辱虐管理一定会导致员工沉默吗?——以领导成员交换作为调节变量的实证研究

严 丹

(广东商学院公共管理学院，广东 广州 510320)

古语有云:讷于言而敏于行、沉默是金，这被很多人视为为人处世的金科玉律。但今天的企业更多的要求员工勇于承担责任。沉默一方面会影响到组织的最佳决策，同时也会让员工丧失工作积极性，产生工作倦怠等消极情绪。既然沉默行为对组织和个人都会产生不利影响，那么到底哪些因素会导致员工沉默?现有研究认为领导是造成员工沉默的重要原因之一［1］，尤其是负性领导行为中的辱虐管理会对员工的心理和行为均产生消极影响。基于此，有学者就两者之间的关系进行了研究［2］［3］，认为来自上级的辱虐管理会导致员工建言行为的减少。但辱虐管理是否一定会导致沉默呢?段锦云(2011)指出建言和沉默不是对立相反的两极，两者有着完全不同的前因变量和发生机制［4］。因此，本文将领导成员交换这一反映“圈子”文化的变量作为调节变量，探讨其在辱虐管理和沉默行为关系中的作用。

一、理论背景和研究假设

(一)沉默行为与辱虐管理

沉默行为的概念由Morrison和Milliken于2000年正式提出，并把它定义为员工对组织可能存在的问题保留个人观点的行为［1］。郑晓涛(2008)在中国背景下对沉默行为的结构进行了研究，按照沉默不同的动机将其分为漠视性沉默行为、默许性沉默行为和防御性沉默行为，漠视性沉默行为是中国文化背景下特有的［5］。本文采用的是郑晓涛的三维模型。

Tepper B．J．(2000)首次提出辱虐管理的概念并将其定义为下属感觉到的管理者持续表现出来的怀有敌意的言语和非言语行为，其中不包括身体类接触行为［6］，其实质是上级对下级的一种长期的、情绪和心理上的非善意对待［3］。作为负面领导行为的一种，辱虐管理概念提出至今被广泛地运用于组织研究中。国内学者也指出辱虐管理对建言行为有负向影响。吴维库等(2012)认为辱虐管理是导致员工在工作中保持沉默的重要原因之一，研究结果表明辱虐管理会削弱员工的心理安全感，继而影响员工建言行为，同时辱虐管理对心理安全感知的削弱作用还受到员工不确定性规避特质的影响［3］。严丹等(2011)通过问卷调查和上下级之间的配对样本证实了辱虐管理对员工建言行为存在负面影响［2］。辱虐管理一定会导致员工沉默吗?本文之所以质疑该问题，其原因有二:首先，辱虐管理对建言行为有负向影响并不等于辱虐管理一定会导致沉默。有学者指出建言行为和沉默行为并非对立的两极，且在一定的情况下两者之间可以相互转化，实际上建言行为和沉默行为有着不同的构念、维度和影响因素［4］;其次，领导行为对员工的影响还受到两者关系的影响，尤其在中国“圈子”文化的影响极为深远。那么两者之间的真实关系又是怎样呢?本文探讨在加入上下级关系的变量——领导成员交换关系作为调节变量后，辱虐管理与沉默行为之间的关系会发生怎样变化。

(二)领导成员交换的调节作用

领导-成员理论认为领导者与不同下属之间交换关系的质量也是不同的。领导者和下属之间通过一系列的互动、合作等活动发展成为不同的关系，并根据下属的能力、可信任程度以及承担责任的程度采用不同的管理风格，并建立不同类型的交换关系［7］，可以简单地分为“圈内人”和“圈外人”两种。在中国，“圈内人”之间的关系远远超过了西方单纯地依附于领导-成员往来的情感交流，已拓展到工作之外更加密切的私人情谊中［8］，家长式领导是本土典型的领导风格，对“圈内人”特别照顾甚至是徇私，员工也会像对自己的长辈一样对待自己的主管，无条件的服从他，即使是主管表现出不良的辱虐管理行为，也会倾向于保持克制并服从主管，甚至将这种行为视为对自己的“严爱”，而不会降低对领导的信任［9］。因此，面对领导的辱虐管理行为时，“圈内人”为了组织利益可能会更多地表达出自己的想法，而较少沉默。对“圈外人”而言，本身对领导和组织的评价及认可程度偏低，领导的辱虐使个体产生对自身组织成员身份的怀疑以及对组织的疏远，无法产生情感上的归属感和价值观上的认同感。基于以上分析，我们提出以下假设:

