面向精益建造的末位计划者体系组织扁平化机理探究

杨高升， 徐 新, 陶 玲

(1.河海大学 工程管理研究所， 江苏 南京 211100；2.中铁第四勘察设计院 工程经济设计处， 湖北 武汉 430063)

末位计划者体系(Last Planner System)在精益建造理论中占据核心地位[1]，其在过去的15年间逐渐形成了一套具体的应用指导方针。与传统的项目管理工具(如CPM)相比，其特色是在施工中实现更强的预测和控制能力。

有关末位计划者体系的既有研究已经从不同的视角展开。Rafael Sacks从竞争与合作的视角剖析加强计划行为可靠度的必要性[2]，Zofia K Rybkowski从制造业“看板”的角度解释末位计划者体系的精益本质[3]，Bruno P Mota从系统动力学视角出发，模拟末位计划者体系的动态性和系统性[4]。与上述基于工程项目现场的研究方法不同，Luis F Alarcón等人则从市场波动出发揭示了末位计划者体系的长鞭效应[5]，另外，从行为科学和社会学角度出发审视末位计划者体系及其他精益建造工具亦成为近年来的主流，如Macomber从语言行为学视角分析末位计划者体系的“承诺管理”流程，认为末位计划者体系的应用就是对计划制定者所做承诺的管理[6]。

值得注意的是，末位计划者体系强调权力下放和末位计划者参与的扁平化组织结构，对传统的金字塔式的组织结构提出挑战，该视角下的授权思想探究将回归到末位计划者体系内涵本身，有利于精益建造理论的补充和完善。

1 理论基础

1.1 末位计划者体系

当计划者把所做计划推给一线的作业人员，而在计划进一步制定调整时却不将计划执行者纳入进来时，这类工作计划便难以实施。同时，基于自身对现场的预判所制定出的短期工作计划，并未考虑作业人员的可靠承诺，故很有可能在实施时不达标[7]。

由Glenn Ballard和Greg Howell开发的末位计划者体系(Last Planner System)，是一个用来协助稳定工作流、提升计划预见性并减少施工操作不确定性的生产计划和控制体系[8]。末位计划者体系协助赋予末位计划者(通常是班组长、工头或设计团队领导者)以所需的权力、信息和物理、社会空间来协作性地做决策，并赋予他们以资源一起来执行决策。与此同时，末位计划者体系帮助团队里的每个人作为一个决策者来锻炼技能。末位计划者体系提倡在项目计划制定时遵循以下原则：

(1)当接近工作执行时做出更加详细的计划；

(2)联合那些即将执行工作的人开展工作计划的制定；

(3)以一个团队的形式提前识别并移除工作约束以使工作准备好，并提高工作计划的可靠度；

(4)做可靠的承诺，使项目参与者协调并积极协商以共同驱动工作的开展；

(5)通过发现深层原因从计划失败中学习，并采取预防措施。

1.2 组织扁平化与授权

狭义的扁平化组织，是通过减少管理层次而破除自上而下的垂直高耸结构，它通过裁剪冗员来建立起一种紧缩的横向组织，进而增加管理幅度，达到使组织敏捷而富有弹性的目的。其典型特征是：(l)聚焦于工作流程；(2)简化纵向管理层次；(3)资源和权力侧重于基层；(4)以顾客需求驱动[9]。扁平化组织本质上是一种新型的知识体系，该组织结构有利于知识自下而上的传播[10]，其竞争优势的建立在于如何通过在一个精益的组织，对组织所拥有的知识进行整合、管理和创造，从而更直接地面向用户。因此，组织扁平化的精髓在与通过适度授权实现知识管理的最优化。

故而与扁平化相辅相成的授权成为一种必然趋势。Conger等将授权定义为一种提高自我效能感的过程[11]。根据概念内涵，授权可以分为两种：管理授权(授权行为)和心理授权[12]，管理授权的核心是权力的分享或转移，管理授权的大小包含授权广度和授权深度两方面，从被授权对象的角度看，即参与程度和参与力度。Spreitzer认为心理授权(Psychological empowerment) 是指员工对其工作“工作意义、自我效能、自主性和工作影响”的认知[13]，其中，工作意义是指根据自身标准来看待工作对个人的价值；自我效能是对自己完成任务能力的评价；自主性是个人对工作决策的自主性感知；工作影响是个人对组织战略、管理或工作结果的影响程度。亦即，管理授权强调领导者或管理者的授权行为，心理授权是下属或基层工作人员对授权行为的心理反映。

