服务企业顾客角色研究综述

赵宇飞，任俊生

（吉林大学 商学院，吉林 长春 130012）

顾客，是市场营销领域一个非常重要的概念。对企业来说，市场就是由众多的顾客组成的，而企业市场营销的过程就是发现顾客需求，生产满足顾客需求的产品或劳务，然后从生产者引向顾客并同时实现企业利润的过程（E.J.McCarthy，1960）。[1]深入了解顾客，有助于提高企业的营销决策水平，树立企业竞争优势。在服务企业，对顾客角色的研究是从对顾客参与的研究中衍生出来的。服务区别于有形产品的一个关键特征就是服务生产过程与消费过程是同时进行的，这就意味着顾客要参与到服务的设计和传递中来（Zeithmal，1981）。顾客参与是一个行为结构的概念，也就是与服务生产和传递相关的顾客行为（Greenwald et al.，1985）。[2]顾客参与的根本问题就是服务提供者希望顾客在参与服务递送过程中所承担的角色（Westwood ＆ Ager，1999）。[3]角色是指个体在一个特定的社会互动中为了最大可能地完成目标，通过经验和交流所习得的一系列行为模式（Soloman，et al.，1985）。[4]顾客角色是指顾客在与企业互动过程中所表现出来的一系列行为模式。随着顾客主权意识的觉醒，顾客知识和能力的提高，顾客在企业中扮演的角色已经多样化，而正像Prahalas ＆ Ramaswamy（2000）指出的那样，企业实践者与学者们都忽视了顾客的角色转变。在产品主导逻辑下，学者们根据顾客在产品购买决策中的职能分工把顾客角色分为决策者、使用者、购买者、影响者、发起者、付款者、把关者和批准者。但是发展到今天，在服务主导逻辑下，顾客参与程度不断提高，与企业互动程度也不断加深，顾客的角色也发生了很大的变化，而以往的研究更多的是关注服务过程、员工和有形物品在创造顾客服务效用和体验中的作用，对顾客角色和顾客自身发挥的作用重视不够。实际上，相对于制造业企业，顾客在服务企业中的地位更加重要，顾客行为以及所承担的角色也更加多样，顾客与企业的关系也更加复杂。笔者在阅读了中外有关顾客角色以及顾客参与中提及的顾客角色的几十篇文献的基础上，归纳出了九个服务企业顾客角色，对这些顾客角色有清晰的认识有助于服务企业更好地了解顾客行为，充分发挥顾客在服务中的作用，从而确保对顾客需求和期望的无缝服务。

一、顾客作为被动的依赖者角色

这种角色主要是针对低参与度服务而言的，服务提供时只需顾客在场，被动地享受服务所带来的利益。顾客作为被动的消费者有三种情况：第一种情况是顾客根本没有办法参与服务的创造，比如失去意识的病人接受医疗服务（Szasz，Hollender，1956）[5]就属于这种情况；第二种情况是顾客由于缺少时间或者缺乏内在的动机，不愿意在服务过程中付出；第三种情况是服务企业提供的产品是标准化的，不需要从顾客身上获得任何资源（Lovelock，1983；Similarly，Kelley et al.，1990；Bitner et al.，1997）。

顾客的被动性，Michael Guiry（1992）称为“依赖性”，指出这种顾客角色是“依赖者”角色，认为这类顾客只有有限的知识或专业技能，在服务环境里感觉弱势和不自在，需要服务员工提供指导和帮助。具有依赖性的顾客希望服务员工积极主动地参与自己的服务体验，而且他们在评价服务质量时主要关注的是反应性、保证性和移情性三个特征。[6]

