织 ［M］．周大勇等译．北京：人民邮电出版社，2004．

［2］ （美） 卡普兰，诺顿．平衡计分卡战略实践 ［M］.上海博意门咨询有限公司译．北京：中国人民大学出版社，2009.

［3］ （ 美） 卡普兰， 诺顿．战略地图 ［M］．刘俊勇，孙薇译．广州：广东经济出版社，2005．

［4］ （ 美） 保罗·尼文．平衡计分卡实用指南 ［M］．胡玉明等译．北京：中国财政经济出版社，2003．

［5］ （ 美） 迈克尔·波特．竞争论 ［M］．高登第， 李明轩译．北京：中信出版社，2003．