假设1:员工的领导成员交换会负向调节辱虐管理与漠视性沉默之间的正相关关系。也就是说，对“圈内人”而言，辱虐管理会减少漠视性沉默行为;对“圈外人”而言，辱虐管理会导致更多的漠视性沉默行为。

默许性沉默指员工预期自己没有能力改变现状而被动的、消极的保留自己的观点，其意味着消极的顺从。与漠视性沉默一样，默许性沉默也是员工行为的忽略和不作为，常常表现为员工对工作或组织的低水平工作投入。每个领导都需要一批忠诚的积极建言者作为自己的左膀右臂，“圈内人”会感激领导的信任和欣赏而积极建言，同时积极的建言也是向领导示好的表现之一，以巩固自己“圈内人”的身份，领导的辱虐是对自己消极顺从的一种提醒。在这种情况下，员工会减少默许性沉默而积极建言来向领导示好。“圈外人”在组织中处于相对边缘化的状态，担心自己的建议得不到领导和同事的认可，自己说不说都一样，再加上领导的辱虐行为，最终员工只能更加沉默。因此，对“圈外人”而言，辱虐管理会加重员工的默许性沉默行为。

假设2:员工的领导成员交换会负向调节辱虐管理与默许性沉默之间的正相关关系。也就是说，对“圈内人”而言，辱虐管理会减少默许性沉默行为;对“圈外人”而言，辱虐管理会导致更多的默许性沉默。

防御性沉默指员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂可以是同事之间的，更多的是上下级之间的。它是一种主动的、有意识的保护自己的行为。他们担心自己提出观点后可能会影响到同伴的利益或让上级尴尬，从而产生人际问题，进而影响自己的利益。对“圈内人”而言，高质量的上下级关系使员工有很强的心理安全感。有学者指出，如果员工发现自己可以自我表现而不用担心这种真实的表露会给自己带来负面影响的时候，他就不会出现防御性沉默行为。基于此，我们认为对“圈内人”而言，辱虐管理对防御性沉默没有影响。但对“圈外人”而言，这种自我保护动机会明显增强。

假设3:员工的领导成员交换会负向调节辱虐管理与防御性沉默之间的正相关关系。也就是说，对“圈内人”而言，辱虐管理不会影响到员工的防御性沉默行为;对“圈外人”而言，辱虐管理会增加员工的防御性沉默行为。

二、研究设计

(一)样本与数据收集

本文以湖南省25家中小企业的员工-主管配对样本为对象，采取调查问卷的方式获得数据，问卷分为A卷和B卷。为了更好地呈现变量之间的因果关系，问卷调查分两次进行，前后间隔3个月。第一次调查发放A卷，A卷主要由员工根据自己的实际感受对辱虐管理、领导成员交换进行填写;第二次发放B卷，B卷由A卷员工的直接上级对该员工的沉默行为作出评价。本次调查研究发放问卷400份，回收主管问卷361份，员工问卷350份，回收率分别为90.25%和87.50%，剔除无效的和不匹配的问卷后得到有效问卷307份。

(二)测量工具

辱虐管理方面，本文采用Tepper(2000)编写并经台湾学者吴宗佑回覆翻译的方法修订的问卷，已经证实该量表具有较好的信度和效度，并且该量表已由Aryee等人(2007)实测于中国样本。信度系数Cronbach's α为0.94(大于管理学常用的0.70)。领导成员交换方面，本文采用Graen＆Uhl-Bien(1995)的量表来测量领导成员交换，该量表是使用最为广泛的量表［10］。沉默行为方面，本文使用的员工沉默行为量表是郑晓涛等在中国背景下编制的，三个维度的内部一致性信度分别是0.790、0.734和0.760。本文参考前人研究，选取了年龄、性别、受教育程度和工作年限作为控制变量。

三、实证研究

(一)验证性因子分析和描述性统计分析

从表1可见，基本模型与其他模型相比拟合指数最为理想，表明本文使用的3个变量具有良好的区分效度。从表2可见，辱虐管理与漠视性沉默的相关系数为0.347(p＜0.01)，与默许性沉默的相关系数为0.492(p＜0.01)，而与防御性沉默的相关系数为0.519(p＜0.01)。