二、顾客作为产品角色

这种角色主要体现在对人提供的精神和实体服务行业中（e.g.，Lengnick-Hall，1995；McDaniel ＆Morris，1978）。Lengnick-Hall（1996）认为服务过程改变了顾客的行为和状态，在这种情况下，顾客不仅体验到了转变的过程，而且也是转变过程的最终结果。例如，教育的结果就是学生的技能和知识得到改变，这样学生就成了教育产业的产品，类似的，患者也是医疗服务递送的关键产出。同样，顾客也可以被看成是展示服务所带来变化的工具或是判断利益结果是否已经实现的主要手段，比如健身的结果是由顾客来展示的。

顾客作为产品的角色对服务企业的启示在于，企业要考虑对顾客应该做哪种改变，另外，可以在广告中使用顾客，以展示企业的服务质量。同时，企业还要清楚顾客作为产品这个角色并不适合所有企业，而且一种体验对某类顾客会产生改变而对另外一些顾客的影响可能很小（如疾病的治疗）。最后，企业要知道并不是所有的改变都是正面的，改变可能是任何方向的。

三、顾客作为服务企业竞争者角色

顾客的竞争者角色主要体现在两个方面：

1.顾客会压缩企业价值。在传统市场，相对于顾客，企业有更多的途径来获取信息，这使得企业可以根据成本和感知的产品或服务价值来设定价格。但是如今随着互联网的发展，顾客可以很容易地获得和企业同样多的信息，这样就使得顾客与企业的力量对比发生了变化（Prahalad et al.，2000），[7]顾客意识到自己有权利、能力和相应的知识与企业协商价格，这样就等于是争夺了企业的利润。

2.顾客会自己生产服务。有时候，顾客有权利选择是在市场上购买服务还是由自己来生产服务。这样，自我服务的顾客可以提供和企业一样的服务而成为企业的竞争者（e.g.Zeithaml ＆ Bitner，2000）。顾客经常会面临这样的选择：是自己为自己服务（内部交换）还是由别人为自己提供服务（外部交换）（Lusch，Brown，Brunswick，1992），比如是自己洗车还是到洗车房去洗。影响顾客做出选择的一个主要因素是顾客是否具备必要的知识和技能，尤其是独立于服务企业的思考和行动的能力（Oxana Chervonnaya，2003），[8]比如顾客所拥有的资源能力、时间能力等。除此之外，影响顾客是否会成为企业的潜在竞争者，还取决于顾客要求的经济回报、精神回报和控制，以及对企业的信任或肯定的程度（Zeithaml ＆Bitner，2000）。作为企业来讲，不能忽略顾客这一竞争者角色。

四、顾客作为满意度和服务质量的贡献者角色

顾客也许不会关心自己的参与会给企业带来生产率的多少提高，顾客更关心的是自己的需求是否得到了满足。顾客有效地参与会提高满足顾客需求的可能性，而如果一个人在某个关系中的偏好和需求得到了满足，那么就有可能发展出高水平的个人满意度（Biddle，1979；Stryker ＆ Statham，1985）。笔者从员工参与的文献中发现，员工绩效、生产率和工作满意度受到员工参与决策制定的类型和程度的影响，尤其是员工参与制定的决策是与工作任务相关的（Cotton et al.，1988）。[9]这表明，一个人参与的程度越高，感知的结果越是正面的。在一些服务结果高度依赖顾客参与的服务企业，没有顾客的有效参与，想要得到满意的服务结果是不可能的。Bowen（1986）解释道，如果顾客提高参与的水平，企业就会有机会通过设计正确的服务概念和服务递送体系来形成顾客感知。也就是说，顾客参与会影响顾客整个的服务体验。因此，顾客对于自己的满意度是起到重要作用的。Ulrich（1989）也认为顾客参与组织决策是增加顾客忠诚和承诺的有效方法。[10]Reicheld和Sasser（1990）指出，建立有效的买卖参与关系对顾客满意、忠诚度以及维持率有显著的贡献。[11]Kelley、Donnelley和Skinner（1990）通过实证认为高水平的顾客参与和顾客满意正相关。

