哈大铁路客运专线系统集成项目组织协同管理研究

关 浩

(北京全路通信信号研究设计院有限公司，北京 100073)

哈大客运专线作为国家“十一五”规划的重点工程，是《中长期铁路网规划》“四纵四横”高速铁路网中京哈高铁的重要组成部分［1］。它纵贯东北三省，南起大连终至哈尔滨，全长904 km，最高时速可达350 km以上，包含工务工程系统、牵引供电系统、通信信号系统、动车组系统、运营调度系统、客运服务系统等子系统［2］，各子系统又包含诸多二级子系统，各级系统间既自成体系，又相互关联，既有硬件接口，又有软件联系，对系统集成技术要求极高;其系统集成项目在建设过程中，参与单位较多，且不同项目实施阶段参与方不同，组织模式和运作方式也不同，项目全过程具有明显阶段性特征。这使哈大客运专线系统集成项目组织管理难度大大增强，不仅需要采用先进的技术手段，更需要先进的理论来指导。本文运用协同理论，根据哈大客运专线系统集成项目的组织特点，对其进行协同分析，并提出协同对策，以达到提高项目管理水平和效率的目的。

1 哈大客运专线系统集成项目组织架构及特点

1.1 项目组织结构

哈大客运专线系统集成项目根据其子系统的特点设置了系统集成项目经理部(OPM)，负责项目的协调及实施，其成员主要来自系统集成商、施工单位及其他所属企业。

OPM下设工程部、安质部、物资部、财务部、商务部、综合部以及子系统集成项目部、施工项目部等(图1)。相关方包括哈大客运专线业主(哈大公司)、客运专线运营维护单位(沈阳铁路局)、设计单位以及监理单位等。

1.2 项目组织特点

(1)项目组织结构复杂

哈大客运专线系统集成项目分别设置子系统集成项目经理部，各项目经理部又设置多个机构以及二级子系统集成项目部和施工部，且相关方众多。哈大客运专线系统集成项目组织分级较多、结构复杂。

图1 哈大客运专线系统集成项目经理部组织结构

(2)项目组织及企业间的关系复杂

项目经理部的成员来自不同的企业，其所在企业的经营目标、企业文化、企业资源、利益的分配都影响到客专系统集成项目的组织效率，项目组织受企业影响较大。不同企业在项目组织中的角色和职责不同，与项目经理部及其他企业的关系也较为复杂。

(3)项目组织环境复杂

客专项目管理有众多的直接利害关系者。项目实施的涉及范围一般较广。客专项目组织环境可按照项目组织关系从内部环境和外部环境两方面来分析。内部组织环境指在客专项目建设过程中由业主、项目经理部门以及各不同业务单位参与而成的组织环境，包括项目文化、项目管理理念、管理制度等。由于不同的项目实施阶段参与的业务单位不同，这些单位的企业文化、经营理念、管理方式不尽相同，在短时间融合为一个工作团队难度较大。客专项目外部组织环境主要包括自然环境、社会环境等。客专项目建设需根据实际环境建立合理的组织结构、工作计划和管理方式，同时需处理好与政府部门、司法机构等相关部门的关系。

2 哈大客运专线系统集成项目组织协同必要性分析

2.1 协同理论

协同理论亦称“协同学”或“协和学”，是20世纪7O年代以来在多学科研究基础上逐渐形成和发展起来的一门新兴学科，是系统科学的重要分支理论。其创立者是联邦德国斯图加特大学教授 H.Hake［3］。1965年，H.伊戈尔.安索(H.igorre.Ansoff)在《公司战略》一书中，首次提出了协同的概念。他从管理的角度，借用投资收益率(RoI)，确立了“协同”的经济学含义，即协同表达了1+1＞2的理念，也即企业的整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和［4］。20世纪70年代，哈肯把“协同”理念加以明确，并建立了一门新的学科—“协同”学。从自然的角度，哈肯把“协同”定义为:系统的各部分之间相互协作，使整个系统形成微观个体层次所不存在的新质的结构和特征［5］。Robert Hargrove认为，“协同”是具有共同目标的人们之间的特别联合，建立共同理解并创建新的目标［6］。协同学理论把不同的学科中普遍存在的协同现象抽取出来，作为其研究对象，研究其协同的本质、结构、描述模型及作用。哈大客运专线系统集成项目管理组织作为一个大系统，其中关于协同的特征也必然符合协同学理论的一般规律。

