后金融危机时代全面预算管理在有色金属企业的应用

冯 军

(株洲冶炼集团股份有限公司,湖南株洲 412004)

·经营管理·

后金融危机时代全面预算管理在有色金属企业的应用

冯 军

(株洲冶炼集团股份有限公司,湖南株洲 412004)

全面预算管理是降低有色金属企业成本、加强产品低成本战略、提高产品核心竞争力的有效途径。文章以株洲冶炼集团股份有限公司为例,通过全面预算管理的应用,从预算组织、预算目标分解、预算编制、预算执行和控制等方面搭建起较完善的预算管理运行体系,并形成了一套规范且行之有效的理念和方法,增强了有色金属企业在后金融危机时代的竞争力。

后金融危机;全面预算管理;有色金属企业

全面预算管理是现代化企业不可或缺的重要管理模式。它是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,也是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。

2008年下半年爆发的国际金融危机,对我国经济造成了很大的冲击,对有色金属企业的影响尤为显著。后金融危机时期,全球经济减速、外部需求萎缩,将使出口增速难以恢复到危机前的水平,国内市场短期内很难形成替代出口的空间。随着收入水平提高、生产要素价格上涨、货币政策紧缩、汇率波动,有色金属企业遇到了空前的压力与挑战。这一时期有色金属企业要在行业中立稳脚跟并走出一条适合公司自身的发展之路,这就需要企业不断提高管理水平、降低产品成本、提升企业竞争力,全面预算管理作为有色金属企业管理的重要组成部分在公司的经营活动过程中作用尤为突显。

株洲冶炼集团股份有限公司(以下简称株冶集团)是大型铅锌综合冶炼企业,生产的产品铅、锌、银、铟等不仅销售全国各地,而且远销香港、东南亚、日本等地,生产产品所需的原料也部分依赖进口。随着国家出口退税政策的调整,公司产品的出口数量逐年减少,而由于国内铅锌产能的不断扩大,国内的矿石已经满足不了国内生产厂家的需求,铅锌精矿进口的数量逐年增加。2010年,株冶集团进口矿的比例达到了总矿量的25%,进出口额达到2.5亿美元。后金融危机时代,市场加工费空间日趋缩小,国内生产资料价格凸涨,融资成本上升,公司经营遇到了前所未有的压力。公司通过实施全面预算管理不断加强内部管控,挖潜降耗、增收节支,有效地缓解了这一压力。

1 有色金属企业应形成适合自身的全面预算管理体系

实行全面预算管理体系将使企业管理层能把企业的组织目标通过分解进行落实,并提前预知企业的经营结果而采取相应的对策,能使每一个职能部门有明确量化的工作目标和努力方向,使所有的工作不再无序和茫然,协助企业实现战略目标,各部门各环节均能统筹规划、协调行动,从而有效聚集各项经济资源,形成强有力、有序的集合。株冶集团作为现代化的有色金属企业,根据自身特点,构建了一套完善的全面预算管理体系。

1.1 确定预算单位

公司下属8个子公司、2个事业部、1个模拟法人、9个生产厂、3个业务部门和15个管理部门,全部都确认为预算单位,子公司、事业部、模拟法人以利润和收入为目标,生产厂以产量和成本为目标,业务部门以业务量兼顾费用为目标,管理部门以责任费用为目标。

1.2 建立全面预算管理组织体系

在董事会领导下成立公司预算管理委员会,由公司总经理任主任委员,分管经营、财务、生产、人事等方面的副总经理和财务总监任副主任委员、各相关业务部门的部长任委员。预算管理委员会对公司董事会负责,预算管理委员会在财务部设置预算管理办公室。

预算管理委员会是公司预算管理的最高管理机构,其职责是:提出公司的经营目标与方针;审查公司各预算部门及各责任单位的初步预算;协调和处理各预算执行部门、责任单位在预算编制和执行中的矛盾或分歧事项;确定公司年度预算,提交董事会审批;环境和市场发生重大变化时,根据需要及时修正经营方针和预算;检查预算的执行情况;分析预算执行报告,提出下一期预算的改进意见。

预算管理办公室负责预算管理的日常工作,其具体职责是:拟定预算编制办法,印发编制预算的各种表格,组织培训相关人员;组织各部门及责任单位提供编制预算所需的相关资料;督促预算编制工作按进度完成;汇总各部门及责任单位的初步预算,提出建议,并交预算管理委员会讨论;比较和分析预算执行结果与预算的差异情况,向预算管理委员会递交书面分析报告;处理预算管理中各环节的其他事项。

