追求管理规范性与灵活性的平衡：Budd模型的启示与借鉴

● 于 米 陈星汶

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随着全球经济一体化的加速发展，寻求管理规范性与灵活性的平衡已成为当今人力资源管理者和企业家们所面临的重要问题。在通常情况下，对企业领导、商学院、商业媒体、支持商业的政治家来说，雇佣关系的唯一目标似乎就是效率。人们认为企业要通过自由市场竞争，最大限度地促进经济繁荣。利润而不是工资，被看成是经济健康的主要晴雨表，并且股东的利益远比其他利益相关者的利益更为重要。由此，建立规范的管理模式以促进效率成为各个企业纷纷效仿的管理“法宝”。而随着外部环境的不断变化，企业家们开始意识到规范的管理体系对灵活应对环境变化造成的阻碍，从而开始投入到设计开发灵活的管理体系中去，随之而来的是对规范稳定体系的隐性破坏与牺牲。因此，如何在二者之间找到平衡成为了人们最关注的问题。而在忙于“求医问药”的路上，管理者和企业家们是否应该停下脚步反思一下对雇佣关系目标的理解和关注，难道只关注效率就够了吗？

美国劳动关系学家John Budd提出 (2004)，管理者们寻求管理规范性和灵活性的前提，是认清雇佣关系的三大目标，即效率 （efficiency）、公平（equity）和话语权（voice）。以往对于组织中公平和话语权的关注，被认为是妨碍企业发展的社会问题。人们认为，企业没有义务为员工提供个人和道德方面的开发，企业也不能被设计成“民主的培训基地”。管理者对投资者负责，工人为了换取工资与福利，可自由选择将自己的利益服从于管理者的指令。这些评论者们建议那些渴望在上市公司里行使“民主权利”的员工购买公司股票，并在股东大会上发表意见。尽管西方的自由雇佣精神将工人们视为可以用于市场交换的经济商品，但工人也是人这一事实迫使我们在关注效率之外，还必须关注公平与话语权。 “工作地点是成年公民在家庭之外唯一重要的互动与社交场所”，雇佣质量与工作本身的好坏对个人、家庭和社会来说，都十分重要。

工作不是简单的经济交易，而完全是一种关乎人性的活动。因此，应该给予员工平等的对待和机会，使他们参与到影响其日常生活的决策中去。至少，最低标准和反歧视条款（公平）的缺失，是与公民自由和平等的基本民主理想相违背的，同时也违背了宣扬人类生命与人性尊严神圣性的宗教与道德观念。员工话语权也有充分的依据，从西方道德、宗教和心理学中对人类自我决定权的信仰，到倡导自由与民主的政治理念，都为员工话语权提供了依据。工人的生活就是工厂生活，工厂生活施加什么样的影响，他的生活就受到什么样的影响——他需要对他的工厂生活具有一定的把控。如果赞成给予工人表决权，那么就更应该赞成给予他对车间和工厂工作条件的话语权。员工不仅追求工资和福利的物质利益，也追求尊严、话语权和自由。

如果将工作不仅仅看作是一种经济交易的话，那么公平和话语权必须与效率一起被列为雇佣关系的核心目标。只关注效率是不够的。这一点也反映在工人的需求中。工人们希望得到体面的工资和平等的待遇（公平）是不难想象的，但是也有许多工人同时希望拥有话语权或发言权。因此，除了赢利、有效的商品和服务产出（效率），众多的社会评论家、劳工领袖和工人们都希望工作场所还能够提供公平的收入分配 （公平）和决策参与权（话语权）。每个企业组织都必须思考如何处理这些时而相互冲突的目标，解决了这些冲突，管理的规范性与灵活性的平衡问题也将迎刃而解。

一、Budd模型——管理规范性与灵活性的平衡

雇佣关系问题是现代社会的一个重要方面。雇佣的性质决定着个人的生活质量、经济的运行、民主的生命力以及对人权尊重的程度。所以，在现代社会中建立雇佣关系的社会目标是非常重要的。经济的繁荣要求雇佣关系能够创造生产力，但是经济效益不能作为雇佣关系的唯一标准。工作不只是经济交易，对人的生命和尊严的尊重要求把工人们得到平等的待遇也作为雇佣关系的一个基本标准。另外，无论是对于人的尊严还是对于民主，自决权是很重要的，这就要求雇员对关系到他们生活的决策具有发言权和参与权。简言之，雇佣关系的目标是效率、公平与发言权，在组织中分别表现为工作产出、组织公平与员工建言（Budd，2004）。

