谋定而动 再展宏图

　　距离重庆最繁华的商业区——解放碑标志性建筑不足400米处，一幢20层高的圆形大厦是目前重庆银行总部所在地。与此同时，嘉陵江与长江交汇处，重庆银行新办公大楼正在建设中，在这片未来重庆金融机构聚集之地，不久以后重庆银行将在此开启新的篇章。然而，所有与重庆银行共同成长过的人不会忘记最初的那段艰苦岁月，更会铭记解放碑这栋大楼里重庆银行的浴火重生。在重庆银行董事长马千真的办公室里，我们见到了这位在重庆金融业颇具声望的女银行家。她说自己的银行从业经历只有短短五年的时间，可是熟悉她的人知道，从管理公司财务，到执掌重庆财政，再到出任重庆银行的掌门人，几十年来她一直跟钱打交道。在重庆银行著名的“龙虾三吃”重组方案中，她更是代表地方财政全程参与并给予大力支持。对于重庆银行的前世今生，虽未经历，犹胜亲历。
　　脱困局，定则谋动
　　1996年9月，重庆银行由37家城市信用社及城市信用联社改组，连同重庆市财政、部分区县财政、有入股资格的企业共同发起成立，这是长江上游乃至中国西部地区最早的地方性股份制商业银行。
　　成立之初，重庆银行同样没能避免早期中国城商行共同的梦魇：不良资产高企、人员素质低下、业务品种单一、内部管理粗放，甚至一度徘徊在生死边缘……。2003年，重庆银行149亿元的总资产背负着总计高达39.2亿元的不良资产，不良贷款占比高达42.5%，资本总额不足3亿元，资本充足率为—27.1%。这一年春节刚过，时任重庆市常委、常务副市长的黄奇帆带队前往重庆银行调研考察，随后提出了改变重庆银行命运的重组战略——“龙虾三吃”，即先增资扩股，然后债务重组、引入战略投资者，最后整合上市。这个方案的特别之处就在于，它把增资扩股、剥离不良和引资上市有序组合在一起，环环相扣，步步相连，成为一个精彩的重组案例。马千真代表地方政府全程参与了这一重组过程，当时还是重庆市财政局局长的她被分配的任务是：为资产重组减税减负。回忆起这段往事，马千真笑着说，“当时不知道今后会来重庆银行，否则会为重庆银行多争取一点财政支持”，“我们仔细研究了当时重庆银行的盈利情况，一年的减税额大概3000万元，就是按年均增长30%计算，五年也就将近两个亿。最后我们制定出了将重庆银行2005年至2009年的五年应缴市级地方税收，作为渝富公司收购重庆银行不良资产的财务费用的方案，以支持重庆银行的改革”。或许就是从那个时候开始，她和重庆银行就结下不解之缘。
　　“龙虾三吃”的方案取得了巨大的成功，2006年末，经过对不良贷款的剥离、清收、转化、核销等工作，重庆银行不良贷款降至8.54亿元，不良贷款占比下降到4.93%，资本充足率提高到9.71%。同年底，香港大新银行签署了以每股2.02元价格转让17%的重庆银行股份的股权转让协议，从而使重庆银行形成了国有、民营和外资共同参股的股权结构。重庆银行从此迎来大发展。从2006年开始，重庆银行的资产规模从326亿元跃升至2011年的1272亿元，不良贷款率下降幅度达到90%，净利润保持年均48%的高增长率。仅从2009年到2011年，最近三年重庆银行上缴给地方财政的税收就达到了9.4亿元。2007年9月，重庆银行向中国证监会正式递交了上市申请，此后不久，马千真在重庆银行的职业生涯也正式开启。
　　在重庆市财经界，马千真历来以为人果敢、做事果断而著称，是不折不扣的改革派。在2006年中央号召彻底取消农业税及各种不合理收费之前，在市领导的支持下，她就积极推动重庆市在2005年全免了农业税，从而使得重庆农业税改革走在了全国的前面。她执掌重庆财政期间，积极推动预算制度改革，在全国率先推出财政部门预算追加听证会，此举对防止资金分配中的暗箱操作，从源头上防治腐败具有重大意义。2008年，时任重庆市常务副市长黄奇帆代表市政府交给马千真一个新的任务：率领重庆银行推进上市。马千真也就此从政界转战商界，正式开始她的商业银行之旅。对于这一转型，有人评价道：从政府核心部门的“马局长”到主要地方银行的“马董事长”，身份变了，作风没变；职位变了，口碑没变。
　　立规划，不预则废
