构建基于胜任力的国有企业任职资格体系

●王磊

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经济全球化步伐的加快和知识经济时代的到来，给国有企业的发展带来了新的机遇与严峻挑战。面对激烈的竞争，国有企业必须进一步深化改革，加强管理，提高经济效益。本文基于胜任力模型，建立国有企业任职资格体系，探讨企业专业技术人员任职资格体系的建立，说明如何做好任职资格体系的执行和落实，并系统地阐述任职资格体系的建立对人力资源开发的积极作用。

一、胜任力与任职资格体系

20世纪70年代初，美国著名心理学家麦克利兰（D.C.McClelland）在其发表的题为《测量胜任特征而不是智力》的文章中提出了胜任力（Competency）理论，该理论不同于以往的智力和能力倾向测验，主张用胜任力特征来代替智力和能力倾向测试，强调要直接发掘那些真正影响工作绩效的个人条件和行为特征。在此基础上，学者们根据胜任力特征的显性程度，构建了多个胜任力模型，比如冰山模型。

基于胜任力模型构建国有企业任职资格体系主要有三个方面的目的：其一，能够更加注重对相关岗位员工的态度、品质、价值观等深层次特征的评价，使员工在知识、技能、动机和价值观等多方面和工作岗位匹配；其二，企业可以根据基于胜任力的任职资格体系开展人才选拔工作，使企业找到具有符合组织战略发展目标的核心的动机和特质的员工，使任职的人才与企业战略紧密结合。其三，加强企业专业技术人员队伍建设，拓展专业技术人员的职业发展通道，激发其工作的积极性，形成员工自我学习、自我发展的牵引机制，构建科学的人力资源开发体系。

在构建基于胜任力的任职资格体系的过程中，必须坚持与员工职业生涯发展通道相结合的原则；坚持现实性与牵引性相结合的原则；坚持培育核心能力原则；坚持持续优化改进原则；坚持公平、公正、公开的原则。

基于胜任力的任职资格体系的落实要把握好以下一些基本的条件：

1.系统的规划是任职资格管理体系能够落实成功的前提。要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据麦克利兰的胜任力模型，首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才的胜任力是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。

2.切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。企业任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。

3.有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工打开了职业发展通道，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着发展通道进行努力，企业的任职资格管理体系最终成为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位群以及同一职位群的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这个就相应的归结到根据任职体系所设立的薪酬体系的范畴了，这里就不在详细阐述。

二、任职资格体系的构建

在T设计院全（集团）3900多人中，高中级专业技术人员2300多人。公司人员组成包含管理人员、专业技术人员以及技能人员；根据人员情况，分别针对管理人员、专业技术人员以及技能人员建立了三类任职资格体系。

本文主要以专业技术人员的任职资格体系为例，分析说明体系的构建状况。专业技术人员任职资格共分为十四个级别，从高到低分别为院士；全国勘察设计大师；一级教授级高工、二级教授级高工、三级教授级高工；一级高级工程师、二级高级工程师、三级高级工程师；一级工程师、二级工程师、三级工程师；一级助理工程师、二级助理工程师；技术员。专业技术人员任职资格实行任期制，其中一级高级工程师及以下每一级别任职期限至少不低于二年，三级教授级高工至一级教授级高工之间每一级别任职期限至少不低于三年。

基于胜任力模型，建立了专业技术人员任职资格基本条件如表1所示（以高级工程师为例）：

在建立任职资格体系之后，企业严格按照该体系选拔人才，保证人才的质量。而任职资格体系的晋级审核工作也是非常重要的。企业的任职资格晋级审核工作安排在每年年初进行，对专业技术人员每年年底考核一次，考核结果分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，在每一级别任期内，在最近连续两个考核期内考核结果至少为一个 “良好”、一个“合格”者，方可申请晋升，已达到本职称级别范围内最高级者以最高级为准；考核结果为两个“合格”者，不能申请晋级，任期延长一年后再按规定申报；当年考核结果"不合格"者，直接在现任级别基础上降低一级聘任，已达到本职称级别范围内最低级者以最低级为准。

对发生质量事故受到记过及以上处分者，对其任职资格级别降一级聘任，降级后的级别任期满后方可申请晋升；受到企业行政警告处分者，现聘任级别任期延长一年后方可申请晋升。员工受到企业内记大过及以上行政处分者，对其任职资格级别降一级聘任，降级后的级别任期满后方可申请晋升；受到行政记过处分者，现聘任级别任期延长一年后方可申请晋升。员工出现违法情形，受到执法部门处罚的，按照企业相关规定执行。

三、任职资格体系的推行

（一）任职资格推行的效果

T设计院积极推行任职资格体系，一是急需打破以技术职称为主的薪酬分配体系，二是企业内部需要形成员工自我发展的牵引机制，三是提升现代企业人力资源管理的公平、公正、公开的原则。

在建立任职资格体系后，对现代人力资源开发起到了非常重要的作用，表现在：

1.打破传统的专业技术人员薪酬分配体系。建立任职资格后，我们出台了相应的薪酬体系，以职责、能力和业绩为依据，按效计酬，并根据科技型企业的特点，以专业技术人员科研、设计劳动成果等技术要素参与分配，更好的体现出多劳多得、少劳少得，根据不同岗位的贡献大小，来进行薪酬分配，大大提高了员工工作的积极性，为企业发展奠定了坚实的人力资源基础。