2.2 将协同思想引入哈大客运专线系统集成项目组织管理的必要性

我国已建成运营的客专的系统集成项目管理多采用传统的管理方法和模式，即根据项目工作内容将项目管理分为:项目组织管理、项目进度、项目方针目标、项目成本、项目合同、项目质量等方面，不同管理内容间相关度不高。这些已建成的客专系统集成项目侧重于组织机构管理，将组织管理视为其他管理的基础，这种项目组织管理模式有利于子系统内部的沟通、提高工作效率，但不同系统之间交流不够，影响项目的整体协调性。哈大客运专线系统集成项目是一个复杂的系统工程，具有投资规模大、技术含量高、地域分散、组织层面复杂、沟通协调困难等特点，相对于一般的工程项目具有更大的不确定性和复杂性，传统的项目管理方法和思维方式已不能适应其新的要求。协同管理作为一种新的管理策略，将其应用于客专系统集成项目管理中，能把项目中不同的参与方协同起来以增加整个项目目标系统的效率，使项目中所有分散的企业或参与方成为协调发展的有机体。

运用协同理论对哈大客运专线系统集成项目组织管理方面的问题进行深入分析，对于构建适合于哈大客运专线系统集成项目的组织协同管理模式，提高项目组织管理的效率和水平有着十分重要的意义。

3 哈大客运专线系统集成项目组织协同分析

哈大客运专线系统集成项目组织可根据实际业务关系分为内部组织和外部组织。内部组织主要包括项目经理部中的企业及其相关方，这些企业依托项目关系联合而成一个有机的整体。外部组织的单位大部分与客专项目是社会强制性关系，如政府部门、司法机构等。

3.1 组织内部协同分析

(1)项目经理部与承包商之间的关系协同

哈大客运专线系统集成项目经理部是系统集成项目承包商为了完成项目目标而建立的组织机构。由于客专项目任务量大，涉及面广，对质量要求严格，系统集成业务大多由具有相应业务资质和经验、规模较大的集团公司承接。从管理角度看，项目经理部是集团内部的一个管理层次，要接受集团的检查、指导和监督、控制。项目经理部与本集团的关系协同的工作主要包括经济核算关系、产品设备供应关系、技术质量安全关系、计划统计关系等方面。

(2)项目经理部内部关系协同

哈大客运专线系统集成项目经理部设置不同的机构，其工作人员来自不同的企业，包括集团公司、系统集成设计单位、产品生产单位、系统集成施工单位等。这些企业既独立存在又因项目而组合，彼此之间存在业务关系，受项目经理部管理层的统一部署安排。

(3)项目经理部与业主关系的协同

项目经理部和业主对工程承包负有共同履约的责任。项目经理部与业主的关系协同，不仅影响到项目的顺利实施，而且影响到集团公司与业主的长期合作关系。在项目实施过程中，项目经理部和业主之间发生多种业务关系。实施阶段不同，业务关系和双方协同工作内容也不同。

(4)项目经理部与监理单位的关系协同

监理单位与承包商都属于企业的性质，都是平等的主体。在客专系统集成项目中，他们之间没有合同关系。监理单位之所以对工程项目建设行为具有监理的身份，一是因为业主的授权，二是因为承包商在承包合同中也事前予以承认。同时，国家建设监理法规也赋予监理单位具有监督建设法规、技术标准实施的职责。监理单位接受业主的委托，对项目经理部在项目质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表业主实施监督。项目经理部必须接受监理单位的监理，并为其开展工作提供方便，按照要求提供完整的原始记录、检测记录、技术及经济资料。

(5)项目经理部与设计单位关系的协同

由于客专系统集成项目技术性较强，有些项目设计单位同时也是承包商。项目设计单位与项目经理部既是图纸供应关系，也是设计与施工关系，需要密切配合。这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中。为了协调好两者关系，应通过密切接触，做到相互信任、相互尊重，遇到问题，友好协商，有时也可以利用总承包上级单位的管理和协调，做好协同工作。

3.2 组织外部协同分析

项目组织外部关系主要指项目内部组织与相关机构单位之间的关系，一般是非合同关系。有些项目组织外部的机构单位对项目的实施具有一定的甚至是决定性的控制、监督、支持、帮助作用。项目组织与外部关系协同的目的是得到批准、许可、支持或帮助。协同的方法主要是请示、报告、汇报、送审、取证、宣传、沟通和说明等。客专系统集成项目组织与外部关系的协同主要包括与政府部门、社会服务单位、社会团体等单位的协同，其中与政府部门(如铁道部、环保部、建设部等)关系协同是重点。协同这些关系没有固定的模式，协同的内容也不相同，项目组织应按有关法规、公共关系准则、经济联系规定来处理。

根据政府部门的职能，政府对客专项目的管理贯穿项目建设的全过程，按项目实施的阶段来划分，其主要协同内容有:

(1)建设前期的协同

主要指政府部门在客专项目决策阶段所进行的监督与管理，其主要工作包括:

①审核项目是否具有社会经济价值;

②确定项目的具体位置及延伸范围;

③审核项目的各项指标的可行性。

(2)建设中期的协同

主要指项目批准后，政府部门对项目建设各阶段所进行的监督与管理，其主要协同内容包括:

①审查各业务单位是否具有相应的业务资质，关键岗位的技术人员是否具有从业资格;

