为什么是燕莎？

杨志杰

老牌高端百货商场燕莎，对客户资源的再认知，引发了一场商业革新，创造了一串梦幻般的增长数据。

在车河中艰难驱车前行的刘馨，焦急的盘算着将要购买的商品。

从国贸驱车向北，倘若不堵车，到燕莎桥的车程总在15分钟以内。在这一段三环路的两侧，耸立着很多能够印刷到明信片上，彰显商业北京的地标性建筑。从燕莎桥再向北，是三元桥，车在这里打一个转，可以直奔首都国际机场。

刘馨的目的地是燕莎桥边上并不高大的黄色建筑：北京燕莎友谊商城。这里的每一次购物经历，都令她充满期待。

这家成立于1992年的北京城第一家高档奢侈品商场，是城里的一个故事。在小说里它有着“血洗燕莎”的桥段，在10多年前北京人的口中，它是调侃时的“四大傻”。

说起来燕莎，如今似乎有一些老旧，但刘馨仍习惯于在此购物，每年她在燕莎“扔”出去的钱有几十万元。

时间已近圣诞，相比车外寒冷的空气，阴霾的天空，拥堵的道路，在燕莎，等待刘馨的是心仪的商品，温暖、舒适的VIP室，免费茶点和一个被她称之为“小郑”的客户经理的一对一的专业导购服务。

上午10点，穿着红色风衣的服务员打开燕莎的大门，略显矜持的售货员们成排成列的站在货位前，像很多年来一样安静等待顾客到来。相比过去，得益于对客户数据的掌握和运用，现在的燕莎对顾客的光顾，多少有一些预知，也会尽力去做一些引导。

作为燕莎的至尊卡会员，刘馨享受了到一些有针对性的服务，除了免费VIP室和茶点外，在燕莎，刘馨可以免费停车，可以免费包装礼品。燕莎同时也为刘馨提供了DM直投、互联网账户等服务——通过网络账户，刘馨随时可查询自己的购物额度、积分额度、电子券额度等信息。燕莎同时也向刘馨提供了异业服务，例如在机场通关时的免费VIP候机室，年度旅游线路等。

燕莎有两类会员，年消费额超过10万元的是至尊卡会员，其他的是普通卡会员。相比刘馨这样的至尊卡会员，普通卡会员享受到的服务要少的多，并且多以积分兑换异业服务或礼品的形式体现。燕莎目前有21家异业联盟商家。

严格来说，燕莎的这些服务并不特别，很多高端商场，也会提供类似服务。这些服务的意义也不仅仅在于增加会员的黏性，更重要的是燕莎能够将会员从进店的顾客中提取出来，从而得以面向会员展开运营。

这些服务也并不是燕莎会员策略的全部，或者说，这只能算是浮出水面的冰山之一角。在水面之下，无论是至尊卡会员，还是普通会员，都是一串串的字符，被系统高效收集、挖掘和分析，燕莎也凭此制定出了各种产品、营销和销售策略。

会员们每次购物体验的微小提升，都在水面之下经历了千百次的计算，而体验一点一滴的改进，也给燕莎带来了丰厚的商业回报。

以客户为核心是燕莎全新的商业模式。目前，燕莎至尊卡会员有1.1万人，在过去的一年里，燕莎商场旗下三家店，北京燕莎亮马桥店、金源店和山西燕莎太原店，加起来的销售额是44.8亿元。其中，这1.1万人的贡献额超过了50%。除了1.1万的至尊卡会员外，燕莎还有25万左右普通会员。所有会员的消费总和，已占到了燕莎总营业额的70%以上。

商业模式的逆转

向以会员为核心的商业模式的转变并不容易，如果不是因为市场倒逼的话。

2008年，燕莎在高端奢侈品百货市场的江湖地位，几欲动摇。此前多年来所保持的销售、利润阶梯式增长的趋势，显出疲态。在此前的一年，主力店燕莎亮马桥店的月均交易笔数甚至出现了负增长。当时，高端百货市场群雄并起，对市场、对客源、对品牌的争夺日趋惨烈。而燕莎本身也面临着盈利模式简单、品牌资源瓶颈、目标顾客流失等诸多挑战。

从燕莎成立之初就进入燕莎负责信息化的马爱杰说，燕莎的核心竞争力，不仅仅是地理位置的优势，市场的品牌地位等，而更多来源于燕莎近20年的客户积累。面对数十万的客户资源，燕莎当初并没有进行有效的管理和运营。马爱杰是北京燕莎友谊商城信息中心主任。

