百时美施贵宝中国求变

刘燕

在经历了几年的战略摇摆期之后，最早进入中国的老牌跨国药企怎样在中国市场提速？

一场圆桌会议在上海一间普通会议室里举行，上海市卫生局、医院、医保局等要员应邀出席。会议室中随处可见的百时美施贵宝LOGO，让参会者既熟悉又陌生。这是一家最早进入中国的跨国药企，但在近年来愈加激烈的竞争中却显现疲态。

面对百时美施贵宝全球CEOLambertoAndreotti率领的11人高管团队，参会代表们言谈并不客气：当年入华的排头兵为何战略摇摆不定、现在才来？在此之前，强生、诺华全球高管频频来华与政府主管部门探讨中国政策和市场情况。

不少现实问题被摆上台面，百时美施贵宝也早已意识到，他们急需一位能加速推动在华新一阶段战略发展的人。兑现这一行动的是法国人Jean-ChristophePointeau，他运作新产品商业化、开拓新兴市场的成绩，使他赢得业界“突破常规的勇士”的赞誉，加上在百时美施贵宝长达13年的工作资历，让这一安排看起来再合适不过。

彭振科的加速时刻

百时美施贵宝中国区副总裁凌蕴弢帮Jean-ChristophePointeau取了一个中文名——彭振科，寓意他所从事的行业与“振兴科技”有关。

想要了解这位勇士，可以翻看他加入百时美施贵宝以来的成绩单。2000年3月加入百时美施贵宝（法国）以来，他曾先后在波兰、法国以及美国总部担任重要职务，成功领导了肝炎、肿瘤、糖尿病及代谢领域的一系列重要产品，如博路定^?、施达赛^?和安利泽^?等上市前和上市工作。“他所在的市场往往都是新产品推出最好的地区。”百时美施贵宝全球商业运营高级副总裁柯碧丽这样评价说。

当然，在以研发新药并迅速上市为价值最大化的医药行业，保持这种运气并非易事。但对于如今把全家都搬到上海的彭振科而言，他说“对将面临的困难和艰辛，已做好准备”。

彭振科正式出任百时美施贵宝中国区总裁已经1年7个月。出发前，他拿出家里十几年前与父亲在上海弄堂里拍下的老照片，拼凑并不算丰富的中国记忆。但当他再次来到上海，这里早已不是当年的模样，他不得不感叹于中国速度，同时让他意识到，面对迅速变化中的中国医药市场，决策者仅仅待在办公室听同事汇报是完全无法做到快速反应和决策的。

于是，从一二线城市再到三线城市，只要有机会，彭振科就亲自去拜访当地医院院长和医生，甚至与病人交流。一次新疆乌鲁木齐之行，彭振科借机还去了当地农村地区，这让他对中国医疗条件的地域差异有了更深的体会。

“实际上，在他来之前的五六年里，公司在中国没有推出什么新产品，但他来了一年半以后，已经推出了两个新产品，另外一个新产品再过几个月马上也要推出了。”凌蕴弢说。

“如果说有个病人死于白血病，或死于癌症，或因为乙肝引发其他疾病，我觉得是不能被接受的，因为针对这些疾病，我们是有创新解决方案的。”彭振科说。第一次体验到这种“无法接受”的感觉，是彭振科还在波兰市场担任总经理时，看到一个只有20岁的年轻白血病患者，在接受了骨髓移植之后，因为没能及时使用抗癌药物进行辅助治疗很快离世。而当时，百时美施贵宝这类药物——施达赛在波兰的上市手续还未完成，医院也无法用药。这让彭振科不断提醒自己，快速推动创新药上市，这不仅是分秒必争的竞争规则，更是一家药企对患者的责任所在。

拉开变奏序曲

彭振科设法在中国市场上提速的时刻，显然并不是这家跨国公司境遇最好的时候。过去10年间，在面临几大重磅产品专利保护相继到期时，这家美国老牌制药企业无论在战略规划还是在公司治理上频遭滑铁卢，公司一度处于“濒临出售”的舆论漩涡中。

专利药到期的日子牵动每家药企的神经。以辉瑞的立普妥来举例，立普妥在全球的年销售额超过100亿美元，辉瑞CEOIanRead曾公开表示：“如果没有立普妥，辉瑞就会成为一个完全不同的公司，它肯定会小很多。”为此，辉瑞一边加快创新药研发，一边加强对增长动力持续走高的中国及新兴市场的投入。2007年以前，辉瑞公司就已在中国上市了40余种创新药品，其中包括8种全球年销量超过10亿美元的药品。

百时美施贵宝也更专注专利原研药研发。2004年，百时美施贵宝开始大刀阔斧精简产品线，从先前约30个疾病治疗领域缩至10个专业领域，并消减700个销售职位；2007年，公司正式提出向生物制药企业转型战略，并剥离了医疗保健业务美赞臣公司、提供创伤治疗产品的康复宝公司以及医疗影像方面的产品及服务业务。通过精简业务范围，百时美施贵宝试图提高管理和研发效率，把精力集中在关键的专业药物研发上，包括癌症、艾滋病、神经疾病和自身免疫性疾病治疗领域。

