工作分析方法的进展分析及启示*

● 康廷虎 王 耀

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

工作分析作为人力资源管理的基础，对企业的顺利运行起着重要作用（Siddique,2004），其中方法的运用又是重要环节。好的方法往往能以较低的成本收集到企业的关键信息，使分析结果能够适应于企业内外部环境的要求，并最终促进企业的发展；不恰当的方法则会提高工作分析成本，不能适应企业变革的要求，甚至会阻碍企业的发展。同时，作为一个系统的收集工作相关信息的过程，工作分析方法也受到科技进步和企业内外部环境变化的深刻影响（Mc Cann,2004）。基于此，本文拟对传统工作分析方法进行回顾，并介绍相关领域研究的新进展，比较不同时期工作分析方法的特征，以期为工作分析的相关研究和应用提供建议或参考。

一、传统的工作分析方法

1.基于行为和工作观察的工作分析方法

基于行为和工作观察的分析方法产生于企业组织的大规模生产时期。在这种时代背景下，企业组织的工作岗位和人员结构相对稳定，可以通过分析特定的工作行为了解与工作有关的信息。这种分析方法得到了科学管理理论（Taylor，1911）和行为主义理论（Skinner，1969）的支持。实际操作中，基于行为和工作观察的工作分析方法主要有：

（1）观察法。观察法是指工作人员到现场对特定对象的工作活动、行为，运用感觉器官或其它工具观察、收集工作相关的内容、程序、形式和方法，并用图表形式记录下来，以达到工作分析的目的。

（2）面谈法。面谈法是由工作分析者就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

（3）工作日记法。工作日记法是由工作者本人按工作日记的形式，详细记录自己在一定时期内的工作内容和工作过程，然后经过归纳、分析达到工作分析目的的方法。

（4）关键事件法。关键事件法是使分析人员、管理人员、本岗位员工对工作过程中的“关键事件”加以详细记录，以确定实际工作成功或者失败、对实际工作特别有效或者无效的工作者行为。

2.基于员工个性特质的工作分析方法

基于员工个性特征的工作分析方法，是以人员特质及职位的匹配为核心，目的是对个体差异和工作反应进行考察，以求全面地分析影响工作绩效的各种因素。其理论依据主要有必备任务特性理论、工作特性模型、社会信息加工模型（Robbins，1997）；与之相对应，基于员工个性特质的工作分析方法主要有三种取向，即：工作者取向、工作取向和认知取向。

（1）工作者取向的工作分析方法。工作者取向的工作方法主要是指从任职者的行为角度进行工作描述，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力和其它行为特征。代表性的工作分析法有：职位分析问卷、工作要素法和阈限特质分析（杨杰和方俐洛，2003）。

（2）工作取向的工作分析方法。工作取向的分析方法侧重于对完成该工作行为的描述，并对工作者的工作行为做出概括。代表性的工作分析法有：功能性职务分析、工任务清单分析系统、关键事件法和管理职位描述问卷法（储成祥，2003）。

（3）认知取向的工作分析方法。认知取向的工作分析方法侧重于分析与绩效有关的认知成份。研究者认为，以往工作分析主要注重工作任务完成过程中的动作行为研究，而忽视了在完成工作任务时的思维活动过程和在不同的工作水平上工作人员所需要的知识。因此，认知任务分析更强调知识的互动以及影响问题解决的社会限制因素。以认知为取向的工作分析方法主要有V—TEC法和FIPM法，后者是其中最有影响力的方法。

二、工作分析方法的新进展

伴随着企业组织的变革和发展，以及新技术的快速革新，传统的工作分析方法已不能很好地适应工作分析的新需求。因此，在传统工作分析理论及方法的基础上，新的工作分析方法应用而生（Siddique，2004）。

1.基于网络的工作分析方法

当前以网络为基础的的工作分析方法以O*NET（occupational information network）工作分析系统为主。与其他工作分析方法相比，其优势主要在于：（1）多重窗口，即工作可以从不同的角度来描述和理解。（2）共同语言，即工作分析具有跨职位的指标描述系统，从而使不同的职位描述得以标准化，进而实现不同职业之间的比较。（3）职业描述的层级分类，即对职位信息进行分类，使职业信息能够广泛的被概括，使用者还可以根据自己的需要选择适合自己的从一般到具体不同层次的工作描述指标。