表1 验证性因子分析结果

表2 描述性统计分析结果

(二)回归分析

表3 调节变量的回归分析

本文采用层级回归的方法对假设进行检验。在进行层级回归之前，需要对自变量和调节变量中的连续变量进行中心化处理。表3回归分析的结果显示，辱虐管理和领导成员交换的交互项对三种沉默行为均有显著的影响(β=－0.225，p＜0.001，模型2;β=－0.208，p＜0.01，模型4;β=－0.174，p＜0.01，模型6)。为了更加清晰地呈现调节作用，我们以领导成员交换的均值为标准，将样本分为高低两组分别进行回归分析(结果见表4、5所示)。对高领导成员交换的员工而言，辱虐管理对漠视性沉默有负向影响(β=－0.297，p＜0.001，模型8)，对默许性沉默有负向影响(β=－0.240，p＜0.001，模型10)，对防御性沉默无显著影响(β=0.179，n.s.，模型12);对低领导成员交换关系的员工而言，辱虐管理对漠视性沉默有正向影响(β=0.243，p＜0.001，模型14)，对默许性沉默有正向影响(β=0.217，p＜0.001，模型16)，对防御性沉默有正向影响(β=0.201，p＜0.01，模型18)。因此，假设1、2、3均得到支持。

表4 高领导成员交换关系下沉默行为的回归分析

表5 低领导成员交换关系下沉默行为的回归分析

四、结果与讨论

本文实证结果表明，辱虐管理与员工沉默行为之间的关系确实受到领导成员交换的影响。对“圈内人”而言，辱虐管理会减少漠视性沉默和默许性沉默，对防御性沉默无影响;对“圈外人”而言，辱虐管理会增加漠视性沉默、默许性沉默和防御性沉默。可能的原因在于:“圈内人”有较强的心理安全感，不用担心自己的言行会给自己带来麻烦;“圈外人”往往处于边缘化的状态，组织忠诚和自我效能感较低，且不熟悉领导的决策模式和价值取向，因此自我保护意识强烈，对领导的辱虐行为非常敏感，当感知到建言不能给自己带来明显利益时宁愿选择沉默。

本文的结果也为组织实践者带来了一些启示:(1)大多数企业中“圈内人”和“圈外人”是客观存在的，二者很难加以限制。管理者可以通过建立正式沟通渠道来加强“圈外人”和领导者的交流。另外，沟通是双向的，领导者恰当地引导和及时反馈可以极大地消除员工的顾忌。(2)避免“圈内人”的过度固化，并引导员工建立自己的“小圈子”。领导者要在内外“圈子”之间保持流动，提高员工的自信，同时鼓励员工根据爱好建立一些“小圈子”，帮助员工在满足情感需要的同时，缓解以领导为中心的“内圈子”对员工的消极影响，减少消极的沉默。

［1］ Morrison E．W．，Milliken F．J．Organizational silence:a barrier to change and development in a pluralistic world ［J］．Academy of Management Review，2000，25(4):706－731．

［2］ 严丹，黄培伦．辱虐管理对员工建言行为影响——组织自尊和个性控制点的作用［J］．商业经济与管理，2011，242(12):28－37．

［3］ 吴维库，王未，刘军，吴隆增．辱虐管理、心理安全感知与员工建言［J］．管理学报，2012，9(1):57－63．

［4］ 段锦云，孙飞，田晓明．员工建言行为和沉默行为之间的关系研究述评［J］．苏州大学学报，2011，(6):64－69．

［5］ 郑晓涛，柯江林，石金涛，郑兴山．中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响 ［J］．心理学报，2008，40(2):219－227．

［6］ TEPPER B．J．Consequences of Abusive Supervision ［J］．Academy of Management Journal，2000，43(2):178 －190．

［7］ 杨英，龙立荣，周丽芳．授权风险考量与授权行为:领导成员交换和集权度的作用［J］．心理学报，2010，42(8):875－885．

［8］ 刘军，宋继文，吴隆增．政治与关系视角的员工职业发展影响因素探讨［J］．心理学报，2008，40(2):201－209．

［9］ 吴隆增，刘军，刘刚．辱虐管理与员工表现:传统性与信任的作用［J］．心理学报，2009，41(6):510－518．

［10］ 马力，曲庆．可能的阴暗面:领导成员交换和关系对组织公平的影响［J］．管理世界，2007，(11):87－95．