1.3 明确预算编制原则

预算编制遵循以下原则:

1.以明确经营目标为前提,通过分析公司自身的强项和弱项,结合考虑市场信息,落实实现经营目标的策略和措施。

2.有关预算指标之间相互衔接,构建关系明确,以保证整个预算的综合平衡。

3.根据历年生产经营实际情况,结合来年的预算编制基础,突出每年预算责任书中的重点。

1.4 编制预算,签订目标责任书

公司预算编制的程序为:

1.公司在每年的第四季度成立预算工作小组,工作小组通过分析当年的预算执行情况和召开座谈会等形式广泛听取预算单位对当年预算的意见和来年预算的建议,各二级单位编制初步预算,公司通过分析市场和资源配置的可能性及二级单位的预算编制初步预算,并下发二级单位征求意见,年底提出预算初稿报董事会审议。

2.董事会根据国资委和上级公司的要求及公司来年的规划审议预算,并作出审议决定。

3.工作小组根据董事会决议修改完善预算,提出正式预算方案交董事会通过。

4.董事会通过的预算交由预算管理委员会执行。预算管理委员会将预算目标分解、落实到各预算单位,明确各单位的责任,并据此编制各预算单位的责任书。

5.每年元月初,公司总经理与各单位的负责人签订目标责任书,来年各单位根据目标责任的完成情况兑现工薪收入。

1.5 预算检查和考核

预算管理的关键在于预算执行的检查和考核。公司预算考评小组每月根据责任书严格兑现各单位的工薪收入,月度对预算不进行任何调整;每季召开预算执行管理委员会例会,分析季度预算执行情况及存在的问题,各预算单位对预算指标有异议,提出专题报告交预算例会讨论。预算季度例会除了对生产经营有重大影响的报告进行讨论并进行合理调整外,原则上不对预算进行调整,以维持预算的严肃性。

2 有色金属企业应抓住全面预算管理的关键控制点

全面预算管理的核心在于“全面”,它具有全员、全额、全程的特点,但有色金属企业应根据自身的特点,制定适合自身的全面预算管理制度,真正做到降低企业成本、推动企业发展战略、整合企业资源、提高经济效益的目的。株冶集团通过这几年的预算管理实践,抓住预算管理的关键控制点,预算管理已经深入到每个层级、每个员工,并取得了一定的成效。

预算管理管理委员会是预算执行和考核的唯一权利机构。预算经公司董事会批准后,由预算管理管理委员会执行,预算考核和预算指标调整都必须通过预算管理管理委员会决定。公司总经理担任预算管理管理委员会主任,公司副总经理及各业务主管部门负责人担任委员会委员。总经理负责公司的日常生产经营管理,同时又负责预算执行,这就使得预算管理和生产经营管理同时得到了有效执行,相辅相成,避免了由于管理者意见不一致造成的生产经营矛盾的发生,也突出了公司对预算管理的重视。

目标责任书是株冶集团全面预算管理的灵魂。预算管理管理委员会在充分考虑公司预算目标的基础上,分析国际国内市场,总结历年预算管理的成绩和不足,针对当年生产实际,将预算目标分解到各二级单位和部门,并制定目标责任书。目标责任书由公司总经理和各责任单位负责人签订,各二级单位再将目标责任层层分解到工段、班组和个人。目标责任书包含公司的经营计划、各单位的技术经济指标、管理指标、环保指标、成本费用(利润)指标及相应的考核办法,指标明确责任,收入与指标挂钩,全公司职工都可以通过责任书上收入与指标的简单关系明晰自己工作的好坏和公司指标的完成程度同自己收入的关系。

责任书总体原则是一致的,但又充分兼顾了各预算单位的特性,同时根据国家宏观政策的变化和公司每年生产经营管理的重点对责任书进行调整。如在污水治理方面,因株冶集团是株洲市新水消耗大户之一,也是株洲市污水外排水量较多的单位, 2003年之前年新水消耗达到了1 600万t,这使得公司付出了很大的购买成本和污水处理成本。为了降低新水消耗,公司预算委员会将这一目标责任下达到动力厂、生产部、机动工程部和生产厂,在责任书中明确动力厂、管理部门和生产厂的责任,并实行预算指标和管理指标的双重考核,从而在铅锌系统产能从30万t扩大到40万t、50万t、60万t的情况下,新水消耗却从1600万t下降到800万t、500万t,使得新水成本和废水处理成本大幅降低,为株冶集团实现零排放打下了坚实的基础。又如在后金融危机时代,国家宏观政策调整,货币政策紧缩,融资成本逐年上升,为了加强资金管理、减少财务费用支出,公司预算委员会将这一目标责任下达到公司财务部,并列入到财务部的责任书中。财务部门在遵循“调整债务结构、控制债务规模”原则的前提下,加强资金管理、满足资金需求,适时调整债务结构。为应对汇率风险,财务部门在满足公司生产经营所需美元状况下,及时关注汇率变动,适时调整美元债务。2009年美元债务由年初的9921万美元减少到年末的1931万美元,总债务规模基本保持不变,减少了汇率下降带来的汇兑损失400万元。2010年人民币持续升值,财务部门又根据公司进出口规模,适时增加美元贷款,至2010年末美元贷款增加至1亿美元以上,当年实现汇兑收益2700万元,2011年实现汇兑收益4600万元。