在国外，会员CRM系统早已是零售企业的必做之课。马爱杰也曾去美国考察，经营客户资源几乎是每家商场的核心商业机密，涉及企业组织架构、业务流程，机制、体制等多领域的调整和重构。

百货商场的业态可简单划分为自营、联营和购物中心等。自营是指商场自己采购，自己定价，自己销售；联营即商场以较低的租金引进商家，并与商家捆绑在一起，分享商家一定比例的经营收入；购物中心则是完全出租场地给商家，商场靠租金维护运营。

燕莎的经营模式是以自营为主，同时也引进了一部分联营商家。在多方调研后，燕莎的管理者们发现，想要深度运营顾客资源，最关键的是推动企业从以商品为中心的模式向以顾客为中心转变。

“以顾客为中心是个陈词滥调，大家都这么说，真正去做，能做到什么程度，并没有明确的概念。”马爱杰说，以顾客为中心不是喊口号，做宣传，需要商场做出根本性的转变。

以商品为核心的商业模式，是由上游供货商所驱动的；而以顾客为中心的商业模式，则是由下游最终客户需求拉动的。

国内传统商场大多以商品为中心，商场开业需要招商引资，需要填充货柜和货架，顾客的需求，多取决于采购部门的预判，高级买手们将事先替顾客做出想象。以买手推动的商业模式，根本上是以供货商为核心的。

燕莎在成立之初，享受到了以商品为中心的红利。当时市场挑战者少，燕莎又有先发优势，高级买手们或许并不了解顾客的想法，但是凭借自己的商业直觉，凭借自己掌握的信息优势及在全国乃至全球市场的考察，买手们分析出市场趋势，引入商品和厂家，培育顾客的消费习惯。在这十几年里，燕莎建立了完备的ERP系统和供应链管理系统。

现在，激烈竞争的市场环境，让顾客有了更多选择；互联网铺面而来，使得顾客掌握了更多的商品信息。这时候仍旧以买手为中心，难免会出现进销脱节的问题，买手对市场的判断，难免出现失误。体现在商业上，最简单的表象是，库存增长，经营挑战频发。

所谓以顾客为中心，即通过挖掘和分析顾客的喜好与诉求，了解他们趋势性的消费倾向，进而引导采购和供货商，生产和引进相应商品。具体而言，即对顾客数据进行分析，针对顾客们的需求，将信息反馈给买手，让买手依据这些信息做出采购决策。

“只有顾客说了算，才能找到适销对路的商品。那么，如何让顾客说了算呢？”马爱杰说，商业流转应时时刻刻围绕顾客展开，面对数十万的顾客，传统的管理方式望尘莫及，不依靠IT技术根本无法实现。

2008年，由于国内没有先行者的经验，马爱杰和他的团队只能凭借手中掌握的国外资料，同时结合商场的需求“闭门造车”。据马爱杰介绍，细节工作繁琐且繁多，前期需求调查的时间大约是两个月，而CRM系统的最终完工，是在一年半之后的2009年末。

尽管如此，在对客户资源的经营领域，燕莎在国内的商场中再次具有了先发优势。基于客户导向的商业模式，面向会员的数据挖掘和利用，使得燕莎在过去的三、四年中，年销售额增长了近3成；年净利润从5000万～6000万元左右增长到了年3.1亿元，而此前净利润增长速度仅为20%。

按照马爱杰的描述，CRM系统的建成，让燕莎近20年的信息化建设，实现了从量变到质变的飞跃。“此前的ERP、供应链管理、财务管理、人力资源、办公自动化等各种系统，提升的都是工作效率，而CRM解决的是工作效益。”马爱杰认为，信息化建设的目的不仅仅是为了工作效率，根本还是为了工作效益。