John W.Budd（2004）在其著作《劳动关系：求取平衡》一书中首次提出了整合性的概念框架，将效率、公平和话语权作为组织与员工关系三大目标进行分析，其中效率是指有效地、利润最大化地使用劳动力以促进经济繁荣；公平是对经济报酬的合理分配、对雇佣政策的管理以及雇员安全的保障；建言是指雇员对工作场所决策提供有建设性意见的能力。效率是检验经济效益或企业绩效的标准；公平是检验对待雇员是否公正的标准；而建言是检验员工参与度的标准。提高灵活性和生产力的工作场所政策就是实现效率的例子；而实现公平则可以体现在，只能在有根据、与绩效相关的原因下解雇员工，并为其提供体面的工资与福利政策；员工通过工会实现的自主权和代表权体现了对话语权的追求，公平与话语权都是员工对于规范公平的工作环境的需求（见图1）。

虽然效率得到更为普遍的关注，但传统上认为效率与公平是雇佣关系的核心目标。同时对于发言权或者建言，应当与公平区别看待。效率与公平是工具性标准，因为它们提供的手段是为实现更大的目标（比如获得基本的需要），而建言则是一种内在的标准。建言可能会提高效率，并由此具有工具性，参与权是因其自身对民主思想和人性尊严思想的支持而被重视。如果建言被看作公平的一部分，那么工具性标准和内在标准就被混为一谈了。公平属于分配和管理问题，而建言则包括参与权。公平可由单方面来提供，而建言则要求雇员的参与。由此，对工作场所加以管制的一些管理手段可能会更有效地提供公平，而不是建言，反之亦然。所以，无论从理论还是实践上，员工建言都应该被提升到与效率和公平相平等的层面上。

有时这三个目标是共同作用的，例如公平地对待雇员和员工建言提高了组织承诺，降低了离职率，从而提高了工作产出和质量（效率）。然而，这些目标也时常发生冲突，例如公平的待遇（规范性）可能降低灵活性，或者建言机制可能会使得决策制定变得更繁琐，从而降低效率。最激烈的冲突双方通常一边是效率，另一边是公平与建言。公平与建言之间也可能相互冲突，例如当组织为更好地实现公平而集中权力的时候（规范性），却不能同时保证及时回应雇员的需求和建言 （灵活性）。雇佣关系必须在这三个时而互相冲突的目标之间求取平衡。

在人力资源管理中，对公平的强调更多地集中于普遍公平，而最低标准方面则强调较少。这或许在亚当斯（Adams）的公平理论中得到经典地阐述：当自己的收入与付出之比与他人的比率相同时，人们认为分配结果是公平的。换言之，公平源于个人对付出与回报之间一致性的感知。当代组织公平理论还包括关注于程序公平和互动公平（Cropanzano et al.,2001）。但是需要注意的是，雇员对分配公平、程序公平等看法针对的是一种效率标准。例如，如果分配公平或程序公平提高了雇员的忠诚度，那么组织结果就可得到改善。由此，分配公平和程序公平之所以在人力资源管理中得到提倡，并不是出于对雇员的权利的关注，而是这样可以使组织得到改进。雇员的福利得到改善是由此得出的一个积极的好处，但是针对的目标却是组织改进。作为雇佣关系的标准，公平涵盖以下三个概念：一组最低标准、分配公平以及程序公平。因此，它体现的是雇佣关系中这样一种公平：员工得到其应得的待遇，包括作为自由人所应有的最低条件和基于客观业绩标准的公平条件。公平的最低标准包括最低工资、最高工时、安全和健康保护、童工限制、家庭休假以及退休、健康和残疾保险，除此之外还包括公平的工作报酬和均衡的所得分配。