Reiter-Palmon和 Brown等人（2006）以 O*NET为基础，建立了基于网络的新工作分析方法。这种方法由GWA方法与Sager等人的方法结合生成。GWAs技术对信息搜集过程中的问题采用结构化提问和自由回忆技术。结构化提问避免问题搜集中的随意性，能搜集到工作更全面的信息 （Brannick&Levine，2002）；而自由回忆则是研究者提供各种线索帮助主域专家回忆更多关于工作方面的内容，以便收集到更全面的工作信息 （Crandall&Eshleman，2003）。Sager等人的方法则是采用行为与行为目标导出工作各个行为成份的方法。该方法是先把一般行为如写字、安装、监督分为一个类别，然后把这组类别呈现给主域专家，由主域专家选出匹配工作的行为，随后再找一组主域专家，要求他们根据工作列出第一组主域专家所选的行为目标，这种方法大大减少了行为清单的生成时间。两种方法的有效结合，不仅弥补了主域专家方法中结构化提问不能适应多种信息过程的弊端，而且排除了传统工作分析中社会和认知所造成的不准确信息，强化了基于网络搜集信息的灵活性，提高了工作任务清单的准确性。

2.以战略为导向的工作分析方法

以战略为导向的工作分析方法 （strategic job analysis，SJA）是基于激烈的市场竞争、科技的飞速发展和组织结构的不断变化而产生的一种系统方法。其主要目的是使企业更好的适应经济全球化的挑战和组织内外的变革。以往战略导向的工作分析方法强调自上而下的工作分析信息收集方式，即在信息收集过程中，由企业的战略制定者和人力资源管理者以及相关领域的行业专家根据未来市场变化评估企业需要，进行制定合理的工作分析。

Singh（2008）提出了不同与此前的战略性工作分析方法，即从垂直与水平两个角度对战略性工作分析方法进行了描述，过程如图1所示：

图1显示战略分析的基本过程分为4个步骤。第一步是组织运作环境的系统分析或审查。组织所在的内部和外部环境决定了企业所需要的机会、威胁和可能的变化等信息。对环境的分析有三种方法，即用 SMEs预测未来工作的变化（Dorin，2012）；产生未来可能事件的情境 （Clardy，2008）； 预测模型（Sheridan,1990）。第二步是收集工作相关信息，并决定高效完成工作所需要的能力。第三步是SMEs对当前环境与未来可能出现的环境进行对比，进而决定组织环境中哪些职位和任职资格需要改变。对比结果可能会产生三种情况：当前情境与未来情境差距很小，组织将实行“不改变战略”；当前情境与未来情境差距较大，组织将根据环境的要求进行适当改变；当前情境与未来情境差距很大，组织将采取对当前工作的迅速变化甚至建立当前还没存在的工作，以求适应新变化。第四步是对过程有效性的评估。

3.工作取样的工作分析方法

工作取样（或动作取样）主要评估人们在完成工作上的时间花费情况和任职者在工作中的分配时间情况，是一种有效的工作分析方法。它的基本准则是任职者在大量样本点上的操作分类和记录。过去研究者往往通过一个或多个观察者在预定的时间间隔内对工作任务进行观察并记录其进程，当从样本点上收集到足够的数据，就可以估计人们在每一个任务中的时间花费比例。观察的样本点越多，估计时间分配准确性也越高。然而，随着环境的变化，这种以观察为主的方法逐渐暴露出其弊端，如不适合大样本点下的观察；仅能应用于少部分可预测的日常工作流程中等。因此，新近研究要求任职者在文件清单上记录他们当前的工作任务并采用寻呼机来发射频率和随机化的警报，这种方法使研究者的时间成本大大降低，观察者不再定位在某个工人身上，而且可以检查到一些不同位置上额外的动作；另外，研究者也可以观察到工作的各个方面，如认知过程、行为过程等。

Robinson（2010）提出通过个人数据助理来搜集任职者工作的信息。PDA信息采集包含了先前提到的寻呼机方式的优点，能自动报警和更加有效的信息采集；而且，数据通过一个电脑界面能快速直接的进入PDAs。由于这种方式使任职者信息能快速有效地进入数据，所以在每一个样本点上能收集到大量信息。此外，这种方式的最大优势在于它用多种类别对工作从多个角度进行了详细审查，对任职者在不同任务中的时间花费比例的估计也更为准确。因此，这种新方法提高了工作分析的信、效度；同时，在多种研究领域也具有了广泛的实用性。