同样，顾客参与会对他们感知的服务质量做出贡献（Lovelock ＆ Young，1979；Mills ＆ Morris，1986；Solomon et al.，1985；Zeithaml ＆ Bitner，1996）。顾客参与会增强顾客在心理上对结果的控制感，从而降低风险，提高服务质量（File et al.，1992）。[12]Cemrka、Fiel和Prniec（1994）通过实证研究发现顾客参与与服务质量之间是正相关的。

五、顾客作为组织顾问角色

顾客在服务之前以及接受服务之后可以提供对企业有益的咨询意见，可以参与企业的规划与运作，这时顾客扮演的是组织顾问的角色。顾客的意见和反馈对于企业改进服务体验具有重要意义，因此顾客在提供这些重要反馈时就像专业咨询顾问一样（Ford ＆ Heaton，2001）。顾客实际上也可以参与设计市场调查表，而不仅仅只是填写这些调查表。Peter R.Magnusson（2003）通过移动电话实证研究，发现顾客参与整个服务创新过程中提出的想法比专业开发人员提出的想法更有创造性和实际价值，所以顾客在服务创新方面也能充分发挥顾问作用。[13]

在人力资源管理中，西南航空公司会邀请常飞客人面试飞机乘务员（James L.Heskett et al.，1994），毕竟最能判断出谁更适合做飞机乘务员的人是经常乘坐飞机的人。顾客对于员工需要具备什么样的能力所提供的反馈，可以成为企业对员工培训计划制定的基础。在万豪公司，顾客的评价结果会定期传递给员工，让顾客参与到定期、正式的评估程序中，发挥咨询的作用（B.Schneider，E.E.Bowen，2007）。让顾客提名月度优秀员工可以让顾客参与到奖酬系统中。为了鼓励顾客和感谢顾客提供反馈，企业可以提供一些小礼物或免费的服务。

六、顾客作为营销者角色

顾客可以向其他顾客推荐服务，Normann（1996）把这种顾客职能定义为“向其他顾客营销服务”，因此，这样的顾客扮演的就是营销者的角色。[14]根据 Nielsen（2009）对全球50个国家的在线网络用户调查显示，尽管有越来越多的广告平台和资源，但是全球的顾客最信任的信息来源还是其他顾客这个来源。熟识的人的推荐和意见是最值得信任的广告形式。这说明口碑的重要性以及顾客在其他顾客决策过程中的重要作用（Davy Warnez，2010）。对于服务企业的顾客来讲，由于服务产品与有形产品相比，经验性和信任性特征较强，而一般大众传媒多适合于传递有关产品可搜寻特征方面的信息，而对于经验特征和信任性特征方面的信息则大多要向熟人、亲朋或者专家寻取，所以顾客在购买服务时更依赖于人际来源获得信息，认为口碑是最可靠的信息来源，这也说明服务企业顾客充当营销者的可能性更大。

顾客愿意成为营销者在于顾客拥有良好的服务体验，对企业忠诚，同时觉得对企业有一种联结和承诺。随着网络科技的发展，网络对话如博客、论坛和电子邮件开始成为口碑相传的新沟通方式，这也使得顾客的营销者角色扮演得更加便利。对于扮演营销者角色的顾客来说，沟通的能力和计算机操作能力是很重要的。同时，顾客需要选择正确的目标群体来交流观点，认真挑选提出建议的时间和地点，以及在传递信息过程中要能令人信服（Reichheld ＆Schefter，2000）。[15]

对于企业来说，管理顾客营销者几乎是不可能的，因为顾客的营销努力都是发生在顾客离开服务企业之后。因此，企业必须确保顾客在服务现场有良好的体验，任何会导致负面营销的问题都已经得到解决，争取做到“如果你们对我们的服务满意，请告诉其他人；如果不满意，请告诉我们”（Robert C.Ford ＆ Cherrill P.Heaton，2001）。