建言是员工在决策中提出有益见解的能力。建言与效率和公平两大支柱的并列无益增加并强调了雇佣关系中的自决要素，而无论其是否促进了效率的提高。Hirschman（1970）将经济学上的建言概念大体定义为：“改变而非逃避（即退出）事件之令人不愉快状态”的努力，对于该学派的学者而言，对建言的关注也集中于其对效率的作用方面。相对来说，Budd等学者对建言的关注不限于将建言定义为提高效率的手段，以及退出的替代选择，而是与工人在工作场所的自主权观点相联系，即考察了一个更为基本的问题——员工应该具有建言权利。对于退出——建言模型的研究，所要解决的并不是工人是否应该具有建言权的问题，而是当他们具有发言权时候，应该如何使用发言权，以及使用的效果如何的问题。Budd所强调的发言权作为雇佣关系三大目标之一的原则，源于政治、道德、宗教乃至产权基础。

当代人力资源管理强调以公正待遇或分配上与程序上的公正作为降低流失率以及提高员工忠诚度、能动性和绩效的重要手段。此外，员工建言是不少公司通过员工参与计划和打造高绩效工作体系而提高竞争力和质量的重要部分。由于员工建言解决了源于信息不对称、交易成本和程序上不公的问题，因而有助于提高工作产出（Budd，2004）。由此可见，为维护和完善雇佣关系，需要在效率、公平与建言（话语权）之间寻求平衡点，以实现管理规范性和灵活性的平衡。

二、美国对Budd模型的实践

效率、公平和话语权三大目标为理解劳动关系提供了丰富的框架结构。全世界的劳动关系体系都基于这样的一个信念，即市场“看不见的手”和人力资源管理者们看得见的手，都不能凭借自身的力量，来平衡效率、公平和话语权。每个劳动法体系都假定，企业相对于没有加入工会的工人个体来说，具有明显的更强大的谈判力，从而可能引发低于标准的工资与福利、歧视性对待、独裁式管理、长时间工作和危险的工作环境等问题。这样的结果违背了美国劳动关系体系对效率、公平与话语权的追求。第一、低工资和工人的骚动，以及由此引发罢工和其他争议造成经济混乱，可能通过消费者购买力不足造成低效率；第二、长时间在危险和歧视性的环境中从事低薪工作有违公平；第三、雇主对雇佣条件的掌控与独裁式管理，难以为员工提供话语权，并与民主标准背道而驰。

不同国家寻求效率、公平和话语权之间平衡的具体制度路径有很大差异。因此，对于工会和其他形式的工人代表权的法律规范、谈判范畴和工会合同的具体性质等，都有相当大的差异。尽管如此，所有的劳动关系体系都试图在动态的全球经济下，寻求效率、公平和话语权之间的平衡。与许多其他国家的劳动关系体系相比，美国劳动关系过程严格地受制于法律体系的规定。美国劳动法规定，如果一个具体工作场所中的大多数工人希望建立工会，那么雇主则有法律义务就工资、工时、雇佣条件等其他问题与工会进行谈判。工人不会因为支持工会而被解雇或遭到其他歧视。雇主不能单纯为阻碍工会的建立而威胁员工或采取其他行动。这些法律保护的基本原理是允许工人成立工会，使雇员与雇主之间的谈判力量均等，从而通过以下方式寻求效率、公平和话语权之间的平衡：

——增强工人的购买力，减少破坏性的罢工活动（效率）；

——得到公平的劳动标准和劳动保护，保护工人免受剥削（公平）；

——在工作场所实行民主（话语权）。

当美国劳动关系体系有效运行的时候，效率、公平和话语权是通过集体谈判（collective bargaining）实现的。在集体谈判中，雇主和雇员的代表就适用于雇员的雇佣条件进行谈判。主要的谈判主题如下：

（1）薪酬：工资、福利、休假和假期、换班津贴、利润分享。

（2）人事政策和程序：解雇、晋升、调职政策、加班和休假条例。

（3）雇员权利和责任：年资权利、工作标准、工作场所规章。

（4）雇主权利和责任：管理权力、正当惩罚与解雇权、分包合同、安全标准。

（5）工会权利和责任：承认工会为谈判代理、公告栏、工会保障、工会会费扣除条款、工会干事、非罢工条款。

（6）争议解决和进行中的决策制定：申诉处理机制、委员会、磋商、重新谈判程序。

需要注意的是，以上内容远远超出了基本薪酬的范畴，涵盖了大量涉及人事政策和工作规则问题。对于这些问题来说，集体谈判的重要特征就是管理方单方确定雇佣条件的传统权威被双边谈判所取代。雇主不能单方面地决定薪酬、政策和工作规则，而是在决定雇佣条件时，要听取工人们的集体声音。在美国，当通过集体谈判制定的条款被高层管理者和工会会员所认可时，它们就要被写下来并装订成册，成为一份具备法律效力的集体协定，又称工会合同。传统上，这些合同的内容事无巨细、墨守法条，在过去几十年它们变得越来越厚。举个极端的例子来说，1937年汽车工人联合会（the United Automobile Workers，UAW）与通用汽车公司签订的第一份合同只有一页纸的内容，而最近的合同已达到了几百页之多，并分为若干卷，大大降低了灵活性。20世纪80年代以来，美国企业所面临的竞争和质量的压力至少以三种主要方式冲击着集体谈判的过程：