Bowen和Lawler[14]认为，授权就是“和一线员工共享能促使他们理解组织绩效并为之奉献的知识，提供给他们能影响组织方向和绩效的决策权”，这是末位计划者体系的题中之义。末位计划者体系营造的正是一种特殊的扁平化组织。其特殊性在于，赋予末位计划者的权力为参与计划制定的权力，这与常规扁平化组织最大的不同在于并未精简部分中层管理队伍，项目团队这类临时性组织中的人员结构并未发生实质性变化。

2 组织扁平化视角下的末位计划者体系的机理探究

2.1 研究假设

既有研究认为，在能动的组织结构和分权体系作用下，可以充分发挥团队的能动性，对不同目标管理的灵活性更强，资源效率显著提升，同时有利于组织在技术水平和管理技巧上进行创新[15]。因此本文提出如下假设：组织扁平化因管理授权的付诸实施而实现，进而提高员工的心理授权度，从而提高团队管理绩效。即采用末位计划者体系→管理授权→组织扁平化→心理授权→项目团队管理绩效提升。

2.2 结构方程模型

本研究所编制问卷中的心理授权量表采用Spreitzer所编制的成熟量表，该量表包含四个子项，每个子项包含三个陈述，利用主成分分析法确定每个子项中的主陈述，形成四个问题，分别对应心理授权的“工作意义”、“自我效能”、“自主性”和“工作影响”四个维度。本调查的管理赋权以“专业分包商参与计划程度”和“班组长与现场管理者交流程度”作为度量标准。团队管理绩效以“成本改善满意度”和“进度改善满意度”作为度量标准。

其中，测量方程如下

员工管理授权度量：

χCY=λCYξGL+δ1;χJL=λJLξGL+δ2

(1)

员工心理授权度量：

yYY=λYYηXL+ε1;yXN=λXNηXL+ε2

(2)

yZZ=λZZηXL+ε3;yYX=λYX+ηXL+ε3

(3)

团队管理绩效度量：

yCB=λCBηJX+ε5;yJD=λJDηJX+ε6

(4)

该假设模型度量结果的模型：

(5)

式(1)～(5)中，χCY(参与程度)、χJL(交流程度)、yYY(工作意义)、yXN(工作效能)、yYX(工作影响)、yCB(成本改善)、yJD(进度改善)为该模型的内生变量；λ和γ是各因子模型的因子荷载；δ、ε和ζ是残差。

2.3 数据来源及分析

研究通过建立标准调查问卷获得数据，该问卷大部分问题采用李克特5点等级量表，分别代表“1—非常不同意”、“2—不同意”、“3—中立”、“4—同意”、“5—非常同意”，个别量化较明显的问题采用百分比制，再对应转化为李克特量表的数值，如0～25%对应1，25%～50%对应2，依此类推。所有调查过程采用网络问卷加项目经理传班组长后反馈，取均值四舍五入的方法，主要发放平台为Linked in的Last Planner Users Groups(末位计划使用者用户组)、Lean Subcontractor Institute(精益分包商组织)、Lean Construction Network Groups(精益建造网络小组)和Yahoo网的IGLC Groups(全球精益建造联盟组)，调查时间为2012年12月到2013年3月，共收回综合问卷97份，其中有效问卷76份，有效率为78.35%。表1中的27个样本是整理干系人所在项目相同，剔除精益研发类项目后所得的典型工程项目列表。

表1 运用末位计划者体系的项目中授权-绩效问卷典型问答

续表

本研究采用SPSS 17.0和Amos 7.0进行统计分析，具体进行的统计分析包括：对正式调查所获得的数据，首先采用验证性因素分析和信度分析考察了问卷的信度和效度；然后，采用结构方程模型技术考察管理授权与心理授权、授权与项目管理绩效之间的关系。

