创业企业组织变革过程中的人力资源管理策略:基于动态竞争视角的案例研究*

● 刘 钢 何丹薇

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能够实现高速增长并长期发展的创业企业都不可避免的要依据战略发展需要，经历转型和组织变革。创业企业在早期高速发展阶段的特点决定其战略行动容易受到竞争对手的影响。因此，在对创业企业组织变革最核心的人力资源管理工作进行设计时需要兼顾考虑自身战略需要和竞争对手行动与相应的因素。本文用罗伯特·殷(Yin,R.K.,2003)开发的多案例研究范式。通过使用半结构化访谈的方式对两家具有代表性的企业信息进行收集。研究从单案例研究入手，结合使用关键事件法总结企业在成功实施组织变革过程中应用的人力资源管理策略，并通过比对不同动态竞争情境中企业人力资源管理应对策略进行案例比较研究。研究中使用了陈明哲教授提出的 “察觉-动机-能力”（A-M-C）理论模型，构建了两类企业有可能采取反击的动态竞争情景，即察觉到对手行动，并感受到切实威胁（A-M）；察觉到对手行动，感受到威胁，并有能力进行反击(AM-C)。

一、案例调查与分析

（一）案例1：A-M情境下组织变革中人力资源管理行为策略

1.案例背景KS集团是专业设计、生产、销售汽车零部件的民营上市集团公司。1992年起步，到2010年集团年产值已经接近50亿元，员工总数达到7000人。公司在2003年到2008年间迅速扩张4倍，企业发展形势良好。但是，公司高层发现新业务的拓展造成组织管理混乱，整体效率降低，新增利润被激增的组织管理成本吃掉，而且竞争对手也都出现了类似问题。因此，公司期望抢先解决组织管理问题。经诊断分析，KS公司组织变革之前的管理模式存在几方面的问题（图1）。矛盾焦点聚焦在集团总部的功能设置以及集团高层人员的管理幅度上。公司董事会提出结构调整的决策，并授权集团人力资源中心寻找合适的咨询公司。最终选择了某外资人力资源专业咨询公司进行本次组织变革项目，主要解决组织结构设计和管理权限设计问题。具体的变革内容见图2。

2.KS公司组织变革中的人力资源管理行为策略

关键事件一：通过人力资源管理实践工作明确组织变革任务，进行流程再造。KS公司人力部门和咨询公司共同开发了针对中高层管理人员的培训计划，一边培训一边进行变革。咨询公司帮助公司设立了更为长远的目标，并对组织结构进行了重新设计。多数高层管理人员都被提拔使用。进入变革阶段后最大的调整在于以人力资源部门为核心设置了运营管理中心，对工作分工中产生的责任不清、分工不明的业务进行最终裁判。公司用项目管理方法实施了目标明确的工作分析和流程再造。

关键事件二：通过人力资源管理实践工作进行人员优化配置，招聘、选择、激励中高层管理者。针对高层人员的配置问题，KS公司更多的倾向于在外部招聘高层次职业经理人。高层人员的薪酬政策并没有太大变动，但是在长期激励问题上设计了期权激励方案。公司基本保持了现有员工的薪酬水平，加大了海外人员的招募力度，设计了新的薪酬结构体系和一人一薪的议价结构模块。为更好的引进高层管理者，KS集团与知名猎头公司签订协议，不断引进高端管理人才，同时展开一定规模的集团内部选拔，先后由组织发展部和人才发展部共同举行了财务序列、项目经理序列、人力资源序列、高级经理序列等内部选拔，进行胜任力、专业能力、发展潜力等人才测评工作，完善高层候选梯队。

关键事件三：通过人力资源管理实践工作进行高层人员管理。组织变革之前，集团高层管理是非常薄弱的。随着集团急剧扩张，海外业务不断增加，对高层人员和海外业务部门的管理工作也提上日程。针对高层人员管理，人力资源总部设置组织发展部，针对高层和新业务组织进行管理。高层管理重点在于高层的升、转、调、离的管理。主要方式是通过建立组织考察模式，对有岗位异动的高层进行德、能、勤、绩、潜全方位考察，使用“360度访谈+个人述职+团队评估+业绩调查+个人审计”模式，对高级管理人员的能力和岗位绩效进行评测，并提供给决策群体相关信息。同时，加强高层人员的劳动合同管理和薪酬福利激励计划，细化绩效考核内容等人力资源管理工作。通过对高级管理人员进行管理，把握整个集团的组织变革方向和进程。

3.KS公司基于竞争对手情况的人力资源管理行动与响应

关键事件一：行业的超高速共同发展，导致低强度的竞争，人力资源管理工作强调长期性与战略性的特征。近几年的汽车市场爆炸式增长，对于所有的零件生产商而言都是一个巨大的发展机遇，订单多得做不过来。对手之间虽有竞争但目前只限于中等强度，这给了企业一个针对未来长远目标进行战略性组织构架的时间和机会。在这个阶段，可以按照企业自身构想来进行组织规划，安排相应的人力资源管理工作。包括薪酬、绩效、人员招聘、甄选、配置等工作都是按照计划有序进行的，公司调整人力政策的目的在与应对未来的竞争，目标都较为长远。对于变革的投入和调整的幅度都很大，变革项目计划执行周期也较长。