第一，企业对于灵活性的需要与详细描述工作规则的冗长合同（规范性）相冲突。因此，人们尝试制定较短、较为粗略（较少限制性、较大灵活性）的合同，例如汽车工人联合会与通用汽车公司萨顿工厂签订的协议。如果人们认为那些为鼓励和回报高绩效员工而采用的灵活薪酬体系是过于主观、彼此竞争的或不公平的，那么它们也会与公平相冲突。

第二，企业对合作和员工参与的需要与传统的对抗性谈判过程相冲突，在此过程中，劳方与资方运用攻击性策略，在他们力量允许的范围内从对方索取尽可能多的利益和让步。因此，有些人提倡整合式或“双赢”的谈判方式以获取共同利益，它包含了一种共同解决问题而不是竞争和冲突的文化。

第三，合同大概每三年才能进行一次重新谈判，而且在此正式谈判的间隔期缺乏富有成效的沟通（话语权）。由于21世纪的商业特点表现为灵活的生产方式、知识工人的增加、对体力劳动和脑力劳动传统区分的模糊化以及激烈的全球竞争等方面，因此无法充分满足灵活性和员工参与的需要。为了促进持续的沟通，越来越多的谈判关系开始建立诸如劳资双方合作伙伴等机制。

以上三点均体现了雇佣关系三大目标，即管理规范性与灵活性之间的冲突，以及美国劳资关系体系下寻求平衡的办法。

三、对我国人力资源管理的启示

Budd模型所提出的平衡效率、公平与建言之间的关系，为思考如何平衡管理的规范性与灵活性提供了思路，然而该模型的理论基础来源于西方的宗教、政治、历史与经济背景，与我国文化存在着显著差异，因此如何将Budd模型应用推广于现实的组织管理中，尤其是中国的企业与组织，Budd模型对我国人力资源管理的借鉴意义，值得进行深入论证与探讨：

1.提高组织灵活性

灵活性包括多种要素——从易于调整雇佣能力和薪酬水平，到工作任务之间易于转换的工人和生产方法的改变（见表1）。然而，标准化工资与工作岗位联系在一起，与个人绩效和企业支付能力无关，这阻碍了工资的灵活性和绩效薪酬的实行。

狭窄的详细工作职位分类体系，对职能灵活性构成了障碍，因为它难以根据市场需求的变化给员工重新分配不同的工作任务。严格限定的工作规则，同样限制了职能的灵活性，并通过限制兼职或临时工、外包或裁员，制约了雇佣的灵活性。基于资历的程序，难以以技能和贡献为基础调动和晋升员工。详细规定的替换权利，使本来繁琐的工作分配规定又频繁变化。这种长期关注资历而非技能的作法也阻碍了培训和其他发展机会。申诉仲裁制度和继续依赖惯例的体系，同样使改革和创新困难重重。劳资双方，提供体力劳动的员工与提供脑力劳动的管理者之间的严格区分，限制了企业听取员工流程改进的思想，无法从中获益。因此应当借鉴表1中四方面的内容进行改进，即提高雇佣、报酬、职能与程序上的灵活性。其中，人力资源管理者能够通过改变工作时间和员工数量，改变劳动力利用率、使薪酬能够对竞争压力和组织绩效的变化根据客户需求和产品变化的需要，以及灵活地将工人分派到不同的工作岗位上发挥重要的协调作用。