三、传统方法与新方法的比较与分析

1.时代性特征比较

对工作分析方法的发展和革新的梳理可以发现，社会的发展变化，企业组织的内外部环境的不同深刻影响着工作分析方法的变革与进步。传统工作分析方法的产生、应用与发展，从上个世纪初开始，企业内部实行大规模机械化生产，人员结构趋于稳定，工作过程分工相对明确，任职者所要执行的任务规范和完成工作所需的知识、技能和能力也具 有 稳 定 性 （Roussel，2012；Kira，Eijnatten &Balkin，2010）；而在企业外部，市场竞争相对较小，任职者所处理的问题明朗化程度高，一般采用结构化的处理方式。在这种时代背景下，传统工作分析方法应用而生，其更倾向于对特定规律性的工作流程进行研究，如观察法主要适用于体力劳动为主和稳定性较高的工作；工作日记法适合于重复性的工作；任务清单法适用于工作循环周期较短、工作内容比较稳定、变化较小的工作等。

随着社会的发展进步以及技术的迅速革新，企业的内外部环境发生了明显变化。在这一时代背景下，新的工作分析方法逐渐发展起来（Mcentire,et al.，2006）。在新的市场环境中，企业内部组织结构逐渐扁平化，管理者与工人之间不在有明确的界限，职位变得更为宽泛且出现跨职位现象（Shoss，Witt&Vera，2011）；在企业外部，完全竞争市场逐渐完善，市场竞争越发激烈，任职者所处理的结构化问题逐渐变少，并且出现了团队工作模式。这些变化需要更加灵活，更具有弹性的工作分析方法，以适应企业组织的多样化、变革性特点，因此，O*NET方法、战略性工作分析方法、工作取样的工作分析方法等新相继出现，并不断完善。其中，O*NET设计的多重指标系统，涵盖了传统定量方法中工作导向的分析方法和人员导向的分析方法，并强调的多重窗口功能，推动了跨职位之间的研究；战略性的工作分析方法将任职资格与组织的战略相挂钩，强化了对团队合作、适应能力、自我管理能力等的分析，这就为组织在竞争激烈的市场中提供灵活应变能力创适了条件。

2.信度、效度的比较

传统工作分析方法把工作分解成具体的动作行为，由任职者或主域专家对工作行为进行描述或观察。这种方法在当时大规模生产条件下，工作岗位及人员结构相对稳定这一背景中对工作信息的提取和整理发挥了重要的作用。然而，传统工作分析方法的信效度不高问题长期存在，并日益引起研究者的关注（Stetz，et al.，2008）。 传统工作研究中，对工作的取样往往针对某个职位或个人，取样数量少，在一定程度上限制了工作分析结果的信度和效度；此外，工作分析方法的本身局限性也在制约着工作分析结果的信、效度，如以定性为主的工作分析方法中，存在着任职者不配合，主观歪曲、虚报或因各种情况影响其发挥，以及研究者对工作信息的遗漏等情况。而以定量为主的工作要素法、工作任务清单方法等则存在着内容覆盖面不高，而工作分析问卷的项目抽象化程度高（Harvey，2009）、锚点没有具体的参照标准等问题。此外，当前企业所处环境的激烈变化使对工作和人员的分析结果往往显的滞后，这也限制了工作分析结果的信、效度。

与之相比较，工作分析新方法的运用，恰恰弥补了传统工作分析方法的一些不足，使工作分析信效度得到了极大的提升。如基于信息化的技术，工作取样分析法可以通过现代化电子仪器，能收集到大量工作相关的信息，并用多种类别对工作从多个角度进行了详细审查，使任职者在不同任务中的时间花费比例的估计也更为准确；O*NET利用网络做为平台，采用的GWAs等技术是工作分析具有一般性和广阔性，并包含了更大范围的工作行为，可以应用于跨职位研究。因此，工作分析新方法在一定程度上提高了工作分析的信、效度。

