协同战略的实现机制研究

王鹏 汪波

(天津大学管理与经济学部，天津 300072)

协同战略的实现机制研究

王鹏 汪波

(天津大学管理与经济学部，天津 300072)

协同战略要求企业在战略制定、实施过程中保持时空上的协同与管控上的一致，其目的是通过协同行为有效地配置企业资源、消除企业内外界面障碍、删减价值链环节上的无效活动，提升运行效率，使投入价值效用最大化。当企业经营管理的外部环境和内部条件发生变化时，由外激力和自发力协同构成的动力促使企业制定并实施协同战略，资源、管理、组织和文化等四大要素及其子系统相互作用、协同工作的过程就是协同战略付诸实施的过程。

协同战略;企业战略;外激力;自发力

协同是复杂系统发展变化的内在规律和本质特征。企业战略系统是由资源、管理、组织和文化等诸要素及子系统组成的复杂系统。本文运用协同理论对协同战略的内涵、形成本质和形成动因进行分析，讨论协同战略要素的相互作用方式，借以表征协同战略的实现机制。

一、系统协同与管理协同

(一)系统协同理论

所谓协同是系统内部各要素、子系统和要素以及子系统之间存在的各种联系，而这些联系通过系统内部的协同机制发生作用。①席酉民、王钒:《和谐管理理论》，北京:中国人民大学出版社2002年版。自哈肯创立协同学理论以来，系统协同理论在自然领域、工程领域、经济领域、社会领域得到了广泛应用。哈肯认为在一定条件下，由于子系统间的相互作用，整个系统便形成了具有一定功能的自组织结构，大量子系统间相互作用而又相互协调一致的结果便是协同。协同表征了子系统之间或子系统内部各要素相互作用的方式，而有序则表征子系统形成结构的趋势及结构稳定性的程度。协同学从总体上把握对象，重点研究系统中各部分间如何以协调一致的合作来产生整体的结构。

(二)管理协同

美国学者安索夫在其《公司战略》一书中首次提出了协同的概念。他将协同定义为相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的整体的表现，即共生互长的关系，所体现的是一种整体效益大于各独立组成部分总和的增值效应。②A·坎贝尔、K·S·卢克斯:《战略协同(第二版)》，任通海、龙大伟译，北京:机械工业出版社2000年版。霍夫和斯卡奈德尔将协同定义为各个独立组成部分汇总后产生的“共同效应”，③Hofer C．W．and Schendel D．(1978)，Strategy Formulation:Analytical Concepts，West Publishing Stpaul，MN．强调协同要素之间相互配合的重要性。诺顿和卡普兰(2006)研究了战略与组织的协同，阐述了清除组织内部战略执行障碍，在组织内部创造跨部门的、关注企业整体的战略协同效应。潘开灵(2006)等认为，管理协同是以协同思想为指导，综合运用管理方法、手段促使系统内部各子系统或要素按照协同方式进行整合，相互作用、相互合作和协调而实现一致性和互补性，使系统产生整体作用大于各要素作用力之和的系统管理方法。④潘开灵、白列湖:《管理协同机制研究》，《系统科学学报》2006年第14期。

二、战略要素协同的本质

(一)协同战略的含义

企业战略是企业根据外部环境、本身实力对未来所做的前瞻性谋划，旨在提升竞争实力，实现企业可持续健康发展。从能力与机遇匹配的角度，安索夫认为企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系成功拓展新的事业的过程就是协同。从资源使用的角度，伊丹广之提出协同战略意味着企业通过对隐性资源的使用获得协同效果。从企业群体业务表现看，协同战略就是使企业内外部协同提高企业核心竞争力的一种企业战略。①李忱:《科学技术与管理的协同》，石家庄:河北科学技术出版社2002年版。是企业在确定发展方向和长期目标的基础上，为实现不同业务单元、职能部门之间协同行动、确保资源有效共享的一种战略模式。协同战略的根本就是通过共享资源和消除障碍而降低成本、分散风险，形成规模经济、范围经济以及学习效应，最终使企业的竞争力得到提升。协同有赖于企业不同业务单元或职能部门之间、资源和市场之间的整合及协调，还可以通过专业技能或技术诀窍在企业内部共享从而提升不同业务单元在生产制造、新产品开发、市场拓展等方面的绩效来实现。

(二)协同战略的本质

协同战略要求企业在战略制定、实施过程中保持时空上的协同与管控上的一致，其目的是通过协同行为有效地配置企业资源、消除企业内外界面障碍、删减价值链环节上的无效活动，提升运行效率，使投入价值效用最大化。从本质上看，协同战略有以下特点:

1．协同战略是一个动态过程。企业协同战略系统是一个以企业战略为核心，涉及到多个行为主体，综合考虑空间、时间因素，对企业的资金、技术、市场等资源进行合理配置，对企业的采购、生产、销售等经营行为进行相互协调的复杂系统。②葛莉:《企业战略协同的影响因素》，《现代企业》2009年第6期。经营战略由于企业外部环境和内部条件在不断的变化中，协同战略必须对环境的复杂性、不确定性以及自身能力的变化做出动态回应，识别发现协同最佳时机，通过及时调整实现资源、能力、组织、文化等要素的匹配，保持主体共同利益和目标的一致性。

