基于胜任力构成模型的招聘模式比较

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随着人类进入知识经济时代，越来越多的企业意识到了人力资源的重要性，并将人力资源开发与管理工作纳入战略管理范畴。招聘作为企业人员引进的第一步，在企业人力资源规划中处于非常重要的地位，各种先进的测量和评价方法被引入招聘当中，但是“用人不当”仍然是企业经营者最容易出现的问题之一。因此，如何做好员工招聘工作一直是企业关注的核心问题。

一、胜任力及其构成模型

胜任力定义在学术界并没有统一定论。McClelland（1973）发表了“测量胜任力而不是智力”的文章，将那些直接影响工作绩效的个人条件和行为特征称为Competency（胜任力），这篇文章的发表，标志着将胜任力应用于人力资源管理实践的开端。美国心理学家Spencer（1993）对胜任力给出的一个较完整的经典性定义，即胜任力是能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个人的深层次特征。

目前主要有两个胜任力构成模型。一个是由Spencer（1993）提出的胜任力冰山模型，显露于冰山水面上的部分，即知识与技能，很难从根本上解释绩优者的成功；而潜藏于冰山水面下的部分，即社会角色、自我形象、品质与动机等，则往往是决定一个人成功的关键。在冰山模型中，水面下越深的部分，越不易被观察与测量，但对于绩效的影响也越大，越具有甄选效价。另一个是由Boyatiz（1982）提出的胜任力洋葱模型，该模型由外到内层层深入，表现出胜任力的各个构成要素被直接观察和衡量的难度不断加深的特点。

本文认为胜任力由外显特质和内隐特质构成，外显特质包括知识、技能、经验、行为等，外显特质包括态度、价值观、社会角色、自我形象、个性、动机等。

二、基于胜任力构成模型的三种招聘模式比较

（一）三种招聘模式简介

根据企业在招聘中对求职者的外显特质和内隐特质两个维度的表现测试的侧重点来看，存在三种招聘模式:（1）能力招聘，是典型的传统招聘模式，它侧重对求职者的外显特质的测试和与组织匹配的程度。目前，大多数企业特别是中小企业的招聘就属该种模式。（2）价值观招聘，它侧重对求职者的内隐特质的测试和与组织匹配的程度，认为招聘要先看价值观，因为能力可以培养，但价值观不能或者至少难以改变。美国最大的老年人国际旅游服务代理机构Grand Circle公司就是利用价值观招聘引进人才的成功例子。（3）胜任力招聘，该模式强调对求职者的个体特质，包括外显和内隐特质的综合表现与组织关键胜任力要素匹配的程度来进行人员选拔。20世纪中后期，McClelland针对传统招聘中存在的问题，经过长期研究，提出胜任力模型及其分析和评价方法，为胜任力招聘奠定了理论基础。

（二）三种招聘模式比较

表1基于胜任力构成模型的三种招聘模式比较模式（1） 模式（2） 模式（3）测试内容 外显特质为主 内隐特质为主 关键胜任力要素测试难度 较易 较难 较难短期成本效益 较高 较低 较高长期成本效益 较低 一般 较高人力资源风险性 较高 较低 较低人力资源竞争力可持续性 较低 一般 较高

1.在测试内容和测试难度方面：模式（1）注重对知识、技能、经验等外显特质的测试，因此可以通过查阅简历、简单的笔试和技能测试就可以了解，测试难度不大；模式（2）注重对价值观、自我形象、个性和社会动机等内隐特质的测试，难以从简历获得相关信息，需要通过较复杂的面试、情景测试甚至长期观察才能较为准确的了解，测试难度较大；模式（3）是对关键胜任力要素的测试，难度也较大。

2.在成本效益方面：模式（1）招聘成本较低，获得的员工知识技能等方面较好，通过短期的培训就可以为企业创造利润，但长期来看，这种优势会被削弱，随着企业的发展还会伴随着对其内隐特质的改造，而内隐特质相对稳定，改变难度大，改变成本大，所以模式（1）的长期成本效益较低；通过模式（2）获得的员工需经过较多的培训才能为企业创造利润，但是随着自身外显特质的完善，这种弱势会得到削弱，而在内隐特质方面的优势会得到加强，能为企业创造长期利润；模式（3）虽然招聘的难度和成本较大，但是一旦获得这样的员工，无论从短期还是长期都能为企业创造较好的效益。

3.在人力资源的风险性和竞争力持续性方面：由于模式（1）忽视对求职者内隐特质的测试，从长期来看，员工可能会出现诸如对工作失去兴趣，个人价值观和行为与企业价值观、处事方式等背离，导致工作效益低、离职率高，甚至给企业造成巨大损失。根据相关研究，相比而言，通过模式（2）和模式（3）获得的员工会具有较高的工作满意度、组织承诺和忠诚度，在领导力等较高层次素质方面表现得也较好，从而降低了人力资源的风险性，同时提高了人力资源竞争力的可持续性。基于胜任力构成模型的三种招聘模式的比较见表1。

（三）招聘模式转型的必要性

根据前文的分析，由于企业注重的是成本效益以及相关的风险性等，相比而言，虽然胜任力招聘在招聘中的难度和成本较大，但是可以从源头做好企业员工引入的工作，在短期和长期成本效益方面都较高，而且具有较低的人力资源风险性和较高的人力资源竞争力持续性。因此，采用模式（3）的优势较为明显，企业在招聘中有从模式（1）和模式（2）向模式（3）转型的必要。