3.工作分析路径的比较

传统工作分析方法往往把任职者做为主要信息来源，采用自下而上的信息收集方式，即通过与工作有关人员进行沟通，收集并分析工作信息，再由管理者对信息进行审查和确认，最后形成职位说明书。这种方法的基本理论前提是：工作可以分为各个独立的行为单元，因此，通过分析任职者的工作绩效或稳定的工作行为，可以获得与工作有关的信息。与之相反，在组织内外环境变革条件下产生的工作分析新法，则采取了自上而下的分析路径。该方法认为，不能仅仅把任职者作为唯一的工作信息来源，还应该让一些非任职者，如企业的战略制订者和人力资源管理者以及相关领域的行业专家，加入到工作分析的过程中，使他们就企业需要的一些抽象的个性特质和企业的战略需求提出建议，把环境变化因素、企业战略以及特定工作的未来发展趋势纳入传统的工作分析中。其操作方式是先由企业战略制订者、相关领域专家及企业高层管理人员就未来企业的发展趋势和环境可能的变化方向进行讨论，确定现有工作可能发生的变化、未来工作可能的需要；然后对工作资料进行整理，找出工作任务和需要的KSAs，随后由咨询团队和公司的主题专家一起讨论工作任务和KSAs，并将其具体化、详细化，编写任务分类问卷进行测试，在测试成功后则通过“任务－KSAs”联系问卷，找出完成任务需要的KSAs，把结果提交组织讨论，得到工作的任职资格。

工作分析的新方法改变了传统的静态的、自下而上的分析路径，而采取了自上而下的方式，将企业发展目标纳入工作分析之中，从而使工作分析既能为企业内部管理提供指导，同时也可以为企业提供宏观的战略方向，以促进企业对内外环境的有效应对。

四、启示与讨论

对工作分析方法的系统梳理和分析发现，传统工作分析方法是特定时代背景下产生的，尽管不能有效适应时代的发展及组织内外环境的变革，但是，其在工作信息收集与处理过程中仍然发挥着重要作用；另一方面，新的思维模式、新的技术应用，推动了工作分析新方法的发展，提高了工作分析的信、效度，促进了企业对环境变革的有效适应。目前，战略性工作分析方法、O*NET方法的应用，提高了工作分析的效率及应用，但就工作分析的信息处理过程而言，仍然存在诸多问题有待进一步的研究。

1.信息的收集

工作信息的收集是工作分析的基础性工作，其所获得的信息准确与否直接决定了工作分析结果的有效性。近几年来，工作分析新方法的应用促进了工作信息收集的发展。如O*NET、PDAs等。这些方法利用电子信息科学技术，在短时间内能收集到大量、多样化的工作信息，使工作信息数据增加，提高了工作信息的信度。然而，这些方法依然有待发展的地方，如O*NET方法以网络为应用基础，而在某些情境下，工人无法使用网络或者在职者本身对网络收集信息存在排斥，就会限制O*NET方法的应用；而PDAS方法则采用工人自我报告方式，这种自我报告中往往会夸大工作职责，从而导致信息搜集的误差。因此，如何针对具体工作情景，设计个性化的工作分析信息搜集方法和网络，并集成工作分析信息的整合加工，将仍然是工作分析方法革新和研究的重要领域。

2.工作信息的加工、处理

工作信息加工、分析和处理的方法作为连接工作数据与工作结果的中间环节，是工作分析最为关键的部分。一直以来，如何全面有效的处理工作分析数据是工作分析方法发展的重点，如在传统工作分析过程中对数据实施计算机处理，在现代工作分析方法中对信息处理过程的全面改善等，这些都发展了工作信息的处理方法。特别是在现代工作分析方法中O*NET技术的应用。其以网络为基础，适应了组织急剧变化的外部环境，实现了工作的跨职位比较，使工作分析数据被充分的利用，扩展了工作分析处理的广度和深度。然而，工作分析的信息加工如何保证信息的完整、有效，如何保证客观、科学的整合和分析信息数据，是信息加工与整合分析的关键。因此，开发和探索信息加工、处理的方法，将是工作分析方法探索的核心。