七、顾客作为生产资源角色

这个角色意味着顾客要付出时间和努力，没有顾客的付出，服务不能被生产出来（Gersuny ＆Rosengren，1973）。[16]顾客在扮演生产资源这一角色时，常被视为企业的“半个员工”、“准员工”、“人力资源”或“合作生产者”。顾客参与服务生产的观念最早可以追溯到20世纪30年代，学者如Allport（1933）和 Barnard（1938，1948）认为组织应该是一个开放的系统，顾客可以是人力资源一个受欢迎的来源。随着自助技术的发展，ATM机、超市、自助加油站和快餐店的出现，顾客对服务生产的贡献越来越大（David E.Bowen，1986）。[17]把顾客视为企业的生产资源这一观点是把顾客也包含进组织的社会系统边界内，顾客像员工一样，会通过其投入的数量和质量以及产出的质量来影响组织的生产率（Mills et al.，1983）。[18]

顾客作为生产资源包含三种情况：

1.顾客是唯一生产者。服务管理中的很多研究都认为服务提供者是服务企业，而顾客是服务消费者。Karthik Namasivayam（2003）认为这种观点低估了顾客在服务过程中的作用，他认为服务提供者可以提供服务组合或服务的构件，而由顾客从这些构件中选择一部分来生产服务满足自己的需求。[19]这样顾客就是服务的唯一生产者，而服务提供者仅是服务生产和完成的推动者或促进者（Parsons，1970；Bitner et al.，1997；Bitran ＆ Hoech，1990；Bowen，1986；Lengnick-Hall，1996；Mills ＆ Morris，1986）。这种观点把顾客当成企业“暂时员工”（transient employee）而不是 “半个 员工”（partial employee）。根据工作满意度文献可以发现，具有高情感、体力和智力要求的工作和允许有更多控制的工作会让人很兴奋，而对个人要求较低但是允许有较高控制的工作会让人很满意，因此服务企业可以从中获得启示，分析现在服务提供状况，协调好要求与控制之间的比例关系，以确保顾客满意。

2.顾客替代员工。有些情况，顾客会承担本来应由员工来完成的工作，在这时，员工就被顾客取而代之（Jonathon R.B.Halbesleben ＆ M.Ronald Buckley，2004）。[20]超市就是一个很好的例子，顾客自己选择喜欢的商品，把商品拿到收银台由收银员扫条码（有时顾客也可以自己扫条码），然后自己装包拿走，而在超市出现之前，这其中的很多工作是由企业员工来完成的。顾客替代员工的动机是可以得到较低的价格，可以获得定制化的产品，可以缩短服务时间、提高效率，或者仅仅是为了满足某种心理需求。

对于企业来说，顾客替代员工会出现两个结果，也是学者们的两种不同观点：一种观点认为如果企业能够设计顾客参与的角色，使顾客对服务创造过程做出的贡献最大化，而且顾客能够学会如何更有效地完成与服务有关的活动，那么企业的生产率就会提高（Mills et al.，1983）。另一种观点认为作为一种投入要素，由于缺乏相应的经验和培训，顾客代替员工来完成某些服务会增加很多不确定性，制造麻烦，增加员工的心理负担，从而影响企业绩效。因此，有学者提出要尽可能减少企业与顾客的直接接触（e.g.Chase，1978）。[21]

当把顾客视为员工替代时，企业应该采取必要的策略来管理顾客，充分利用顾客的能力，确保顾客的努力能和企业的目标和战略保持一致（Jonathon R.B.Halbesleben ＆ M.Ronald Buckley，2004）。既然顾客可以被视为“准员工”，那么企业就可以从人力资源管理的方法中得到一些借鉴。首先，要明晰任务，如果顾客知道做什么以及被期望如何做，那么他们更可能去做需要做的事情（Mills et al.，1983）。其次，要对顾客进行教育和培训，使顾客获得参与服务生产的知识、技能和能力（Goodwin，1988）。[22]再次，要激励顾客参与服务生产。Schneider和Bowen（1995）指出几种可能的激励措施：①提高生产率从而导致较低的价格；②由于增加控制感从而提高自我效能；③更多的自由和选择权；④更短的等候时间；⑤更大程度的定制化。[23]最后，要进行绩效评估。Kelly et al.（1990）认为顾客在服务中的行为绩效主要包括两个方面：一个是技术质量，指顾客在服务交换中提供了什么；另一个是职能质量，指顾客在服务交换中行为的方式。给予顾客及时的绩效反馈有助于顾客改进绩效。[24]