②审查项目的集成设计、产品设计是否符合相关技术标准和规范;

③审查项目施工阶段是否符合建筑技术性法规、设计标准及相关法律法规的规定。

(3)建设后期的协同

建设后期协同主要指项目建成后的竣工检查、试运行及正式运营阶段，主管政府部门及相关部门(如路局)对客专项目运营服务质量进行监督检查。由于客专项目建设是全寿命周期负责制度，客专项目组织需对所建设的项目终身负责。客专项目经理部在项目结束后解散，各成员回归各自单位。但各业务单位需接受政府部门和社会大众的监督，并对本企业提供的产品和服务终身负责。系统集成单位需与相关路局保持良好的合作关系，及时了解项目的运行状态，定期监测检测项目各子系统的工作状态并定期维护。

4 哈大客运专线系统集成项目组织协同对策

哈大客运专线系统集成项目组织协同关系复杂，需要项目各参与方之间具有良好的沟通交流机制，才能提高项目组织协同度。因此可在项目成员间建立一个动态高效的组织协同模式——动态联合组织，以增强项目成员之间沟通交流的有效性和顺畅性，提高项目管理效率。

4.1 动态联合组织的任务

(1)明确哈大客运专线项目的建设目标和任务，并在项目实施的不同阶段运用相应的手段和措施对项目进行控制和调整;

(2)根据项目不同阶段的建设任务和目标，对哈大客运专线系统集成进行项目组织结构设计，确定组织结构中各单位、部门、个人的任务和职能分工;

(3)确定哈大客运专线系统集成项目建设流程，并形成文件，负责编制项目建设的其他工作文本;

(4)从项目协同管理的角度出发，做好不同项目阶段的衔接工作。

(5)对项目建设中出现的问题从全寿命周期协同管理角度出发进行评估和决策。

4.2 动态联合组织的构建及工作模式

(1)设立核心团队

由于在哈大客运专线系统集成项目建设过程中，不同阶段的工作内容不同，主要参与方也不同，需组建一个能在项目全寿命周期中协调各阶段工作的核心团队，以便各参与方能够在统一的管理下顺利实施工作并完成项目目标。此核心团队应由各参与方在哈大客运专线项目中的主要负责人及技术专家组成。业主(即哈大客运专线公司)作为项目组织的需求提出者，应是核心团队的重要成员，起到组织协调的作用。哈大客运专线系统集成项目动态联合组织模式如图2所示。

图2 哈大客运专线系统集成项目动态联合管理组织模式

(2)开展协同作业

在哈大客运专线系统集成项目建设的各个阶段中相关方都应参与进来，对各阶段工作提出意见和建议，尤其在各阶段工作衔接的环节应协同相关方共同开展工作，提高工作流程中的信息沟通，尽量降低信息交流的壁垒。

(3)实现动态管理

在动态联合组织中，应设立哈大客运专线系统集成项目全寿命周期负责人，对项目进行全程监管。根据项目实施阶段的不同，设立不同阶段的经理，并根据各阶段的业务内容选择业务负责人和业务员。如在系统集成阶段，可设立系统集成技术经理和商务经理。其中技术经理主要负责管理检测各子系统产品的安全达标，通过联调联试、反复实验测试集成系统的稳定性等技术层面的工作，并可根据各子系统的技术特点指定子系统技术负责人协助技术经理;商务经理主要负责沟通协调在系统集成阶段非技术层面的工作。

(4)重视衔接工作

在项目不同阶段相互交接的环节中，下一阶段的主要相关方应积极参与，及时了解获取相关的资料信息，以便为下一阶段转化做好充分的准备;同样，本阶段的主要相关方也应积极主动地向下阶段的主要参与方传达相关资料信息，并做好各类信息的文档化工作，就阶段转化过程中可能出现的问题预先做好沟通和协调。

(5)完善信息沟通交流机制

在信息沟通层面:对项目中各类信息(如质量、技术、合同等)建立规范的传达及审批程序，并进行文档备案。在信息交流层面:开发哈大客运专线系统集成项目信息系统，其中应包含各相关方信息及项目进度、项目设计、项目质量、项目技术、项目合同信息模块等。信息系统应对不同人群设有不同责任和权限(如输入、审批、查阅和输出等)，并在信息流通的各个环节都要保证信息的及时准确性，以实现信息传递的广泛和实效性。

5 结论

(1)哈大客运专线系统集成项目具有技术含量高、综合性强、组织结构复杂、协调难度大的特点，应引入协同理论提高其项目组织管理效率。

(2)哈大客运专线系统集成项目组织具有结构复杂、与企业间关系复杂和组织环境复杂的特点。其项目协同可从组织内部和外部两方面入手，探析其组织协同管理的内容及方法。

(3)建议建立动态联合组织，该组织应设立核心团队，开展协同作业，并实施动态管理，以提高哈大客运专线系统集成项目的组织管理水平。

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