卓越绩效模式在管道施工管理中的应用

张志强

中国石油天然气管道局 第三工程分公司 （河南 中牟 451450）

卓越绩效模式在管道施工管理中的应用

张志强

中国石油天然气管道局 第三工程分公司 （河南 中牟 451450）

针对管道三公司在南昌-上海支干线4标段项目实施卓越绩效模式，介绍了管道施工项目管理的价值创造过程的识别、过程设计、实施与改进。通过实施卓越绩效模式，推进项目管理方式转变，扎扎实实提高项目管理科学化水平。

管道施工 项目管理 卓越绩效模式

中国石油天然气管道局第三工程分公司 （以下简称管道三公司）2010年提出,以科学发展观为统领，以服务和保障中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）建设综合性国际能源公司为己任，认真贯彻集团公司整体战略部署，积极推进人才、市场、国际化和管理精细化战略；转变发展方式、提高发展质量，推进国际管道工程总承包商建设。为贯彻管道局的战略部署,管道三公司在南昌-上海支干线4标段实施卓越绩效模式，引领施工项目管理创新创效。

管道三公司在2010～2011年承担了南昌-上海支干线4标段线路施工任务。该工程位于浙江西部的衢州市，管线通过常山、柯城、西区、衢江、龙游5县区，线路长度112.5km，管径为1 016mm，材质为X70。沿线以山地丘陵为主，低丘岗地交错分布。工程于2011年12月30日达到了投产条件。

项目部组建后，认真分析了影响该项目绩效的各种因素：①该段工程是某油建队伍投标，投标价很低，又不合理。②气候类型属于江南亚热带气候。2010年降水量异常偏多，衢州降雨比往年多，创50年新记录 （浙江省气象局发布2010年10大天气气候事件）。③该地区地域经济发达，征地协调难度大。④管道采用机械化施工作业方式，管径大，安全风险高。

针对上述影响因素，管道三公司在该项目实施了卓越绩效模式，推进项目管理方式转变，扎扎实实提高项目管理科学化水平，以时不我待、只争朝夕的精神，迅速行动，坚定不移地抓好各项措施落实工作，努力推动施工项目管理创造新效果、新成绩。

1 卓越绩效模式

卓越绩效模式的核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，集世界上成功的管理方法和运营模式之大成，代表着当今世界管理新潮流的一种经营管理模式，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和评价工具。这一模式，主要包括领导，战略，顾客和市场，测量、分析和改进，资源，过程管理，经营战果等7个方面。

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果。

2 卓越绩效模式在管道施工项目管理应用的实践

管道三公司项目部实施卓越绩效模式，推进施工项目管理创成效方面有以下做法：

2.1 关键绩效指标（KPI）的确定

项目部于2010年1月份，接到任务后，首先是对承担的施工任务、项目工期进行分析，然后利用头脑风暴法确定KPI。

业主确定的工期目标是2011年12月31日，日历工期为2a。根据管道施工特点以及浙江段以往管道施工的经验、做法，以及节假日未施工天数、以及因设计、材料、气候、征地协调等原因停工的天数，确定施工的实际工期。

2.2 通过SWOT分析，强化项目管理

2010年3月，项目部对内部条件和外部环境进行了SWOT分析（见表1）。

表1 项目部SWOT分析表

根据SWOT分析，经多方论证，项目部拥有强大的内部优势和众多的环境机会，定位于SWOT分析图的坐标轴第Ⅰ象限，通过整合项目管理力量，实施增长战略（图1）。

图1 SWOT分析图

2.3 运用先进的管理工具改进项目管理

2.3.1 价值创造过程

（1）价值创造过程的识别。项目部将以下两类过程定义为创造价值的过程：一是为业主创造价值的施工过程；二是自身取得经营成功、业务增长和实现项目利润的经营过程。同时分析这些过程对增殖、赢利能力和贡献大小，从中识别出主要的价值创造过程如下：

征地协调过程：管道沿线路由确定后，确定施工作业带，对地上附着物、建筑物、构筑物、各种光（电）缆、管道等，进行清点、丈量、统计、造册，附以评估报告。补偿款到位后，配合地方政府进行拆迁等工作。