　　“我来到重庆银行的时候，重庆银行已经度过了最困难时期，甚至可以说正处于一个发展最好的时期，越是这个时候，我们越要头脑冷静。重庆银行冲出了困境，又面临着如何发展，走什么发展道路的问题，如何保证今后的发展速度不掉队，具有可持续性，就必须明确未来重庆银行的发展方向，给大家一个明确的指引。”马千真所说的这个指引，在她来到重庆银行三年以后，落实为重庆银行新五年规划。
　　事实上，重庆银行也是国内最早编制五年战略规划的城商行之一。2006年，重庆银行委托德勤公司编制了2007～2011年战略发展规划，当时全国还只有两三家城商行开始编制战略规划。此规划对于推动重庆银行在过去五年中的发展起到了一定的作用。但是新五年规划编制的内外部环境和以往相比都发生了很大变化。从外部环境看，受经济危机影响，中国经济处于下行周期，国内金融市场竞争更加激烈，利率市场化步伐加快，城市商业银行面临着一个更加复杂的经营环境。从内部看，城商行必须从成本、风险、收益的整体平衡角度去创建一个良好的内部控制机制和资本管理机制以应对市场竞争和不断强化的资本监管要求，这就涉及到未来的发展方向、业务结构调整和内部激励约束制度的重新调整等等问题。这些新的问题，也使得新五年规划在编制主体上和以往有所不同。
　　“以往，我们的各项业务刚刚起步，规划在一定程度上要解决的是从无到有，从不规范到规范的问题。所谓搭台唱戏，可是我们对于怎么搭好台子都没有清晰的概念，所以在上一次编制规划中，选择由外聘机构提供专业的意见。”事实也证明，上一份规划对于重庆银行公司治理架构、业务结构、制度设计上还是发挥了方向性的作用。但是外部人士编制本行规划始终存在一个问题，“企业规划是企业前进的指南，规划不能停留在纸上，成为空中楼阁，还必须具备良好的可执行性，要落地。也就是说，表面看规划是一个方向性的东西，但是它却影响这几年我们工作的方方面面，我们的每一项工作目标、每一个工作要求，都是要在规划里找到依据的”。“规划完成以后，我们每年都会按照规划要求来检查我们的工作，同时董事会层面出台的每年的经营计划也是在规划框架下的具体分解落实。由此我们可以看到，战略规划要具备很强的可操作性，以及应该带有银行自身很强的个性。城商行的战略规划一定是量身定做的而不是普适的，由此就出现了一个问题，外部机构如何知道什么样的发展路径最适合我们银行的实际，外部机构如何为我们量身定做·”带着这个问题，马千真和她的经营团队认真听取了各方面的意见建议后进行了充分的讨论，最后得出一个结论：“没有人比我们更了解自己，重庆银行目前所处的发展阶段更适合由重庆银行自己来编制一部战略规划，我们也需要培养、锻炼一支规划编制的骨干队伍。”
　　2012年，由马千真主导编制的跨度五年的重庆银行战略发展规划出炉。新的战略发展规划，有两个重大的变化：第一，规划完全依靠重庆银行人自己编制，从而使规划更能够体现重庆银行的实际，更贴近重庆市场，更能使全行认识和明确发展的目标。第二，与前一次相比，这次的规划涉及的内容更丰富，目标更清楚，措施更实际，操作性更强，它不只是一个发展目标量的变化，更重要的是发展目标质的飞跃，在理念、举措上体现了许多创新，是重庆银行下一个五年的工作纲领和行动指南。
　　同时，重庆银行“十二五”战略规划全面回顾了过去五年重庆银行的发展历程，深入分析了目前存在的问题。因为只有清晰地了解现在，才能更好地把握未来。“虽然重庆银行目前已经迈入超大型城市商业银行的行列，但是由于过去几年受IPO不顺的拖累，还存在着资本金缺口较大、财务稳健性排名靠后等问题，内部管理也亟待加强。为此，在重庆银行“十二五”战略规划中，明确了重庆银行下一个五年要牢牢把握的五个重点发展方向。第一，牢牢把握发展的主线，抢抓机遇，切实服务实体经济。第二，积极推动质量与规模同步发展，实现结构调整和战略转型。第三，高度重视内部控制建设，提升精细化管理水平，培育核心竞争力。第四，适应重庆金融中心建设需要，推进跨区域和综合发展。第五，坚持培育上市的战略目标，全力打造西部领先的上市银行，为地方经济提供更多的综合性的金融服务。