关键事件二：对手之间彼此熟悉，人力资源管理工作不能互相简单模仿，需要体现出公司未来发展与特色。各家零件专业生产商的客户基本都差不多，都是那些占有市场、比较强势的汽车品牌企业。KS明确知道竞争对手的产品、人员、组织情况，对手对我们也了如指掌，从使用的设备、国际技术合作伙伴，甚至一些生产技术都差不多，想基于硬件建立一种优于对手的竞争优势是不太可能的。KS只能通过组织管理建立一种具有优势的文化，能够高效低成本运营的组织流程；通过人力资源管理建立员工独特能力和工作热情，共同构建一种组织的特色能力，依赖这种固化在组织、人员身上的资源进行业务创新和较低成本的快速扩张。

（二）案例2：A-M-C情境下组织变革中的人力资源管理策略

1.案例背景

DF公司成立于1997年，经过十多年发展形成四大事业部和多个控股产业公司。DF于2006年成立了消费电子事业部（见图3），主要以数字电视为主的消费类信息电子产品的开发、生产和销售为主营业务。

公司从2006年成立消费电子事业部开始全面施行快速扩张战略，两年后实现了预定的国内营销战略，终端卖场覆盖率达到40%。组织终端的人员与部门的数量也随着整体的发展迅速增加。几年内增加了几十个办事处，终端销售网点更是数以千计，这些部门内部营销人员数量急剧膨胀。在这种战略发展背景下，管理出现了一系列问题。家电连锁企业索要高额进场费，导致业务扩张成本非常高昂；组织管理出现脱节现象；办事处关注进店数量高于关注单店销售额度，快速进店导致人员数量增加，人力成本迅速提高；高进场费的诱惑使内部员工利用机会套取公司资产；区域销售数据和账目管理非常混乱，业绩虚高。另外，由于隶属于营销中心的各大区总监以及办事处负责人都是行业经验比较丰富的职业经理人，营销中心总部的力量和专业性却相对薄弱，营销中心既不能直接与客户对话，也很难管制大区的具体业务、人员、销售情况。

2.DF公司组织变革中的人力资源管理行为策略

关键事件一：组织变革中人力资源管理实践工作由单纯的服务转变为深入业务体系进行监督、规范和协作支持。由于事业部的快速扩张，对各区域管理控制失调。2007年末，事业部管理层决定在区域营销体系中设立直接对事业部人力资源中心负责的人力资源部门，全面接手和负责各大区内部的人力资源工作。前半年的时间里，区域HR的工作职责全部都是基础性工作：首先建立完整的员工名录，将现有人员构成情况进行统计和整理；规范大区的考勤系统；建立人力资源的相关流程；执行公司的人力资源制度。区域HR的工作过程中，受到了区域管理层的抵制。总部因此转变了区域HR人员的业务职能，由提供专业化的人力资源管理服务，转变为在基层业务部门进行监督控制，很快事业部重新掌握了区域营销的情况。

关键事件二：组织变革中的公司创业需求导致人力资源管理活动频繁。2008年，事业部对营销中心的组织架构进行了全面调整，事业部人力资源部门的管理范围一直延伸到基层销售员，对区域基层组织和员工的绩效进行了全面考核，绩效考核内容包括组织绩效和个人绩效，发现区域终端导购员数量冗余。人力资源部因此开展了清理辞退工作，人数达到800人，减少了无效人力成本40%。由于组织结构剧烈变化，人力管理部门对基层岗位的分工进行了再设计，为具体部门设定了短期和长期的绩效目标。

3.DF公司基于竞争对手情况的人力资源管理行动与响应

关键事件一：对手竞争行为导致高层管理队伍流动频繁，人力资源管理工作强调激励和保留高层员工。2009年初，国内一家大型家电零件生产供应商开始计划涉足整机市场，筹划独立经营整机品牌，高薪挖走DF消费电子产品事业部营销中心高管、财务总监和商务部总监，随即又挖走各分部、办事处的负责人，甚至挖走了一部分市场人员和财务人员。刚刚经历改组的事业部面临动荡，集团公司快速的在外资家电企业挖来部分高管，同时带来大量中层管理人员，并适当提高了薪资。由于DF事业部一直执行的是中、低市场工资水平策略，全面调整公司薪酬水平会产生很大影响。因此，在大量引进高管的同时，为这些人设计了兼顾长期激励和离职约束、绩效约束条款的股权激励计划。

关键事件二：行业竞争迫使公司设计员工职业生涯路径，建立人员战略储备。新老竞争对手的产品竞争和中、高级管理人员的争夺给公司带来很大的人力资源短缺的压力。事业部开始反思自身的人力资源政策，发现公司内部缺少内部招聘、晋升机制，员工缺乏在公司内部发展的可能，大量优秀员工具有离职倾向。一旦再次发生2008年高管大量离职的事件会对公司产生巨大影响，因此开始建立员工内部职业发展的路径，增加员工职业发展潜力，长期激励和培育能够对企业产生高度承诺的中、高层管理者后备队伍，稳定优秀员工和管理者队伍，建立独特的人力资源优势。