百时美施贵宝现任首席执行官LambertoAndreotti希望人们不要把目光仅仅局限在专利药即将到期的状况上，特别是百时美施贵宝支柱产品波利维已身处“仿制药时代”这一现状，LambertoAndreotti信心满满地公开承诺，2015年以后，百时美施贵宝的增长“将表现得比任何其他公司都要好”。这背后的基础是，公司转型后实施小分子化合物加生物制药组合研发的策略，这将有助于增加新药研发成功率，促进公司整体运作效率的提升。

事实上，目前百时美施贵宝已有近50个早期研发项目，在研项目中已经约有1/3是生物制剂类。2011年初，其产品线被美国知名的《研发导向》杂志评为制药行业内“最创新的产品线”。

与此同时，彭振科被派往中国，也成为推动百时美施贵宝在新兴市场进行彻底转型的关键一步。跨国药企在欧美上市的创新专利药，在中国等新兴市场的上市方面还存在时间差。重点产品在中国上市的速度，一般比在欧美市场上市晚七八年，不过现在最快的已经缩短至一年。

在彭振科来中国的前一年，百时美施贵宝在中国开展了17项临床试验，而在彭振科到来之后，公司在中国开展37个临床研究项目，涵盖15个新的化合物的研发。利用进一步扩充研发团队，彭振科加快新药在中国的上市步伐，目前两个新产品已上市。

彭振科也在寻找各种方式和途径让百时美施贵宝领导和同事更加认识中国。“我们与其他市场分享最佳实践案例，比如建立糖尿病最佳疾病管理中心，研究并实施最佳糖尿病管理模式是欧美这些国家很想了解的经验和案例。这样的分享，帮助百时美施贵宝其他市场的同事了解中国，并为制定有中国特色的长期战略提供重要依据”。

这些成果直接推动了中国公司地位的提升——被定位为全球四大关键市场之一，即美国、欧洲、日本和中国，直接向全球总部汇报。这为将来的产品上市和内部管理效率奠定非常重要的基础。

生存战略

对百时美施贵宝而言，要加速创新原研药研发，需要强大的研发基础。从2007年起，公司开始通过一项名为“珍珠链”战略的研发计划，寻找市场上有潜力的公司，通过收购兼并、合作等方式来共同研发创新药物。目前已经收购了18家生物创新公司，这些公司分别在癌症、心血管疾病、免疫学等领域有所建树。

在中国，彭振科正逐步推动“珍珠链”战略的延续性计划——“牡蛎”项目，百时美施贵宝拿出具有潜力的研究药物，与中国合作伙伴共同完成开发，加快新药研发上市步伐。

与先声在肿瘤和心血管领域的两度合作是“牡蛎”计划一个成功的案例。在合作中，百时美施贵宝提供具备成为创新药物的化合物，先声负责后期研发工作，二者合作获得关于化合物未来获得审批所必需的各种数据和信息。一旦产品可以上市，先声拥有在中国独家商业化运营的权利，而百时美施贵宝则保留在其他市场的专属权。除了与中国企业合作，百时美施贵宝也首次尝试与清华大学签署了一项有关肿瘤学和免疫学领域新靶点识别和验证研究项目的合作协议。

而深入中国还需提升成熟产品的市场覆盖率，这是跨国药企共同面临的挑战，难度在于价格偏高和渠道不畅。“我以前在美国也工作过，美国市场也很大，但面对中国13亿人口，怎样让这么多中国百姓和病患都能接触到创新药物，挑战非常大。另外，中国每个省和地区监管差异也是一种挑战，我们的业务开展需要针对不同地区的具体法律和执行情况进行调整。”彭振科说。

面对一线城市以外更广阔的市场，彭振科的进攻法则是要保持创新思维及敏感性。百时美施贵宝利用与政府、慈善机构的合作以及旗下基金会，开展公益项目，为偏远地区低收入患者提供创新药品，公司目前累计在中国开展了16个肝炎公益项目。在公共卫生政策方面，以肝炎产品恩替卡韦为例，它先后列入中国最新的国家医保目录、全国各省（直辖市）地方医保目录，减轻了患者负担，让更多患者有机会使用。

为了把上市的成熟产品有效推广至更广的市场，百时美施贵宝还建立了治疗数据库，开展叫做REALM的大规模临床研究。这个数据库不局限于上市前的临床试验，还包含临床应用、治疗的数据。它覆盖了中国一线和二线城市的5333名病人，在这个基础之上再进一步深入到三四线城市的病人，推出名为EVOLVE的临床实验，全面跟踪成熟产品在病人使用之后的安全性、疗效以及它的耐药性等问题。

相较于辉瑞、默沙东等跨国药企与中国本土企业采取的合资模式，百时美施贵宝中国目前更倾向于依靠自身全球性研发和市场的辐射力。作为一个全球战略在中国的执行者，彭振科的新事业才刚刚开始，他能够重新改变百时美施贵宝的中国速度吗？