　　如果规划的战略目标顺利实现，重庆银行将跨越性地进入全球500强银行的行列，在全国城市商业银行中保持前8位，资产规模、股东权益在2010年的基础上翻两番，实现资产质量、资产效益与规模协调发展，内部管理全面规范，可持续增长能力显著增强，知名度和影响力覆盖中国西部大部分地区，成为“立足重庆，依托西南，辐射中西部的中国西部地区领先的综合性上市银行”。为此，马千真对于新五年规划寄予厚望，她在为重庆银行五年规划的序中写到：“凡事预则立，不预则废，企业的发展须规划先行！”
　　调结构，顺势而为
　　马千真说，“商业银行的经营具有很强的连续性，那么商业银行战略规划的编制也应该反映出商业银行的经营特征，整体平衡，前后衔接。如果每次规划不能做到可持续化，既无法指导实践，也不能在实践中发展。”早在重庆银行2007～2011的五年战略规划中，就已经提出了重庆银行要向客户专家型银行转型的目标，并将“基于目标客户群的专业化经营能力”作为五年中需要重点培育的核心竞争力。为了实现这一目标，重庆银行在过去五年不懈努力，从组织结构、人力资源、渠道建设、风险管理和企业文化五个方面着手培育核心竞争力，向“客户专家型银行”目标迈进。打造客户专家型银行的理念对重庆银行提出了一个很高的要求，马千真分析说，做到客户专家，首先要了解我们的客户，什么样的客户群体才是重庆银行未来发展的主要客户群体，重庆银行为他们提供什么样的服务，用什么方式和手段来服务，这是“客户专家型银行”的真正内涵。在新五年规划里，马千真对这些内容一一明确，稳步推进重庆银行战略转型，大力发展零售业务成为这一部规划的重要内容。
　　为什么重庆银行转型势在必行·马千真打了个比方，银行经营好比是盖房子，定位准确，房子才能卖出去。以城市商业银行的资本实力和经营能力，盖不了万丈高楼，只能盖中小型楼房，我们的客户基础不是大中型企业，这类企业在特定阶段可能会使城商行的规模、利润迅速做上去，但是从持续服务和风险管控的角度看，我们没有优势，一遇风吹草动，就会给城商行的经营带来巨大风险甚至是灭顶之灾。城商行的根基在于市民、在于地方经济，落实到客户上，就是小微企业和个人客户。因此，推动转型，大力发展零售业务与其说是城商行的战略选择，倒不如说是重庆银行的必然选择。零售业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，是居民的基本金融需求，具有长期性；同时，它又与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔，而且零售业务服务对象分散，单笔业务金额有限，在同样的经营规模下，零售业务可以更好地分散风险，稳定收益，能够有效实现质量、效益和规模的协调发展；同时，零售业务具有可持续性。伴随着扩大内需改革的落实和西部地区经济长期持续快速增长，有1/4以上的城市家庭将步入中产阶层，这些都是零售业务的主要客户，广大居民个人财富的增长为零售业务发展提供了广阔的空间，监管部门也通过鼓励消费、降低小微企业及个人贷款的风险权重计量比例等政策手段支持银行发展零售业务，作为西部地区的城商行，重庆银行选择“向零售银行转型”是必要的，也是必然的。
　　那么如何转·事实上，重庆银行从2007年就已提出向零售银行转型战略，动员组织全行上下转变观念和发展思路，总行、分支行、各部门之间建立了一套较为完善的沟通协调机制，大致确立了零售业务转型的实施路径，策略性地将资源向零售业务倾斜。首先以小微业务、个人消费类贷款、理财等核心业务作为转型的突破口，带动零售业务的整体发展。为支持小微企业发展，2007年重庆银行成立微小企业贷款部，引入微小企业贷款项目。该项目分别由世界银行和德国复兴信贷银行提供资金和技术支持，采用标准化模式为小微企业提供金融服务。2009年，按照《银监会关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》的精神，重庆银行成立了小企业信贷中心。该中心是西部第一家获中国银监会批准独立持牌的小企业贷款专营机构。