2．协同战略是一种整合行为。协同战略以共同利益为目标，需要各主体的密切协作，具有整体性、主动性、融合性特点，协同战略的实施是基于对原料、设备、厂房、技术、资金、人员以及客户关系等的共享，只有有效完成诸要素的整合，并实现最优配置，才能以较小的协同投入获得期望的协同收益。也就是通过整合构建适当的协同模式，推进企业内部有序化、促进各部分之间彼此啮合与依存，建立利益共享、风险共担机制，确保协同战略的实施和协同效益的实现。

3．协同战略是一种发展模式。协同战略促使企业内部流程优化，促进生产、管理、销售等不同环节、不同阶段分享有形与无形的资源，通过合作和共享实现整体功能的放大(1+1＞2)或者增添新的功能——倍增效应。这种倍增效应可以表现为同样的投入可以实现产量更大、质量更高、成本更少，开发新市场、研发新产品、进入新领域更快等。协同战略是企业多元和谐共生行之有效的发展模式之一。

三、协同战略的动因

同所有的物质运动一样，每一项管理活动的发生都是行为主体受一定力量的推动而进行的。企业战略要素的协同同样需要相应的动力来推进和加速。企业战略管理是一个复杂系统，在战略制定与执行过程中，来自企业内外的各种因素共同推动着战略管理的进行，而且各种因素的作用是非线性的、强度大小也是不同的。从战略要素协同的形成动因看，驱动战略要素协同的因素既有外部环境的刺激，也有企业自身成长的需求，即外激力和自发力。

(一)协同战略的外激力

由于企业所处的外部环境不断变化，市场需求、竞争对手、政策环境等都在动态变化，这些变化对企业的冲击和影响就是环境对企业的外部刺激，即所谓的外激力。只有充分认识这种变化、适应这种变化企业才能实现“适者生存”。

1．适应需求变化。市场需求既包括消费者对产品和服务从价格、质量、效用、数量上的需求，又包括企业生产水平和能力上的需求。需求变化升级不断创造新的市场机遇和空间。面对利润和机会的诱惑，企业只有适应消费理念和偏好的变化，适应产业结构调整的变化，及时调整战略，通过战略要素的协同抵御需求变化的冲击，开发新产品、发展新业务，推行多元化，实现不同业务单元之间的协同效应，降低市场风险。需求变化是企业协同战略的拉动力。

2．提升竞争实力。随着经济全球化的发展，市场竞争已经成为经济生活中的常态。市场竞争对于企业而言，既是一种压力，更是一种激励。竞争迫使企业准确及时地掌握市场需求信息，了解企业自身的市场位势;竞争催促企业采用先进的工艺设备降低产品成本、控制费用开支，开发市场急需的新产品;竞争引发企业人员素质的提升和对人才的重视，这为企业进行更有效的技术开发提供了人才保证。竞争推动了企业协同战略的制定与实施。

3．抓住政策机遇。宏观政策对企业的影响主要是通过政策引导、鼓励、保护、限制企业的经营管理活动和行为。国家根据经济社会总体发展目标和相关行业发展的需求，制定、颁布、实施产业发展政策、财税金融政策、法律法规和行业指导目录等。企业要深入研究、全面解读、准确理解并把握政策内涵和界限，挖掘政策赋予的机遇，为确定协同战略的方向、主旨和措施奠定基础。

(二)协同战略的自发力

协同战略的自发力来自企业内部。随着企业的发展，其掌控的资源、拥有的技能在不断增长，不同业务单元和产品线对于降低内部交易成本、消除流程和运行阻滞、获得规模经济和范围经济的期望越来越高。分享内部资源、降低交易成本、赢得多元绩效成为企业协同战略的自发力。

1．分享内部资源。企业经过多年的发展，掌控并积累了大量的资源和技能。为充分利用过剩资源、发挥现有资源的最大效能，企业通过协同战略，实现有形资源与无形资源的协同共享，提高资源和技能的利用程度和效率，驱动企业开发新的产品、市场和领域，为多元化和规模经济、范围经济提供可靠的支撑。各种设备和基础设施、销售渠道和销售队伍、原料采购和物流配送等有形资源的协同，可以降低成本、减少投入、提高效率、快速响应;而技术诀窍、专有知识、企业文化、客户关系等无形资产的协同将形成其他企业难以模仿的核心竞争优势。

2．降低交易成本。企业内部不同部门和业务单元之间在业务往来的不同时点上发生交易成本，这种交易的存在不仅增加了交易时间，不利于快速响应市场，更为重要的是交易成本的高低直接关系到业务单元的竞争优势。协同战略的目的就是一种提高企业内部交易效率的结构和策略，通过协同战略的实施，降低企业交易成本，提高交易效率，从而促使企业突破原有界限，推进多元化发展。