表1 提高组织灵活性目标 例子 员工关心的问题雇佣灵活性通过改变工作时间和员工数量，改变劳动力利用率非全日制用工、临时工、季节性用工、外包缺少足够的时间赚取足够的钱，来满足基本需求和养家；不确定性；失业时间；压力报酬灵活性使薪酬能够对竞争压力和组织绩效的变化，做出及时反应为绩效付酬；利润共享；结束工资指数化风险报酬是不确定的并可能下降；潜在的管理权利滥用；组织绩效超越了个人或工作团队控制；压力职能灵活性根据客户需求和产品变化的需要，灵活地将工人分派到不同的工作岗位上工作丰富化；工作团队；交叉培训用低工资和非技术性工人代替高工资和技术工人的潜在可能；变相的、过时的工作节奏加速；压力程序灵活性改变生产方式，技术和工作组织管理当局单方面重组工作场所。在没有工会或工作委员会的情况下，缺少发言权；压力

2.创建高绩效工作系统

再造工作场所付出的最大努力，不仅包括提高雇员参与决策的程度，也包括改变工作的组织方式。换言之，人们在努力尝试着创建一种高绩效的工作系统，即一种将灵活性与规范性相结合的相互支持的人力资源实践系统。团队导向的、高绩效工作系统的两种形式，已经得到了全球劳动关系界的最大关注。首先，精益生产通常被看作是日本大规模生产的方法——而因为美国传统的流水线系统被称为“福特主义”，精益生产有时被称为“丰田主义”或“丰田生产系统”。精益生产强调实时库存、通畅的物流、团队工作，以及生产线下的质量圈(offline quality circles)提供持续的流程改进，充分体现了管理灵活性与规范性的完美结合；第二，社会技术系统的方法是建立自我指导工作团队——员工的自主小组，对一系列工作任务以及日常维护任务负责。在精益生产中，工作团队没有什么权力，是由上级管理的；社会技术系统里的自我指导工作团队被授权管理其内部事务而不需要上级，小组能根据工作速度、任务分配和质量控制，做出自己的决定。自主小组保障了员工的建言权利，同时营造了组织的公平环境。

高绩效工作系统的影响是许多学术讨论的焦点。调查显示，高绩效工作系统的各个要素——质量圈、岗位轮换、团队、全面质量管理等，正变得越来越普遍。但他们对企业有好处？还是对工人有好处？人们已经发现，人力资源实践的系统或组合（也许不是单一的实践）降低了员工离职并提高了生产率。但这些发现并不普遍，而且也不一定转化为改善公司的盈利能力。采用高绩效工作实践并不一定带来更高的工资或减少裁员。而可以肯定的是，合理采用这种做法增加了员工的满意度、自尊和承诺，但广泛采用有可能降低员工福利，因为随之来来会产生更大的压力。有些研究也将质量圈、工作团队和工作轮换与累积性损伤症状，如腕管综合症联系起来。因此，一些研究支持高绩效工作系统对组织带来的积极作用。这对详细思考精益生产和自我指导工作团队产生的劳动关系问题提供了背景和借鉴意义，更为如何平衡规范性与灵活性提供了思路。

3.克服阻力进行变革

一个想要增加灵活性、深化雇员授权水平或建立平衡的劳资伙伴关系的组织，面临着实施和执行新的工作场所战略的艰巨任务。对任何组织来说，走向平衡都是具有挑战性的任务，并且许多问题都是类似的——沟通变化、能力建设、建立支持性政策和文化，并提供激励和领导等。然而对于诸多变革，雇员可能采取抵制的态度，原因是多方面的。一方面，增加灵活性或压力导向的授权，可能会使工人状况进一步恶化；另一方面，努力增加灵活性、员工参与及合作，也可能会形成共同选择。所以，管理者如何克服这一阻力进行改革成为平衡管理规范性与灵活性的关键。

克服阻力进行改革的常见策略如表2所述。总之，员工对变革的抵制常常被上级的谈判能力、裁员、破产或其他不利后果的威胁压倒。与此相反的，激励变革方法要求管理人员采取必要步骤，以确保员工是一个积极的力量而非额外的阻力来源。满足这些要求，往往依赖于一个多管齐下的策略，包括培训、沟通、正式和非正式的参与结构、基于利益的谈判、联合监督的制度安排、基于绩效或者其他激励项目的薪酬、广泛的信息共享，以及企业和工会领导有道德领导行为。这些策略反映了在充满竞争压力的全球经济中，使当代劳动关系具有灵活性、员工授权及劳资伙伴关系等重要问题。