3.顾客提供生产要素。顾客可以提供的生产要素包括资金、自然资源、创意或任何有形或无形的对生产活动有用的东西。在一些服务业，顾客本身也是非常重要的原材料（Lengnick-Hall，1981；Mc-Daniel ＆ Morris，1978）。最为典型的例子就是医疗服务，病人去看病，不仅要向医生提供信息（病史、现有的症状等）以便医生做出更准确的诊断，还要根据医嘱按时吃药或完成身体上的治疗，这样才能尽快恢复健康。在这种情况下，顾客不需要替代员工的工作，而仅仅是提供生产要素，帮助员工完成他们的职责。面对作为资源供给者的顾客，企业首先要有意识挑选资源（即顾客），使其能够满足递送程序、按时支付、有稳定的期望，以便使交易活动顺畅；对顾客资源要进行管理以便使其投入能一直满足组织质量需求（Cynthia A.Lengnick-Hall，1996）；[25]顾客资源与生产者之间的关系应该是稳定、对称和互惠的（Borys ＆Jemison，1989；Kanter，1989）；在提高顾客资源的质量方面进行投资是具有成本效益的（Schneider ＆ Bowen，1995）。

八、顾客作为领导的替代者角色

服务业顾客扮演的一个重要角色就是主管和领导，向员工发号施令。David Bowen（1983）基于Kerr ＆Jermier的领导替代理论，把自己的研究重点放在思考服务组织的独特特征是如何导致顾客成为领导替代的。他认为顾客之所以能起到领导替代者的作用有两个原因：首先，很遗憾地讲，员工的管理者大多没能为他们提供应有的指导，甚至更多的情形是，他们没能提供员工所需要的良好感受，因此，员工便从顾客那里寻找指导和良好的感受。其次，服务企业的顾客感到他们有发布指令的权利，因为他们认为，“我为服务支付了费用，当然我要发号施令，按我想要的任何方式行事”。

Anat Rafaeli（1989）以超市里的收银员和顾客为观察对象，发现顾客对收银员的直接影响比管理者和同事的影响都要大。原因在于：空间距离上顾客离收银员最近，收银员与顾客在一起的时间最长，顾客提供的反馈多而且及时，顾客能够提供收银员需要的信息，收银员把顾客看得很重要。[26]根据领导力大师约翰·马克斯韦尔提出的“领导力就是影响力”的著名论断，顾客对服务员工的这种影响力使得顾客具有了一定的领导力，可以作为领导替代。

W.Ouchi（1997）认为因为顾客经常把他们的意愿强加给员工，管理层应该相信顾客能管理好员工。但David Bowen（1983）也认为顾客将他们的意愿强加给员工实际上会引起员工不满，所以企业应该花些时间来认识顾客的领导风格，研究如何最好地设计服务递送系统和服务过程，同时，让顾客学习正确的领导方式，以保持强大的支持性作用，降低指导性作用，充分发挥顾客的领导替代的职能。

Robert C.Ford和 Cherrill P.Heaton（2001）认为尽管管理者花费大量的时间来培训和奖励员工提供出色的服务体验，但是他们不能时时刻刻观察到员工。[27]比较而言，顾客有更多的时间与一线员工接触，与员工说话沟通更多，对员工的工作表现看到得更多，因此，顾客能够成为员工的管理者和监督者。顾客通过小费和友好的语言，对员工也能进行激励和奖赏。作为企业，需要今后在服务组织的设计中关注顾客的领导替代角色。