3．赢得多元绩效。企业一般拥有若干条产品线，面向多个市场分层，当采取协同战略时，就可以在不同的产品或业务领域通过联合经营节约费用、降低风险，获得比单独局限于某一产品或领域更大的收益，形成范围经济或协同效应。这种范围经济或协同效应的取得源自于未被充分有效利用的企业资源和核心能力，当这种企业资源和核心能力扩展到其他产品范围或经营领域时，则将获取新的收益，产生多元绩效。

四、协同战略的运行机制

机制一般泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。在管理领域，机制常用于描述管理系统各种要素之间的有机联系和相互作用方式。在企业战略系统中，资源、管理、组织和文化构成了核心要素和子系统。当企业经营管理的外部环境和内部条件发生变化时，由外激力和自发力协同构成的动力促使企业制定并实施协同战略，资源、管理、组织和文化等四大要素及其子系统相互作用、协同工作的过程就是协同战略付诸实施的过程。协同战略的运行机制如图1所示。

(一)“资源——管理”作用过程

资源是管理活动的对象，通过实施各种管理活动将价值和功能物化到资源之中形成具有使用价值和使用功能的产品，管理的目标是实现资源有效利用生产出更多合格的产品。而管理是资源价值的实现者，资源只有通过管理活动才能变成具有使用价值的产品或服务，资源支撑着管理活动的进行。资源与管理的关系表现为:资源支撑管理，管理物化资源。

(二)“资源——组织”过程

资源对组织而言是财富，也是组织生存、发展的资本。资源的性质和数量制约组织的经营方向和竞争实力，特别是专有技术和诀窍有助于企业形成难以模仿的竞争优势。组织是企业掌控和占有资源的实施者，通过各种方式和渠道，企业要尽最大可能成为资源的拥有者，尤其是不可再生资源、不能复制的资源的持有，将使企业永远站在竞争的有力地位，获得更多的收益。资源与组织的关系表现为:资源在一定程度上制约着组织行为，组织能力的大小则决定了掌控资源的范围和数量。

(三)“资源——文化”作用过程

资源有有形与无形之分，资源中的无形资源，如专利、诀窍等是企业全体成员经过反复研究、试制、开发而获得的，品牌、客户关系也是经过长时间投入、积累而被市场和客户认可的。这些资源的形成或培植过程中的协同工作、相互信任以及所取得的成果丰富了企业文化的内容。文化所蕴含的价值取向和行为准则为企业内不同业务单元和职能部门间协调工作、各司其职、信息共享提供制度以外的无形指向，企业员工在自觉、主动的工作中不断为企业创造更多、更新的资源。资源与文化的关系表现为:资源丰富了企业文化的内涵，文化活动创造的无形资源则不断填充企业资源。

(四)“管理——组织”作用过程

管理是企业活动的行动者，从物料采购到市场营销，管理贯彻企业经营全过程。管理活动的实施过程是对组织架构和职能能否适应企业生存、发展的需要的实践检验，当组织要素不适应管理需要时，企业的组织架构及相应职能就应该予以调整。组织是管理实施的平台，组织架构不仅决定了界面和职能的划分，也决定了流程的走向，组织可以根据管理活动反映出的问题和不足对管理要素进行优化，以提高管理效率和效果。管理与组织的关系表现为:组织要对管理形式进行优化以适应环境和条件的变化，而管理幅度和内容的调整则要求组织架构进行动态调整，从而实现组织架构与管理的一致。

(五)“管理——文化”作用过程

管理要素在管理过程中的端与端对接、合作与协调可以有效地促进和谐、共享、协同的企业文化的形成，管理活动的链条其实也是企业文化传播的链条和通道。文化以其特有的指向、凝聚功能引导着不同业务单元和部门按照管理环节的要求有序、有节地履行各自的职能，为相关环节提供合格的“产品”，完成整个管理活动的价值传递。管理与文化的关系表现为:文化所蕴含的价值取向引导着企业的管理行为和行动方式，管理活动又反过来促进了各环节和部门之间的联系与沟通，一致的目标和共同的利益促进了企业文化的形成与发展。

(六)“组织——文化”作用过程

组织架构设计、制度框架和流程是企业管理体制和行为机制的具体展现。企业的管理活动是由位于架构节点上的企业成员(单个成员或群体)付诸实施的，组织是企业文化形成、塑造的推动力量。企业文化凝结着企业使命和企业的核心价值观，在这个意义上，企业文化具有对组织的激励、约束和辐射作用，从而引导企业成员为实现共同目标、实现员工与企业同步成长而不懈地协同工作。组织与文化的关系表现为:组织推动企业文化的形成，是一种激励与推动力量，文化所具有的功能则增强了组织的凝聚和团结，成为使组织凝成一体的不可或缺的无形力量。

综上所述，协同战略模式中的资源、管理、组织和文化等四要素及其子要素之间的相互协同作用，会使企业战略体系形成新的有序结构和连接方式，这种新的有序结构在外激力和自发力的共同作用下，可以确保并加速企业总体目标的实现。

F270

A

1003－4145［2012］03－0167－04

2011－12－05

王 鹏，男，天津大学管理与经济学部博士研究生。

汪 波，男，天津大学管理与经济学部教授、博士生导师。

(责任编辑:栾晓平E－mail:luanxiaoping@163．com)