物资管理过程：对工程物资、施工材料组织运抵施工现场。

现场施工组织过程：组织人员、设备，通过焊接、补口、开挖、下沟，将管道敷设到规定位置。

质量控制过程：对现场的人员、材料、机械、工艺、环境进行监测和控制。

（2）价值创造过程要求的确定。在确定主要价值创造过程要求时，首先界定该过程输出的接受者，包括业主管道建设项目经理部及湘赣项目分部、监理北京兴油监理分部、EPC总部及苏浙沪分部、运行单位。其次，识别出上述单位对过程的不同要求，从中确定主要/关键和特殊的要求。项目部的价值创造过程要求主要包括合同工程量、工期、质量等。这些要求是可测量的，可操作的。

（3）主要价值创造过程的设计。对识别出的主要/关键和特殊的要求，利用新技术和已经获得的相关信息对这些过程逐个优化设计。每个过程最终输出流程图、程序文件、作业指导书、相关记录、报验文件（见表 2）。

（4）价值创造过程的实施。项目部各部门履行自身职责，对过程进行控制。

征地协调过程。项目部成立后，任命了协调副经理，设立了协调部，制定了《项目征地协调程序》，明确协调人员的工作范围、工作职责，建立了工作流程。协调过程中，严格按照工作流程和工作制度开展工作。

物资管理过程。发挥ERP系统的管理优势，建立了工程物质储运管理制度、材料采购管理制度。针对浙江地区乡村道路多，路窄、弯多，作业带承载力弱，大型车无法通行的特殊情况，制定专项方案，变革常规运管方式，设立中转堆管场进行单管倒运。施工材料实行消耗材料定额供应，按照公里数配发，砂轮机、送丝机、电焊机三油料机定岗定机。加油采用IC卡方式，建立了定人、定车、定卡的加油制度。建立材料节约奖励制度。

现场施工组织过程。按照征地条件、地形、气候及材料供应，依据三级计划，编制施工月度计划。按照施工组织设计、以及防腐补口施工方案、河流穿越施工方案、公路穿越施工方案，组织施工。焊接、补口作业人员经现场考试合格后方可上岗。计量器具必须具有有效期内的检定证书。吊管机、焊接工程车、单斗挖掘机、加热器具等施工装备符合施工组织设计要求。焊接采用业主批准的焊接工艺规程。根据西二线西段的经验，创造性地采用了内焊机根焊+半自动焊填充盖面这焊接工艺，经专家评审、业主批准后，实际应用，成效明显。

质量控制过程。制定并实施项目质量计划、项目质量控制程序、质量检查计划。对进场材料、施工人员资格进行检查，同时对焊接、补口、下沟等特殊工序进行严格监控。通过开展学技术、练技能活动，通过评选技术能手、质量标兵活动，引领员工提高技能、创造高质量。对检验批、分项工程、分部工程、单位工程进行质量验收与评定。

（5）价值创造过程的改进。通过相关方定期组织的检查或抽查、绩效考核的结果，对项目管理实施改进。比如，根据北京兴油南昌-上海支干线监理分部下发的《月度综合检查总结报告》以及《关于综合进度的警示》等涉及我项目的内容，包括三级计划完成情况、工程综合进度完成情况、工程实体质量的外观抽查、质量保证措施到位情况等有关事宜组织进行改进。

2.3.2 支持过程

（1）支持过程的识别与要求。关键支持过程的识别。根据为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别的关键支持过程是：财务管理、人力资源管理、设备管理、安全环保管理。

关键支持过程的要求。根据项目的总体目标，确定关键支持过程主要要求（见表3）。

（2）支持过程的设计。根据已识别出的要求，在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时，对各支持过程，从组织机构、管理流程及操作方法等方面进行策划，形成支持过程管理模型。

