优化重组再闯关

像所有的东部老油田一样，滨南采油厂的发展也面临重重困难：勘探地域受限，资源品位越来越差，好不容易找到点优质稀油储量，产能建设却与高速推进的城市建设不期而遇。用工总量大，不断增高的人工成本拷问企业持续发展的能力，提高劳动生产率迫在眉睫。因循多年的传统体制和思想观念，制约新时期企业提高发展质量和效益的步伐，老油田走油公司之路亟待破题。面对困难，滨南采油厂一一破解，趟出一条老采油厂质量效益持续提升的新路子。

丛式井，城市中绽放“采油之花”

对稠油产量占据半壁江山的滨南采油厂来说，拥有稀油地质储量460万吨的滨37块，是很稀罕的一块宝地。因其位于滨城区白鹭湖景区周围，一直迟迟未能开发。为切实解决原油生产与景观保护的矛盾，滨南采油厂主动求变，组合41口井的大型丛式井组，集中打井、集中投产，强化滨37块开发。

所谓丛式井组是指在一个井场钻出若干口井，各井井口相距仅有数米，井身轨迹则斜伸向不同方向的地下深处，如同一张大网控制住大面积的油藏。丛式井组开发，仅征地费用就节约1400多万元，最大限度节约了土地，也最大限度减少了与城市建设的冲突。41口井的丛式井组还可节约钻前劳务、管具劳务、钻机搬安、青苗费等费用1200余万元，减少用工125人。

滨南采油厂正逐步完善适合丛式井组的井口计量、集输、注水及视频监控等设计模块，以形成具有滨南特色的丛式井组信息化建设和标准化管理模式。

今年，滨南采油厂80%的新井采用丛式井组模式部署。其中，在单10块南部馆陶组新井地面组建4个井台，形成“井工厂”模式，钻井10口，每口井日产油都在10吨以上，超过设计指标，共节省占地费用172.8万元。

据统计，近两年来，该厂累计建设丛式井组92个，钻井282口，与同数量单井相比，节约用地约400亩。

大班组，释放劳动组织形式的大潜力

滨南采油101队林东11号站采油工吴平所在的班组，除他之外只有两名女工。一旦遇到抽油井调防冲距、更换毛辫子等需要多个男工合力协作的“大活”时，他就只能干着急地坐等队上来支援。

在基层采油队，这样的结构性缺员普遍存在。既然是人员组织结构出了问题，为什么不打破传统劳动力组织形式？

今年开始，101队打破以计量站为基础设置采油班组的固有模式，按照“区域相邻、区块相近、特点相似”的整合原则，将全队33个采油班组整合为13个大班组，每个大班组管理着2～4个计量站，合理加大了班组的管理幅度，优化了管理构架。

原33个采油班组理论定员198人、平均每班6人，通过班组合并，定员优化为147人、平均每班11人，实现了区域人员的统一调配整合。

优化整合后，林东11号站和其他两个站合并成为一个大班组——管井六班，新班组有6名男工、5名女工，有5名新员工、6位经验丰富的老师傅，班组人员在综合素质、年龄结构上的搭配更加合理，“大活”都好干了，战斗力明显增强。

采油101队是该厂产量最高、人员最多、油水井数最多、油区面积最大、位置最偏远的采油队。通过实施大班组管理，与2011年相比，油水井数从312口增加到目前的380口井，人数由267人减少为249人，全队劳动生产率由977.5吨/人·年上升到1004.1吨/人·年。

不只是采油队，滨南采油厂还对集输站库开展大班组管理试点。他们撤销采油一矿污水处理站四级单位机构编制，将其设置为滨二污管理班组，并入油气集输大队二首站。流程上，由单一坐班式管理向综合巡检式管理转变，通过整合班组、专业化重组，人员由两个四级编制121人优化到1个四级编制87人，并且随着信息化管理系统的完善，储油罐计量等岗位还有进一步优化的空间。

对于监测系统，滨南采油厂建立“大监测”格局，撤销采油矿测试队四级单位机构编制，将其水井测试等业务划归监测大队，将全厂7个四级测试队整合为4个，人员由253人整编为148人。

截至目前，滨南厂分别在采油、集输、监测系统进行试点，共优化减少四级编制4个、合并班组33个、减少定员257人。

“更大的意义在于，让大家明白，在采油厂生产建设规模逐年扩大的情况下，通过创新劳动组织形式，完全能够做到定员减少、效率增加，从而有效遏制各单位的要人冲动，调动各单位眼睛向内挖潜提效的积极性。”张宗檩说。

新“四化”，油公司模式的滨南探索

胜利油田今年确定了走油公司发展之路的顶层设计，主要构建原则就是“六化”模式，即管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源最优化、考核效益化。重要保障手段就是以“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”为内容的“四化”建设。

在“四化”建设上，滨南采油厂以建设智慧油田为目标，制定实施了信息化建设规划，逐步完善以视频监控、管线报警、GPS定位等设备构成的生产监控系统，健全以自动化办公、网上业务结算为主要内容的电子商务系统，建立以基层队、集输站库数据实时采集为主的信息化管理系统，为优化基层劳动组织形式提供有效的管理手段。

目前，滨南采油厂分队计量系统已全部建成，实现所有采油队产液量、产油量分队计量；已投入管线监控11条，实现外输大干线泄露报警和故障定位；建立视频监控点21个，今年计划再补充17个，基本覆盖全厂主要油区，实现重点油区的实时监控；在采油203队2号站开展老油田自动化改造试点，方案已完成，正在实施过程中；在新井安装示功图量油装置61台，实现单井产量实时计量。

在推行市场化和社会化服务上，滨南采油厂将食堂和公寓管理、油管杆转运、空心杆维修外包给华滨公司，并正在推进隔热管的生产和维修业务合作。

为解决污水消化难题，滨南采油厂探索实施BOT模式（即建设—运营—移交），由改制企业华滨公司与相关技术单位作为乙方，负责投资建设、日常运行，采油厂作为甲方购买“水产品”，对富余污水实施资源化利用，目前该项目已进入前期准备阶段。

他们还积极探索与油公司一体化合作模式。他们先后与中胜公司和鲁明公司合作，发挥油公司优势，成功解决了林102块储量有效动用以及长期困扰平方王中区南开发的油地关系难题。平方王中区南合作建设方案实施后，预计新增产能4.85万吨，由采油104队负责管理，预计盘活减员50人。

10月30日，胜利油田启动推进油公司体制机制建设试点工作，滨南采油厂成为10家试点单位之一。

厂长张宗檩说：“走现代化油公司发展之路，是企业科学发展的必然要求，要通过对生产流程再造、劳动力结构和管理流程优化，不断促进生产精细化、集约化、专业化、科学化管理，提高工作效率和劳动生产率，持续提升发展质量和效益。”

上产14年，策马再向前。滨南油区勘探开发形势图上，一块块油田连缀成的滨南油龙，正以饱满的精神昂首腾飞。