三、对策与建议

企业要实现招聘模式的转型，提高员工招聘效果，应从企业战略高度，通过人力资源部门与用人部门的协调互助，在各个阶段全面做好工作。基于胜任力构成模型的招聘流程，如图1所示。

1.基于组织整体战略和人力资源战略进行招聘。无论是人力资源部门还是各用人部门的战略、计划和活动都必须以企业整体战略为导向。基于胜任力构成模型的招聘工作应当能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织整体发展和战略目标实现提供更好的服务。其他工作，包括雇主品牌建设、招聘人员培训等也都要在组织整体战略和人力资源战略以及各用人部门的战略计划下进行。当组织战略发生改变时，人力资源战略以及各项人力资源管理实践也需要跟随战略的变化而变化。企业在进行招聘时还必须与企业文化特征保持一致以得到其支持，从而扩大招聘效果。

2.对招聘人员进行适当培训。胜任力招聘尤其是“员工选拔复合漏斗模型”比较复杂，操作难度较大，要求招聘人员对整个流程都能掌握和熟练操作。因此，必须对于招聘人员进行相关的培训。首先，让招聘人员参与到工作分析等确定胜任力要项的工作中，提高其对胜任力要项的理解。其次，针对“员工选拔复合漏斗模型”中涉及到的测试方法和技术进行培训，提高其操作能力和对测试结果的分析判断能力。招聘人员必须具备诸如良好的表达能力、应变能力等基本能力，企业可通过模拟招聘发现招聘人员可能出现的问题并提出对策。

3.做好胜任力要项确认工作。要明确企业在招聘中各个职位的胜任力要项是一个比较复杂的过程，必须从上往下进分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任力”；由“企业核心战略胜任力”确定“企业业务发展需要的胜任力”；由“企业业务发展需要的胜任力”确定“职位需要的胜任力”；将胜任力概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。在这个过程中，人力资源部门和各用人部门要相互协调，认识在招聘中的关系并做好本职工作，在确保围绕实现企业战略目标的同时，实现人力资源和各部门战略、计划目标。

4.做好雇主品牌建设。雇主品牌是企业品牌的子品牌之一，是市场营销理念与人力资源管理理念的结合，做好雇主品牌建设可以提高员工满意度、吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势，最终实现企业绩效提高和可持续发展。在进行雇主品牌建设时要在劳动力市场中宣传企业文化，告知企业对求职者胜任力的要求，重点突出那些与目标员工的关键需求一致的价值特征，以吸引那些与企业的态度、价值观和目标相似的潜在员工，同时委婉拒绝那些不符合企业要求的求职者，从而为招聘做好前期宣传工作，减少招聘的工作量和成本，提高招聘的效率。

5.引入“员工选拔复合漏斗模型”进行招聘。所谓“员工选拔符合漏斗模型”指的是把选拔过程看作是利用这种包含知识技能、行为能力、人格潜能和核心文化四层“过滤网”的“复合漏斗”对不同素质的员工进行层层筛选，最终实现招聘目的——淘汰不合格求职者，获得企业所需人员的方法和工具。“复合漏斗”对求职者的素质有了一个更加全面的要求，能很好防止漏网之鱼，是保证企业正确选人、用人的关键，是斩断企业“用人不当”根源的一把利剑。在使用该模型进行招聘时还要注意：第一，人员选拔的“复合漏斗模型”中的四个方面的“过滤”，在实际应用中可以根据情况灵活调整其先后顺序，但内容不能省略；第二，不要将对外显特质和内隐特质等求职者胜任力的测试捆绑进行，独立评估会体现捆绑测试时难以显现的特质；第三，各过滤层要综合考虑招聘中各种测试手段的成本、可操作性和效果，正确选择笔试、面试、情景测试等方式。

6.试用再评估。通过选拔的求职者在成为正式员工之前，一般会被安排一个三到六个月的试用期。通过培训和实习，求职者可以提高知识技能，并且更好地了解企业和企业文化，有意向继续留在企业的员工会主动改变自己的内隐特质，以增强自身胜任力，而不适者应则会主动离开；企业可以更加全面深入地了解和提高求职者的胜任力以弥补招聘的不足，同时对试用期效果进行评估并对求职者胜任力进行再评估，为最后的取舍提供信息。企业老员工应与试用员工进行积极的交流，帮助解决遇到的问题并让他们参与到企业文化活动和建设当中，提高其胜任力，以更快地适应企业的工作、生活方式，更好地为企业创造价值。

1.刘轩、章建石、石晓勇：《职业价值观视野下的员工招聘与企业文化建设》，载《华东经济与管理》，2005年第7期。

2.杨东涛、朱武生：《基于胜任力的人力资源管理研究》，载《中国人力资源开发》，2003年第9期。

3.张崇强、罗平：《胜任素质模型的运用分析》，载《商业时代》，2004年第21期。

4.刘唯丹：《基于胜任力模型的企业人力资源招聘体系研究》，2007 年。

5.雷鸣：《企业有效招聘模式的实施与评价》，2008版。

6.孟跃：《第三种品牌:雇主品牌》，清华大学出版社，2007年版。

7.吴宏彪：《核心价值观——建设有灵魂的组织》，新华出版社，2006年版。

8.孙卫敏：《招聘与选拔》，山东人民出版社，2004年版。

9.吴华明、林峰：《基于企业社会责任的竞争模式比较与转型——组织学习视角的分析》，载《经济与管理》，2011年第10期。