（3）支持过程的实施与改进。根据关键支持过程的要求，关键支持过程的测量指标和测量方法（见表3）。

表2 主要价值创造过程要求

表3 关键支持过程的主要要求

职能部门制定管理制度，运用管理工具和信息系统，开展各类活动，按照上述目标制定行动计划实施这些过程。以安全环保、人力资源为例，进行介绍。

安全环保。按照1：29：300的事故发生的统计学理论，降低、减少施工现场的不安全行为频次，事故发生的概率就会大大降低。项目部采取了以下保证措施：一是设立了专职安全总监和HSE部，建立了安全巡检制度和处罚制度。二是加大了安全投入。所有焊车，全部配备了防塌方棚。所有设备，全部配备了防滑掩木。对进入山区丘陵作业的机组，全部配备融通焊车。三是对重大风险进行了严密监控。对机械伤害、管沟塌方、交通事故、触电等事故进行分析，排查各类事故的违章行为，然后加大反违章力度。四是规范员工的作业行为。制定《管道施工安全标准作业流程》，把安全规定细化到工序，细化到岗位。五是强化培训力度。项目部将管道局、公司及项目部的安全生产制度汇编成册，编成了《项目安全生产手册》下发到机组，便于机组员工学习安全规章制度。

在人力资源管理中，项目部着力营造 “关爱员工、感恩企业”的良好氛围。同时，在员工开展“关爱员工、感恩企业”的讨论活动。员工积极踊跃参加，对“关爱、感恩”两者的关系展开了独到的理解，就促进“和谐、稳定、发展”畅谈了体会认识，并提出了改进的建议和思考。从中选出14篇文章，这些文章，记录下了员工职业生涯的心路历程，抒发着新员工和老员工的心声。项目部将这些文章辑录成册，题名为“感恩做帆，迎风起航”，印发到员工手中，让每位员工都能从中找到一些热情挥洒汗水的过去，感恩企业的共鸣。

2.4 测量、分析与改进

塑造卓越绩效模式为主导的新型项目模式，需要不断地分析，不断地实施改进。

2.4.1 测量与分析

（1）绩效测量。选择、收集、整理数据和信息，监测日常运做和组织的绩效

根据公司与项目部签定的 “经营管理年度考核指标”，确定和选择内外部数据和信息，构建绩效测量指标体系。

选择和应用主要的对比数据和信息分析结果，支持项目的经营和管理决策。

（2）绩效分析。主要的绩效分析（见表4）。项目绩效分析流程（见图2）。

表4 绩效分析表

分析结果，通过项目数据平台进行传递。

2.4.2 改进

各部门、单位采用QC方法、数理统计技术、相关分析、定性分析等方法，开展各种改进项目或活动。例如，相继以“提高稻田地布管速度”、“确保水田段管道埋深”、“常山江顶管隧道主管穿越质量控制”、“卵石地质高速公路穿越施工方法研究”等为课题开展QC小组活动，采用了新老QC 7种工具，统计过程控制等方法，进行因素分析、确定要因，通过验证后，组织实施对策措施，取得了有效的活动成果。

3 实施后的效果

随着卓越绩效模式的导入和运行的日渐成熟，其在项目部发挥的作用日渐显现，2010年在关键绩效指标、项目管理指标、项目管理成效等方面成效显著,各项管理指标完成情况良好，主要指标完成情况（见表 5）。

图2 项目绩效测量分析流程

4 结 语

通过实践本成果，我们深深地感到，卓越绩效来源于三大基石：文化特性和理念是取得卓越绩效的底蕴；独特能力是取得卓越绩效的的生命力；聚焦与定位（在恰当的时候进入恰当的位置，并时刻准备应对下一个重大变化的能力）是取得卓越绩效的外在条件。一个企业，一个团队，之所以卓越，必然是持久的建立在上述三大基石上。所以，它不可能仅靠一个人才取得，必然是一个团队取得的结果。它不可能是偶然取得的，必然是持久的努力才取得的。

表5 项目管理指标完成情况

[1]岳刚,赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京:中国标准出版社,2004.

In connection with performance excellence model conducted by No.3 Pipeline Company at the fourth bid section project of Nangchang-Shanghai branch line,an introduction is given to the identification of value creation process,process design,implementation and improvement of pipeline engineering projects.Through the application of performance excellence model,the transformation of project management way has been push forward,and the scientific level of project management has been practically improved.

pipeline construction;project management;performance excellence model

张志强（1972-），男，现从事石油天然气长输管道施工管理工作。

张箫铃

2011-09-19▌