2.为专业技术人员职业能力分类提供依据。职业能力是胜任职业岗位工作或完成职业工作岗位任务所需要的可以转化为有用成果的能力，包含基本职业能力、任职能力和胜任能力，从任职资格体系中可以看出，随着级别的不断上升，对能力的要求也是逐步的提高，并根据专业技术人员的考核表现，工作成果等来审核其是否晋升、是否降级等，以求达到公平、公正的原则。

表1 企业专业技术人员任职条件（以高级工程师为例）任职资格级别 角色描述任职条件必备条件 必选条件（符合下列条件之一）一级高级工程师本专业核心骨干人才，精通本专业的勘察设计流程及相关规范，熟悉相关专业知识，具有较强的管理、沟通、协调能力；具有独立担任大型项目总体及相当角色的能力聘任为高级工程师专业技术职务四年以上1、院专业技术带头人及以上专家；2、现担任处(公司)级专业技术审查三年及以上者。二级高级工程师本专业骨干人才，精通本专业的勘察设计流程及相关规范，熟悉相关专业知识，具有较强的管理、沟通、协调能力；具有独立担任中型项目总体及相当角色的能力聘任为高级工程师专业技术职务二年以上1、获得院优秀青年工程师及以上称号；2、现担任处(公司)级专业技术审查者；3、现担任所(室)级专业技术审查二年以上者。三级高级工程师本专业骨干人才，熟悉本专业的勘察设计流程及相关规范，了解相关专业知识，具有较强的管理、沟通、协调能力；具有独立担任小型项目总体及大型项目专册等相当角色的能力聘任为高级工程师专业技术职务

3.有助于专业技术人员职业能力的建设。专业技术人员主要是从事专业技术工作，一般不属于管理层，但同管理层有很多相似之处，同管理人员一样，专业技术人员不但要对自己的工作负责，还要对自己的项目组（也就是团队）的业绩承担责任，任职体系中对不同角色的描述中可以看出，独立承担一个项目组的负责人的工作，是需要时间和能力的不断积累，这就是对其能力建设的一个激励措施和必要的步骤。

4.有助于完善激励约束机制，提升企业核心竞争力。人力资源管理由价值创造、价值评价、价值分配三个环节组成，形成封闭循环，任职资格就是体现在员工创造价值后，对其进行一个合理的评价，以求达到一个合理分配，这样就能打破平均主义思想包袱，解决公平性问题，加大对创造核心价值的核心人才的奖励制度，在任职资格中体现为级别的晋升后，其绩效系数和工资系数会不断的提高，工作性质和工作条件的不断改善，这就有助于完善激励措施，提升企业的核心竞争力。

（二）任职资格推行的弊端及改进

建立了任职资格体系后也存在一些弊端，主要表现在：

1.资格标准的适应性和操作性不是很强。在推行过程中，我们发现，有些级别的资格标准定的过高，大多数员工都达不到，例如一级高级工程师，在评定过程中，相比较三级教授级高级工程师来说，还要更难评定，造成了本级别基本没有员工能够达到，形成了本级别基本属于虚设。

2.任职资格体系缺乏有力的激励体系支持。虽然我们根据任职资格体系出台了相应的薪酬体系，的确打破了传统的模式，也取得了一定的效果，但是不同任职资格级别的物质激励差异并不是非常明显，从而造成了任职资格的吸引力下降，另外激励的措施和方法较为单一，虽然薪酬是比较重要的手段，但是仅仅是其中一个方面，其他多方面的激励并没有能够量化，没有达到预期效果。

3.专业差异造成分级不尽合理。由于企业的技术人员较多，涵盖的专业众多，统一的一个标准并不能完全体现出公平、公正，有些专业在很短的时间内就可以达到较高的级别，而有些专业就很困难，这就造成了，推行任职资格就是为了公平、公正，但是专业的差异又造成了不公平和不公正。

为解决上述问题，提出如下改进措施：

1.在后续的任职资格修订过程中，注重标准的调整，切合实际的任职资格等级标准是任职资格能够顺利推行的关键因素。

2.强化激励措施，前文提到过有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证，虽然也出台了其他激励措施，但是标准有待进一步量化，使实际推行过程中的非经济报酬部分的激励措施进一步加强，使员工更加对单位有归属感。

3.根据不用专业的特点，制定相应的标准，真正使任职资格体系达到公平、公正、公开。顺利的为企业的人力资源发展服务。

任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。在实践的基础上，本文重点分析任职资格管理文件的建立和落实，并分析如何利用任职资格体系来为人力资源开发做好服务，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位群划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。有了这些保证，就能更好的将任职资格体系落到实处，就能更好的为企业的人力资源开发更好的服务，早日实现企业的能力转型。

1.D.C.MeClelland.Testing for competence rather than for intelligence[J].American Psyschologist,1973(1):1-14.

2.张兰霞、闵琳琳、方永瑞：《基于胜任力的人力资源管理模式》，载《东北大学学报（社会科学版）》,2006年第1期。

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