问卷信度和效度检验(表2)：心理授权量表的可靠度测量显示Cronbach’s Alpha系数是0.805，管理授权量表的Cronbach’s Alpha系数为0.634，团队绩效量表Cronbach’s Alpha系数为0.670，均大于或接近0.7，表明问卷的信度较好。通过KMO和巴特利球体检验可知，KMO=0.799>0.5，p=Sig.小于0.05，故该问卷结构效度很好。问卷内容来源于使用过末位计划者体系的企业或项目现场，能反映团队的组织扁平化特征，因而问卷具有良好的内容效度。

表2 调查问卷信度和效度检验相关参数统计

根据Baron的中介效应检验方法[16]，员工心理授权在管理授权和团队管理绩效关系中起中介作用须满足下列条件：(1)员工管理授权与员工心理授权显著相关；(2)员工管理授权与团队管理绩效显著相关；(3)员工心理授权与团队管理绩效显著相关；(4)当员工心理授权介入员工管理授权和团队管理绩效的分析时，员工管理授权与团队管理绩效的关系消失或显著下降。

运用SPSS17.0中的“典型相关语法Canonical correlation.sps”计算，以p<0.01作为筛选标准，得出员工管理授权、员工心理授权和团队管理绩效的典型相关系数。如表3所示，员工管理授权、员工心理授权和团队管理绩效均显著相关，满足上述中介效应检验的前3组条件。此时，再对比两种情形：(1)员工管理授权对团队管理绩效的直接效应，如图1所示；(2)引入员工心理授权的中介后，员工管理授权对团队管理绩效的效应，见图2。对问卷量表运用AMOS 7.0进行模型的验证性因素分析，由于χ2/df小于3则模型较好； NFI、IFI、TLI、CFI越接近1越好；RMSEA处于0和1之间，临界值为0.08，越接近0越好，从表4的验证性因素分析结果可以看出，各模型均得到了数据支持。

表3 各变量描述统计和相关系数矩阵

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001(双边检验)，括号为各变量的alpha信度系数。

图1 员工管理授权对团队管理绩效的直接效应结构方程路径(标准化后)

图2 引入员工心理授权中介后的结构方程路径(标准化后)

对图1和图2进行比较，各因子荷载均大于0.5，在管理授权与团队绩效直接效应中，两者的路径系数为r=1(p<0.01)。在引入心理授权中介后，两者的路径系数为r=0.67(p<0.01)。比较两者的系数变化为0.33，t变化显著。因此，心理授权在末位计划者体系创造的组织扁平化与团队绩效中起到中介作用的假设成立。

综上，末位计划者体系在组织扁平化视角下的提升机理是：通过管理授权(总承包商赋予各分包商、项目经理赋予各班组长计划制定的权力，并鼓励计划制定者达成详尽的交流)，使项目团队由一般组织升级为扁平化组织，这种组织的形成有效增强团队成员的心理授权度，使被授权人员在个人能力、影响力、工作意义感知和工作自主性上得到显著提高，在能动的组织结构和分权体系作用下，充分发挥团队的能动性，对不同目标管理的灵活性更强，资源效率显著提升，进而在工期、成本等方面提升整个项目团队的管理绩效。

但末位计划者体系在应用上并不意味着完全分权，组织的决策效率取决于决策权和知识之间的匹配程度[17]，即末位计划者体系在适用时必须做到适度分权，其决策权最优分配位置一定处于绝对集权和完全分权这两种极端情形之间，并受到两条决策成本(信息传递成本和代理成本)曲线特性的影响，如图3所示。

图3 末位计划者体系的最优决策权分配位置

3 分析与讨论

首先，本研究指出末位计划者体系的组织扁平化本质和扁平特殊性，强调精益建造思想并非侧重于一味减少浪费。第二，从组织行为学和心理学视角出发，沿着组织扁平化的决策授权维度，展开实际调查，挖掘出末位计划者体系提升项目管理绩效的组织本质，即通过授权行为，增强项目团队成员的心理授权度，在能动的组织结构和分权体系下提高项目管理绩效。第三，考虑授权决策的收益和成本，提出末位计划者体系最优决策权分配的理念，为继续研究精益建造的科学应用提供思路。

在借鉴吸收国外兴起的组织和分权理论的同时，末位计划者体系应用的研究必须认识到，中西方文化背景和国情差异下的权力距离差异性也会在一定程度上影响中国文化背景下员工心理授权的形成[18]，这是末位计划者体系在我国应用的重要障碍之一。因此，精益建造思想本土化的路径分析也是后续研究努力的一个方向。

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