许小东和王晓燕（2008）认为员工很少能从上级那里得到足够的关心和详尽的指导，反而可以更多地从用户那里寻求指导或积极反馈，于是用户就成了领导的“替代”。在许多企业，尤其是服务企业中，员工与用户的关系往往比同上级的关系更加密切，用户能对员工的服务做出即时反馈，而其中的正面反馈将提升工作的丰富性和充实感。同时，由于用户对企业盈利的重要影响，这决定了其作为员工“老师”或“领导”的可能性。[28]

除了顾客在前台扮演着对员工的领导和管理的角色，在后台顾客同样能够发挥管理职能。Kazuo Terashima和John Dawson（2004）介绍了 AKR公司在鼓励顾客参与方面的做法。AKR公司2002年从由顾客组成的委员会中选取一些代表，和公司一起评价和选择要采购的商品，也就是共同采购。这表明顾客在企业后台的参与，而不是以前大多研究所集中的前台。Kazuo Terashima和John Dawson（2004）认为顾客代表一般对一些问题有着一致的观点和看法，因此，顾客代表的参与是主动的和高水平的，而且会消除普通顾客参与可能会产生的不稳定性。服务企业如果能够管理好顾客代表的后台参与，那么通过顾客代表的强大影响会使更多的顾客获得企业良好形象的信息。[29]

顾客的领导替代角色意味着顾客拥有一定的权力和影响力，因此，对于服务企业来讲需要进一步研究的就是权力如何在企业、员工和顾客之间分配。在服务过程中涉及到的这三个当事人中，任何一方有太多的权力都可能出现消极的结果，如何最大限度地使三方当事人目标一致、权力平衡是值得企业更多思考的。

九、顾客作为其他顾客的指导者角色

顾客与服务员工的互动是服务营销学者关注的一个主要问题，但在很多情况下，顾客需要与其他顾客共同使用同一个服务空间和服务设施，共同度过服务时间，如餐厅就餐、乘坐火车、商场购物等，这样顾客之间也会产生接触或互动。[30]顾客作为其他顾客的指导者角色就是在顾客间的互动中产生的。有些老顾客已经被“训练”过，熟悉服务体验，知道应该做什么才能达到最大的满意，因此，适合做其他顾客的指导者。老顾客告诉新顾客如何操作服务设施，如何遵守服务规则，如何完成必要的职责以获得满意的结果。有些时候，顾客之间也会给予正面或负面的反馈，比如顾客会监督其他顾客遵守排队秩序，禁止拥挤或大声喧哗。

McGrath and Otnes（1995）指出顾客在与其他顾客接触过程中会有三种角色：寻求帮助者（helpseeker）、主动型帮助者（proactive helper）和反应型帮助者（reactive helper）。寻求帮助者角色是指顾客通过询问主动从他人那里寻找信息。与寻求帮助者相反，主动型帮助者很喜欢给他人提供建议，他们似乎对“成为市场上对他人有帮助的人或是主动提供建议”有某种内在的需求。反应型帮助者通常被要求提供帮助或信息，他们的外表或言谈举止让寻求帮助者觉得他们会是很好的信息源。[31]Cedric Hsi-Jui Wu（2008）指出服务企业一线员工要能够识别顾客的这三种角色，比如说员工对于寻求帮助者提供帮助和建议会得到很好的回应，而对于主动型帮助者来说就是压力而觉得不舒服。[32]

尽管顾客对其他顾客的管理、指导或帮助，企业很难控制，但是企业可以经常组织或鼓励顾客间的互动（Ford ＆ Heaton，2001）。服务企业可以优化服务场景规划与布置（黎建新，2007），[33]如贴上一些提示语（请取号、禁止触摸等），使顾客了解正确的行为是什么，从而提高去监管别人的可能。同时，企业也要帮助顾客知道相关的规则、政策和程序，从而使顾客更好地去指导其他顾客。对于顾客互动中出现的冲突，企业要培训和授权员工去调解和解决冲突，鼓励顾客良性互动。