由表2可以看出，管理方在实施变革以促进平衡的时候，往往会受到来自员工一方的阻力和抵制态度，因而采取参与、提供便利和组织支持的方式会提高员工合作的意愿，有效地解决适应问题，然而同时也会降低效率和控制力，耗费成本，这便体现了在寻求平衡的过程中，克服阻力是必经之路，并且克服阻力本身也会带来平衡问题。为此管理方要适时把握克服阻力的策略，结合强硬的控制策略与授权参与策略，以达到管理规范性和灵活性的平衡。

4.人力资源管理的平衡战略

在寻求平衡的过程中，人力资源管理者在组织中发挥了重要的调节作用，有效地协助实施组织基本战略将促进管理规范性与灵活性之间的平衡。具体包括以下几点：

表2 处理变革阻力策略 何时使用…… 示例 优点 缺点操纵与合作选择源于任何阻力时都可以使用（但是要谨慎使用）从表面上看，涉及到较受欢迎的领导者经济快捷如果员工感觉到被操纵，那么将会失去合作伙伴明确以及潜在的强制适用于源于任何阻力的情况下，只要发起人有此权利面临失业或降级的威胁快速有效（短期）如果员工感到威胁或者气愤，将会使阻力增大谈判和协议 改革使情况更加恶化在改革过程中，以增加员工薪资作为回报可以化解阻力，也能够使员工受到教育并且积极参与潜在的成本，特别是在设定了先例的情况下教育和沟通 改革存在不完整和不准确的信息对存在争议的改革措施进行专题介绍被说服之后员工将会更加合作可能会缓慢并且麻烦参与 抵抗力量出现建立一个小组来设计并且推动改革员工将会更加认同并可以共享他们的知识和技术可能会缓慢并且麻烦；控制力降低提供便利并且支持在适应变革的过程中出现困难时提供训练课程或者辅导有效的解决适应问题。耗时并且有潜在的成本；效率低下

（1）协助建立一个具有胜任力、核心竞争力和资源优势的组织，以成功地制定并执行平衡战略，这里包括提高效率、公平和建言三方面的战略决策，是寻求平衡的首要条件；

（2）开发预算，将充裕的人力资源引向对战略成功至关重要的关键价值链活动。在实施各项战略之前，人力资本的供需预测、岗位设计、人才招聘和流动等，为战略的实施奠定了基础和保障；

（3）建立战略支持性的人力资源管理政策和程序，包括人力资源规划、招聘、绩效、薪酬、培训、劳动关系管理、晋升等。人力资源管理者在各项政策与程序的制定、实施与监督修正过程中均起到决定性作用，并在管理方和员工之间架起沟通的桥梁；

（4）在如何使价值链活动得到更好的实施方面，开展最好的实践，推进持续的改革。员工对于变革的阻力，需要人力资源管理者的解释、沟通和说服，同时将组织的战略与用意清晰地传达给员工，以保证员工与雇主方沟通的顺畅，保证公平的建言环境；

（5）安装信息、通信、电子商务和运营系统，使公司员工能够成功的履行他们的战略角色，这一点直接提高了公平与建言两个方面，使得员工能够及时的了解公司运营现状并提出宝贵意见；

（6）设立奖励和激励机制，对达成绩效目标和有效执行组织战略和人力资源战略的员工进行奖励，尤其是公平公正公开的奖励制度，将更有利于推进建言与效率；

（7）建立战略支持性的工作环境和企业文化，组织支持、上司支持与来自同事的支持，对员工来说都是建言积极性的促进，在组织氛围、组织文化的熏陶感染下，员工集体发挥的建言作用将更为显著；

（8）发挥所需的内部领导能力，引导前进的方向并且使正在进行的策略计划持续完善。在推进变革，实现平衡的过程中，领导所发挥的作用就是带领员工、支持员工、鼓励员工实践新政策和新程序，从而在实践中寻找管理规范性与灵活性之间的平衡点。

然而，在借鉴这些基本战略之前，人力资源管理者要思考的是，如何使这些任务应用于具体的环境，使其从传统的科学管理工作组织系统中摆脱出来，转向一个灵活的、基于团队的、拥有高度雇员授权的生产系统。除此之外，这些任务应该由管理方单独的完成，还是与员工代表大会或工人委员会一起完成，集体谈判程序在其中扮演了什么角色，如何将Budd的模型更好地在中国企业中得到实践，即如何平衡效率、公平与话语权之间的关系，这些都值得在未来的研究中作进一步的探讨。

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