二、组织变革与竞争对手行动给人力资源管理带来的挑战

通过对上述两个案例的分析，提取其中企业组织变革过程中人力资源管理关键事件的共性内容，发现组织变革对下列核心工作内容提出了更高的要求，成为决定企业组织变革命运的具有挑战性的工作。

1.组织变革考验培训、员工开发、绩效、薪酬核心管理设计能力。组织变革活动一般伴随着大量的裁员、安置、招聘业务，业务量虽大却不是人力资源管理工作最重要的内容。从上述两个案例来看，培训是相对更为重要的业务。大量的人员变动可以依据企业指令和劳动法规按程序执行，而带来的问题便是很多岗位可能被安置了一个不太具有任职能力的员工。在这种情况下，培训与员工开发工作是唯一能够有效解决问题的办法，培训与开发在组织变革的背景下具有重要的战略使命。绩效与薪酬业务在组织变革中也要历经考验，承担维系组织公平与竞争力的战略任务。依照案例2的情况，DF公司在薪酬设计问题上出现失误导致基层混乱、高层离职，而案例1中的KS公司则较早的筹划了这方面的问题，避免了损失。

2.组织变革考验人力资源管理综合协调能力。人力资源管理部门是组织变革过程中最为活跃的角色。在变革阶段，管理职能明显拓宽，由通常的服务性部门，转变为组织变革的领导者、组织文化的设计者、员工的咨询顾问等角色。按照两个案例中的情况来看，企业倾向于以人力资源部门为核心成立组织变革管理机构，承担大量的跨部门协调管理工作，这是在通常情况下人力资源部很少承担的角色，对人力资源部门员工的协调能力、战略理解力和组织设计水平提出非常高的要求。

3.组织变革中高层管理者的安置与选择是人力资源管理的核心工作。大量的企业实践经验证明，70%以上的组织变革活动都不能够获得完美的成功，案例1和案例2都存在管理者高层动荡的情况。如果组织变革不能有效激励高层职业经理人，触动了他们的利益，或者他们不能胜任新的组织变革任务，都会造成高层离职的情况；如果像案例2一样，事发突然并波及到整个公司的中低管理层，企业会直接面临组织变革失败的风险。

4.组织变革对过程中需要时刻关注竞争对手。企业在内部进行组织变革，对于竞争对手来说是一个挑战也是一个机会。如果对方察觉到了你的行动，感受到了实在的威胁，心存反击的动机，并有能力进行反击时，企业便很有可能在组织变革困难重重的同时遭到竞争对手的偷袭。通过案例2我们可以看到，高层动荡导致管理层被竞争对手挖走，并带走大量中低层管理者，企业如不加预防便会遭到突然的打击。按照案例1中KS公司的做法，在对手未行动之前提前进行组织变革能够获得战略的主动权。

三、构建基于动态竞争战略的人力资源策略响应机制

1.建立推动组织变革的核心管理部门。从这两家成功实施过组织变革的企业经验来看，组织变革早期遇到的障碍都是变革带来的管理混乱、责任交叉或扯皮，最终导致效率降低。企业如果能够在组织变革初期就规划出一个核心的管理部门，就像案例1中建立管理运营中心，案例2中建立大区层级的人力资源管理部门，就能有效裁定管理混乱、权责不清的现象，及时改变早期组织变革导致的效率低下问题。

2.适当借助人力资源外包业务来推动组织变革。组织变革从“破冰”开始，经历“变革”后会稳定、巩固新的政策，这种变革对于多数公司来说在一段时期内不会经历很多次，但一些提供专门化人力资源服务的咨询公司却专注于组织变革活动等相关人力资源业务。这些人力资源专业服务提供商具有更多处理组织变革的经验，了解更多企业组织变革的情况，能够相对稳妥的提供组织变革的方案和建议，在避免变革失败方面起到很大作用。尤其是在使用猎头公司进行招聘时，能够快速有效的针对竞争对手的行动来进行反击。

3.提高人力资源管理部门的战略地位和竞争意识。在没有组织变革任务时，多数企业的人力资源部主要进行的是人力资源管理的日常维护工作，工作内容服务性特征明显，管理视角针对企业内部。但在进行组织变革时，人力资源部门承担的工作都是具有重要战略意义的行动，并且随时可能和竞争对手企业发生正面的交锋。这种业务性质、内容的快速转变必须要求人力资源管理者能够从组织整体的目标和战略、竞争的角度去设计行动的策略，因此企业高层管理者必须在这个阶段提升人力资源管理部门的职权地位，并强调人力资源部门的员工要放弃只看企业内部的思维习惯，多角度综合考虑人力资源管理策略。

1.Yin,R.K.,Applications of case study research[M],2nd,Sage Publications,2003.

2.Burke,W.W.，Organization change:Theoryand practice[M]，Sage Publication,2002.

3.刘钢、葛宝山、何丹薇：《创业企业组织变革与人力资源管理实践》，载《东北师大学报（哲学社会科学版），2010年第4期。

4.加里·德斯勒：《人力资源管理》，人民大学出版社，2004年版。