3.工作信息的应用

工作分析的最终目的是要应用于实践，因此，如何使用工作分析方法，使其更有效的指导实践是工作分析发展的主要方向之一。纵观先前工作分析发展历程，可以看出，信息的应用主要体现在应用的广度和深度。广度是指工作信息应用领域的扩展。工作分析的应用，不只体现在传统企业人力资源管理方面，而且在一些特殊行业和特殊人群也进行了专业的工作分析研究。如美国利用工作分析方法对海军、残疾人进行研究，不仅取得了较好的社会效果，而且发展了工作分析方法。因此，把工作分析方法应用于其它领域将是未来发展的重点。深度是指工作分析方法针对人力资源管理职能进行的深入研究。人力资源作为企业最活跃的生产力，其是否完善对企业的各个环境均有着重要作用。在当前市场竞争日益激烈的今天，把人力资源打造为企业的核心竞争力也成为企业的共识，因此，采用工作分析方法完善人力资源各个职能，使人力资源管理成为企业核心竞争力，将是工作分析的重要研究方向。

1.Siddique,C.M.Job analysis:A strategic human resource management practice [J].International Journal of Human Resource Management,2004,15(1):219-244.

2.Mc Cann,J.Organizational effectiveness:Changing concepts for changing environments[J].Human Resource Planning,2004,(27):42-50.

3.周亚新、龚尚猛.：《工作分析的理论、方法及运用》，上海财经大学出版社，2007年版。

4.Robbins,S.P.Organizational Behavior(Seventh Edition).孙建敏、李原等译，中国人民大学出版社，1997年版。

5.杨杰、方俐洛：《工作分析的定义、理论和工具探析》，载《自然辩证法通讯》，2003年第3期。

6.储成祥：《现代企业人力资源管理》，人民邮电出版社,2003版。

7.Black,J.B.et al.Using a knowledge representations approach to cognitive task analysis[C].Proceedings of the 1995 Annual National Convention of the Association for Educational Communications and Technology(AECT),1995.

8.Reiter-Palmon,R.,Brown,M.,&Sandall,D,L.,et al.Development of an O*NET web-based job analysis and its implementation in the U.S.Navy:Lessons learned[J].Human Resource Management Review,2006,16(3):294-309.

9.Brannick,M.T.,& Levine,E.L..Job analysis.Methods,Research,and Applications for Human Resource Management in the New Millennium[M].California:Sage Publications,Inc.2002.

10.Crandall,C.S.,Eshleman,A.A justification suppression modelofthe expression and experience of prejudice[J].Psychological Bulletin,2003,129(3):414-446.

11.Singh,P.Job analysis for a changing workplace[J].Human Resource Management Review,2008,(18):87–99.

12.Dorin,N,L.A new methodology for job evaluation assessment by tasks[J].Management&Marketing Challenges for the Knowledge Society.2012,7(1):165-194.

13.Clardy,A.The strategic role of Human Resource Development in managing core competencies[J].Human Resource Development International.2008,11(2):183-197.

14.Sheridan,J.Forecasts and projections.In M.London,E.Bassman,&J.Fernandez（Eds.）,Human resource forecasting and strategy development[M].New York:Quorum Books,1990.

15.Robinson,M.A.Worksampling:Methodological advancesand new applications [J].Human Factorsin Ergonomics&Manufacturing,2010,20(1):42–60.

16.Roussel,P.Adaptive performance:A new scale to measure individual performance in organizations[J].Canadian Journal of Administrative Sciences.2012.

17.Kira,M.,Eijnatten,F.M.van.,&Balkin,D.B.Crafting sustainable work:Development of personal resources[J].Journal of Organizational Change Management.2010,23(5):616-632.

18.Mcentire,L.E.,Dailey,L.R.Osburn,H,K.&Mumford,M,D.Innovations in job analysis:Development and application of metrics to analyze job data[J].Human Resource Management Review,2006,16:310-323.

19.Shoss,M.K.,Witt,L.A.,&Vera,D.When does adaptive performance lead to higher task performance [J]Journal of Organizational Behavior,2011,DOI:10.1002/job.

20.Stetz,T.A.,Beaubien,J.M.,Keeney,M.J.,&Lyons,B.D.Nonrandom response and rater variance in job analysis surveys:A cause for concern[J]Public Personnel Management,2008,37(2):223-241.

21.Harvey,R.J.IRT-based assessments of rating quality in job analysis ratings[C].In Ford,D.,&Truxillo,D.(Chairs),Identifying and Correcting Potential Bias in Job Analysis Ratings Symposium presented at the Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology,New Orleans,2009.