权利的重新分配

伴随着CRM系统的上线，顾客服务部建立了。

以会员为中心的商业模式在燕莎催生了全新的部门：顾客服务部，也催生了全新的岗位：高级卖手，小郑是其中的一位。

燕莎的顾客服务部与CRM系统其实是一枚银币的正反两面。没有CRM系统，顾客服务的工作将无法开展；没有顾客服务部，CRM系统所做出的分析和决策也将无法落地。

CRM系统是顾客、高级卖手与高级买手之间的信息通道，意味着新的商业逻辑。

这一天，小郑等到了刘馨，在VIP室中，她们首先聊了聊天气和花边新闻。现在，小郑已经算是刘馨的朋友。每次刘馨到来，她都会为她提供一对一的服务。

小郑除了需要陪同刘馨购物外，还需要在日常生活中与刘馨保持紧密沟通，了解她的需求、喜好和动态。小郑还需要具备必备的商品知识，以备解答刘馨关于购物的各种问题和疑虑。同时刘馨的要求和建议等各种信息，也将被小郑记录到系统当中，之后有专门的团队追踪和落实。当然，小郑也会不断更新刘馨在燕莎会员库中的定位。

在燕莎，从总部到门店，像小郑这样的高级卖手，有100多位，他们是从不同部门抽调而来的高手。会员卡与卖手的关联，是在顾客服务部成立之后开始的。燕莎的1.1万至尊卡会员交际广泛，乐于传播，勇于消费，且贡献巨大，是会员经营的重中之重。每一个至尊卡会员，效仿“股票经纪”，燕莎都为其提供了一对一的客户服务经理，也就是卖手。

现在，每个卖手手中都有着上百个需要一对一服务的至尊会员。小郑是他们当中的姣姣者，她手中不仅有着500多位至尊卡会员，同时她也能叫出他们每一个人的名字，她熟悉他们。

这得益于小郑的跨界工作。对于小郑而言，与顾客沟通，陪同顾客购物，向顾客提供个性化服务等，并不是她工作内容的全部。频繁、高效的使用CRM系统，基于系统对各种顾客数据进行了解，做出分析，并制定待客措施等，才是她的杀手锏，也占用了她更多的工作时间。

事实上，燕莎对高级卖手的考核也要求他们必须更多的使用系统。燕莎考核高级卖手时，会向他们出一张考卷，而测试的内容就是他们每个人手中的至尊卡顾客的各种信息，卖手要想取得好成绩，就必须通过系统充分了解顾客知识。

相比普通会员，燕莎的卖手们在至尊卡会员身上，花了更多的心血和时间，这也是燕莎各项经营数据中，利润增长最为明显的原因之一——高端客户对价格的敏感度更低。

卖手除了服务顾客外，另一个重要工作是向买手反馈有关会员和商品的各种信息，买手有责任也有义务依据这些信息，做出实时调整。以买手为第一推动力的商业时代一去不返了。

现在，燕莎的顾客服务部每个月都会提交两个分析报告，所有中、高层的管理者们都会参加报告的分析会议，依据报告提出的整改意见，做出相应的商业调整。这两个报告一份关于会员，一份关于供货商。

有一天，小郑找到了马爱杰，她希望CRM系统做出调整，以保证客户资源交接时的信息安全。这不仅需要系统在设置时添加新的域，也需要公司的组织结构做出相应调整。简而言之，每个顾客服务部的员工手里都有着大量客户资源，当这个员工退休或离职时，新的员工接手，系统需要做大量的重新设置，同时，也难保信息不被泄漏。小郑的建议是，在系统日常运行时，为每个员工设置自己背靠背的B角，当一个员工离开了，B角员工可以在系统中迅速顶上。

信息中心需要小郑这样的一线人员不断反馈新的需求和体验，以使得分析工具更趋完善，分析方式更加多样。马爱杰也希望小郑这样的卖手越多越好，在他看来，燕莎的CRM系统，还远未发挥出最大效力，只有尽可能多的使用分析工具，会员资源的潜力才能发挥到极致。

顾客服务部已成为燕莎最核心的部门，它的成立，改写了燕莎传统的商业模式。

燕莎的数据游戏

然而在顾客服务部成立之初，顾客服务部的员工们其实并不知道自己要做什么，而更大的问题在于，当时的卖手手中并没有客户资源，一切似乎要从零开始。

这并不奇怪，与国内大多数商场相似，燕莎并非没有会员卡，真正没有的是可做分析和运营的会员数据。与各种各样机构发行的会员卡相同，从1999年起发行的燕莎会员卡，只有一个核心功能：积分。

当时的会员数据库，80%的会员没有手机号，大量会员使用假名，至于其他的会员信息更无从谈起。此外，燕莎对会员卡的管理也较为混乱，会员积分标准不一，各门店间会员信息无法共享，会员消费纪录也并不完整。