十、结语

本文综述了顾客在服务过程中扮演的九种角色，及其相应的顾客动机和能力要求以及对企业管理方面的启示。这些顾客角色并不相互排斥，顾客可以在某个特定情形下扮演一个或多个角色。通过对顾客角色的综述可以看出，顾客角色已经由被动接受者转变为合作生产者、价值创造者，顾客角色的多样化也反映出顾客行为多变的本质，这对于服务企业的管理来讲是一个挑战。因此，对于服务企业，首先要重视对顾客角色的理解。与有形产品不同，服务是无形的，是“生产”顾客体验的过程。要想“生产”积极的顾客体验，作为体验主体的顾客需要付出自己的努力。顾客在服务过程中所扮演的角色伴随着相应的顾客能力，就是顾客对服务生产的贡献。服务企业已经充分认识到顾客的重要性，但是他们所做的还远远不够。[34]服务企业在关注与顾客之间的关系的同时，也不要忘了关注顾客在服务生产中的角色，要充分利用和开发顾客才能在服务设计时更多地发挥顾客的作用，这样才能创造更大的服务价值。

另外，服务企业要清楚顾客角色需要事先告知和培训。服务企业应该在顾客接受服务之前告知企业期望顾客扮演的角色是什么。Wener（1984）指出顾客的角色需要一个正确的导向，也就是说顾客在接受服务之前要有培训，企业对操作流程和对顾客的任务要求有一个简短的介绍，这样顾客的满意度会提高。[35]顾客错误地界定自身角色是非常可能的，因此，顾客角色是需要学习的（Faranda，1994）。[36]Mills and Morris（1986）提出了顾客参与阶段模型，在每个阶段顾客都在学习他们的角色，而企业也要提供各种条件和相应措施支持顾客角色的学习。

最后，对于一些顾客角色，如唯一生产者角色、领导替代者角色和组织顾问者角色还需要学者们和企业实践者进一步深入研究，以便更好地设计角色的“脚本”，引导顾客在完成角色的同时达到企业的目标。

[1]E Jerome McCarthy.Basic Marketing a Managerial Approach[M].Homewood，Ill.，R.D：Irwin，1960.

[2]Greenwald，A.G.，Leavitt，C.Cognitive Theory and Audience Involvement[M].Hillsdale，NJ：Lawrence Erlbaum Associates，1985.221－240.

[3]Ager，Julie，Westwood Jane.Managing the Customer Role：Towards a Model for Library Services[J].Library Management，1999，（3）：18－23.

[4]Michael R.Solomon，Carol Surprenant，John A.Czepiel，Evelyn G.Gutman.A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions：The Service Encounter[J].Journal of Marketing，1985，（49）：99－111.

[5]Szasz，T.，Hollender，M.AContribution to The Philosophy of Medicine：The Basic Models of The Doctor-Patient Relationship[J].Archives of Internal Medicine，1956，（97）：585－592.

[6]Michael Guiry.Consumer and Employee Roles in Service Encounters[J].Advances in Consumer Research Volume，1992，（19）：666－672.

[7]Prahalad，C.K.，Ramaswamy，Venkatram.Co－opting Customer Competence[J].Harvard Business Review，2000，（1）：79－87.

[8]Oxana Chervonnaya.Customer Role and Skill Trajectories in Services[J].International Journal of Service Industry Management，2003，（3）：347－363.

[9]Cotton，J.L.，Vollrath，D.A.，Froggatt，K.L.，Lengnick-Hall，M.L.，Jennings，K.R.Employee Participation：Diverse Forms and Different Outcomes[J].Academy of Management Review，1988，（13）：8－22.

[10]Ulrich，D.Tie The Corporate Knot：Gaining Complete Customer Commitment[J].Sloan Management Review，1989，（4）：19－27.

[11]Reichheld F F，Sasser W E.Zero Defections：Quality Comes to Service[J].Harvard Business Review，1990，（5）：105－111.