　　近两年，重庆银行小微企业业务实现持续快速发展。2010年新增小微企业贷款占全行新增贷款的30%，新增小微企业贷款客户一千多户；2011年末重庆银行小微企业贷款余额占全行公司类贷款的34%，新增贷款占全行新增贷款的42.3%；小微企业贷款客户新增5000多户，总客户数破万，占全行公司类贷款客户的93.53%。其中，为支持全市微型企业发展，重庆银行在2011年向两千多户微型企业累计发放贷款过亿元，分别占比重庆市政策性微型企业贷款户数和金额的96.67%和97.24%，带动创业就业30000余人。截至2012年4月，重庆银行小微企业贷款余额占全行公司类贷款的37.09%，新增贷款占全行新增贷款的68.92%；小微企业贷款客户数占全行公司类贷款客户的94.35%。其中，500万元以下的小微企业贷款余额近80亿元，户均仅60余万元。
　　为了践行社会责任，培育小微企业金融市场，重庆银行2012年计划新增小微企业贷款60亿元，惠及12000户，并在支持文化创意、节能减排、工业设计、电子商务、现代物流、科技信息、生态高效农业等行业上做出亮点。在未来的发展中，重庆银行的目标是成为“西部地区最大的小微企业金融服务系统集成提供商”，力争未来3年累计向8万户小微企业发放贷款不低于1500亿元。以实际行动助推地方产业结构调整升级，促进实体经济发展。
　　展望重庆银行的转型之路，马千真说用“路漫漫其修远兮”来形容一点都不过分。“我们必须清醒的认识到，转型不是一蹴而就的事情，我们是一家地方银行，地方银行在发展中肯定要和地方政府的发展思路紧扣在一起的。如果说地方政府的经济发展思路是一个中心，那我们的经营思路一定要围绕这个中心，而且我们比其他非地方性银行靠得还要更近一点。重庆银行说到底是一家企业，是企业我们就要出效益、承担社会责任，尽量降低转型的代价。因此，重庆银行的转型之路还很漫长，要以不能损失太大的经济效益为前提。”
　　求真务实，是马千真经常说的一句话，她如此要求别人要求自己，更把这四个字体现为一种行动力。
　　谋上市，伺机而行
　　2012年9月，重庆银行迎来了成长的第十六个年头，马千真与重庆银行也牵手走过了五年。五年来，在她的带领下，重庆银行已经成为一个资产超千亿、业务辐射西南、资产安全、产品多元的国内领先的城市商业银行。然而这些距离马千真心目中的重庆银行还有很大差距，“我们的战略愿景是，将重庆银行打造成为支持区域经济发展，服务市民和中小微企业，坚持精细化和特色化管理，具有核心竞争力的中国西部地区领先的综合性上市银行。”为了实现这一目标，马千真不懈努力着。她着力推动转型，加快组织架构调整、流程优化，从体制机制上为重庆银行的持续发展保驾护航；她积极吸收借鉴多方经验，“洋为中用”，在对美国富国银行零售业务考察归来后，她看到了差距也看到了目标，“富国银行交叉销售的法宝，我们现在无法全面借鉴，因为那是一个综合性工程，但是我们可以在某一些业务条线，针对某一些客户群体上先练兵”。马千真一直说自己只有短短五年的银行从业经验，可就是这五年，重庆银行在她的带领下，目标越来越清晰，发展越来越稳健，士气越来越饱满，信心越来越充足。
　　“我们的目标始终是培育上市”，对于这一点马千真并不掩饰。从2007年递交上市申请，重庆银行就坚持按照上市银行标准强化内部管理，改善业务结构和财务结构，完善公司治理，定期更新上市申请资料，加强与证监会和银监会的沟通，始终把实现上市作为全行的一项重要工作。2012年5月，重庆银行董事会第三次延长上市方案有效期。五年上市三度延期，重庆银行的上市之路走得极不平坦，但是这并没有丝毫挫伤马千真对于上市的信心。“目前城商行上市政策虽然不明朗，但是我相信这道政策大门迟早会为城商行打开。我们看到，现在排队上市的城商行越来越多，这也客观上说明了上市对规范和加快城商行发展的重要性。我们理解政策面出于各种考虑而对城商行上市所持的谨慎态度，面对这种情况，我们只能做好各项准备工作，一旦政策放开，我相信重庆银行一定会在这一轮城商行上市竞争中占据优势。”
　　马千真所说并非虚言，2012年2月1日，证监会公布并更新的IPO申报进程，15家城商行中，唯有重庆银行的进程由“初审中”变为“落实反馈意见中”。“无论在什么情况下，支撑人们走出困境的永远是信心”，我们期盼在城商行政策之门开启之际，马千真以及她的经营团队，能够率领重庆银行书写新篇章，走向新时