虽然燕莎当初有35万名会员，但到底有多少人能够平滑进入会员中心时代是个挑战。

马爱杰的团队对卖手们开展了十数次的培训，新旧会员卡的并行终于开始。燕莎规定的并行时间从CRM系统上线算起，持续1个月，之前燕莎做了大量宣传和告知工作，恳请会员换卡。

换卡时，会员必须使用身份证，而且必须提供7到8项基础信息，包括姓名、性别、年龄、手机号、通信地址等，另外燕莎也恳请会员提交10多项可能会涉及隐私的辅助信息，如购物偏好、公司级差、职业范围等，由会员选填。

对于马爱杰而言，必填的基础信息，已可以支撑数据的挖掘和分析了。燕莎的CRM系统与ERP、财务、供应链等各种系统实现了对接，并采用了统一的数据库，只要会员购物时刷卡积分，其消费的详细数据就会被积累，并与各种经营指标关联起来，以便深度分析。

会员卡的换新，考验的是顾客对燕莎的品牌认知，即使在之后的很长一段时间里，燕莎仍旧为老卡会员保留了积分，提供了换卡服务，但算上几年来新增的会员及老卡会员的激活，燕莎最终的会员规模停留在了25万左右，其中核心资产是1.1万至尊卡会员。

马爱杰说，一般而言，CRM能帮助商场做四件事，一是促进卖场销售；二是支持门店营销；三是提供更好的服务；四是让信息化真正成为管理的技术手段。

这四件事都离不开对海量数据的分析。燕莎CRM系统可对会员的年龄、职业、交易金额、毛利额、入会时间、来店次数、品项数、品类占比、门店偏好、品牌偏好等大量数据进行统计整合，并开展分析。分析内容包括RFM综合分析（Recency、Frequency、Monetary）、群组筛选分析、会员结构分析、会员服务分析、会员价值分析、活动效果分析等。

这些分析结果可以直接转换为商业应用。以支持门店营销为例，通过群组筛选功能，燕莎可统计出某一年度消费额在3万元以上，只买服装而不买化妆品的女性会员，卖手通过多种方式调研，可以了解这些会员不曾购买化妆品的原因，比如没有喜欢的化妆品品牌，或者员工服务不专业等，进而反馈给相关部门，做出调整。

燕莎同时可以筛选出喜好化妆品的顾客，通过短信群发等手段，通知她们化妆品促销活动的时间，商品知识讲座的时间等，吸引她们参加；可以将会员划分为周末型、日常型、晚上型、随机型、活动型等各类群体，针对不同类型的会员，展开有针对性的沟通联系和时段促销。

以时间为纵轴，以商品、门店、楼层、品牌等的对比为横轴，通过多维度、多角度的分析，CRM将帮助燕莎掌握到商业表象背后所隐藏的逻辑和趋势，使得信息化真正成为管理的技术手段。

例如，系统会为店长和买手，分析出一个周期内会员更为关注的品类和品牌，某个商品品牌的销售趋势，会员的消费趋势，各个楼层、各个商品区域的销售趋势等各种各样的趋势信息，还会告诉他们原因，为他们的决策提供支持。

无论是自营商品供货商，还是联营商品供货商，燕莎都会向它们定期提交数据分析报告。

供货商可以了解自己品牌的消费数据，了解品牌在竞争品牌中的销售排名，了解品牌在会员市场中的占比和增长率排名，了解会员对自己品牌、品类的满意度，了解会员的购物习惯等，从而优化供应链。

马爱杰举了例子。比如说一家供货商忽然发现，自己的产品，之前排在燕莎销售榜的前10名，一夜之间掉出了前10，那么其马上做出调整，销售不利的形势就会快速被扭转。一般而言，针对这种情况，供货商有两种办法，一是调整驻店人员，二是调整商品结构，比如从单品类的少品种供货，转向多品类多品种供货。

对客户资源的经营，帮助燕莎创造了变魔术式的增长轨迹。在这个过程中，IT的作用毋庸置疑。经营理念从商品为中心向顾客为中心的转变需要IT的支持，IT催生了顾客服务部的成立，从而促成了传统百货卖场由买手主导的商业模式向卖手主导的转变。

“从1992年开业起，燕莎就在做信息化建设，但那时候的IT只是一个边缘部门，系统也可有可无，到了现在，IT已经不是可有可无的事情了，IT和业务的界限也已经模糊，IT就是业务本身。”马爱杰说。