[12]File，K.M.，Judd，B.B.，Prince，R.A.Interactive Marketing：The Influence of Participation on Positive Word of Mouth and Referrals[J].Journal of Service Marketing，1992，（4）：5－14.

[13]Peter R.Magnusson.Benefits of Involving Users in Service Innovation[J].European Journal of Innovation Management，2003，（4）：228－238.

[14]Normann，R.Service Management：Strategy and Leadership in Service Business[M].Chichester：John Wiley ＆Sons，Chichester，1996.

[15]Reichheld，F.F.，Schefter，P.E-loyalty：Your Secret Weapon on the Web[J].Harvard Business Review，2000，（2）：105－113.

[16]Gersuny，C.，Rosengren，W.R.The Service Society[M].Cambridge， MA：Schenkman Publishing，1973.

[17]Bowen，D.E.Managing Customers as Human Resources in Service Organizations[J].Human Resource Management，1986，（3）：371－383.

[18]Mills，P.K.，Chase，R.B.，Margulies，N.Motivating The Client／Employee System as A Service Production Strategy[J].Academy of Management Review，1983，（2）：301－310.

[19]Karthik Namasivayam.The Consumer as“Transient Employee”Consumer Satisfaction Through The Lens of Job-Performance Models[J].International Journal of Service Industry Management，2003，（4）：420－435.

[20]Jonathon R.B.Halbesleben，M.Ronald Buckley.Managing Customers as Employees of The Firm[J].Personnel Review，2004，（3）：351－372.

[21]Richard B.Chase.Where Does The Customer Fit in A Service Operation？[J].Harvard Business Review，1978，（November-December）：137－142.

[22]Goodwin，C.I Can Do It Myself：Training The Service Consumer to Contribute to Service Productivity[J].Journal of Services Marketing，1988，（4）：71－78.

[23]Schneider，B.，Bowen，D.E.Winning The Service Game.Boston[M].MA：Harvard Business School Press，1995.

[24]Kelley，S.W.，Donnelly，J.H.，Skinner，S.J.Customer Participation in Service Production and Delivery[J].Journal of Retailing，1990，（3）：315－335.

[25]Lengnick-Hall C A.Customer Contributions to Quality，A Different View of The Customer-Oriented Firm[J].Academy of Management Review，1996，（3）：791－824.

[26]Anat Rafaeli.When Cashiers Meet Customers：An A-nalysis of The Role of Supermarket Cashiers[J].A-cademy of Management Journal，1989，（2）：245－273.

[27]Ford，Robert C，Heaton，Cherrill P.Managing Your Guest as A Quasi-Employee[J].Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，2001，（2）：46－55.

[28]许小东，王晓燕.领导替代：领导效用研究的新视角[J].中国人力资源开发，2008，（9）：10－13.

[29]Kazuo Terashima，John Dawson.Customer Participation in the Support System for Small Grocery Retailers[M].Edinburgh：Business and Management Research Publications，2004.

[30]石绍宾.基本公共服务均等化的内涵及路径选择[J].税务与经济，2009，（4）.

[31]McGrath，M.A.，Otnes，C.Unacquainted Influence：When Strangers Interact in The Retail Setting[J].Journal of Business Research，1995，（3）：261－272.

[32]Cedric Hsi-Jui Wu.The Inuence of Customer-to-Customer Interactions and Role Typology on Customer Reaction[J].Service Industries Journal，2008，（10）：1501－1513.

[33]黎建新.服务环境中的顾客间关系及其管理[J].求索，2007，（6）：40－41.

[34]张凤超，尤树洋.顾客参与对顾客满意的影响路径：“共同创造”视角下的实证研究[J].东北师大学报（哲学社会科学版），2010，（3）.

[35]Wener，R.Orientation in the Built Environment[J].Journal of Environmental Systems，1984，（4）：291－301.

[36]Faranda，W.T.Customer Participation in Service Production：An Empirical Assessment of the Influence of Realistic Service Previews[D].Arizona State University，1994.