3 有色金属企业预算管理及目标责任应不断改进

预算管理体系构建后,有色金属企业应根据国内外经济形势并结合公司的实际情况制定预算目标,定期调整和改进预算单位的目标责任。株冶集团近年来根据企业所处的经营环境变化,适时调整企业的预算目标和预算单位的目标责任,取得了较好的成效。

2003年～2005年预算偏重生产及经营计划,责任书重点与产量挂钩,同时成本费用纳入考核,生产厂的收入主要取决于产量完成情况,成本的奖励与扣罚主要用于各预算单位收入差距的拉开。

2006年～2008年产量与成本费用利润并重,提高产量成本的挂靠比重,职工每年每月留450～650元的基础工薪外,其余的工薪收入全部与产量成本挂钩,产量与成本的比重各占50%,职工收入的增长或下降主要取决于产量与成本的完成情况。工薪挂靠结构见图1。

图1 2006年～2008年工薪挂靠结构图

从2009年至今,受金融危机影响,有色产品市场价格剧烈波动,有色行业竞争加剧,市场加工费空间缩小,技术指标的改善对株冶集团的生存与发展越来越重要。2009年前经济指标的考核作为目标责任书的辅助考核,从2009年开始主要经济指标纳入工薪挂靠,产量、成本、主要经济技术指标与工薪挂钩,并且逐步提高了主要经济技术指标的比重。主要经济技术指标的重要性充分落实到年度的预算和目标责任书,2011年主要生产厂的挂靠工薪总额的30%～40%与主要经济技术指标挂钩,并配套制定主要经济技术指标量化考核办法,有效调动了生产厂抓指标的积极性。工薪挂靠结构见图2。

有色产品市场变化使株冶集团这样的纯加工企业的盈利和发展面临空前的困难,宏观分配环境和物价因素影响,职工对收入的期望有基本的要求,企业效益和职工收入的矛盾越来越突出。2011年对薪酬的预算管理充分考虑客观矛盾,对职工的基本薪酬收入予以确保,节假、加班费予以确保,效益工薪与业绩挂靠,这一改变有效化解了收入分配矛盾。

由于实行了全面预算管理,严格控制了成本和费用,株冶集团取得了销售增长、成本费用下降、市场占有率增加的可观成绩。在有色市场频繁波动的时期,公司通过预算管理增产增收、挖潜增效,消化了市场带来的不利影响,在预算目标基础上增收节支,取得了良好的经济效益,9年累计创效121 741万元。

图2 2009年至今工薪挂靠结构图

4 结 论

总之,有色金属企业实施全面预算管理,需要有

自己专门的一套工作程序,需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营管理理念。有色金属企业应该结合自身的生产经营特点,有计划、分步骤地实施全面预算管理,优化企业的资源配置,全方位调动企业各个层级员工的积极性,进一步提高企业的综合盈利能力,以促进企业持续健康稳定的发展。

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The Application of Overall Budget Management in Nonferrous Enterprise in Post Financial Crisis Era

FENGJun
(Zhuzhou S melter Group Co.,Ltd,Zhuzhou412004,China)

The overall budget management is an effective way to reduce the cost of nonferrous enterprises, strengthen the inexpensive strategy of product and increase the core competence of product.Based on Zhuzhou smelter group as an example,through the application of overall budget management,a better budget management operation system was built up on the basis of budget organization,budget target decomposition,budget making, budget enforcement and control,and it formed a set of standardized and effective idea and method to strengthen the competitiveness of nonferrous enterprise in post financial crisis era.

post financial crisis era;overall budget management;nonferrous enterprise

F272.1

A

1003-5540(2012)05-0074-04

冯军(1972-),女,会计师,主要从事财务预算管理。

2012-08-10