高职院校内部管理体制改革的探索

刘 涛

（常州工程职业技术学院，江苏 常州 213164）

1 高职院校内部管理体制的改革历史及现状

1.1 高等学校内部管理体制改革的历程

高职院校内部管理体制主要是指高职院校内部领导体制、行政体制、学术体制及其关系。毕宪顺教授认为，我国高等学校内部管理体制改革，从1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》印发至今，已历20年，期间经历了3个阶段。［1］

第一阶段：改革的试点阶段。在南京大学、东南大学等高校进行校内管理体制改革的试点后，1992年国家教委印发了《关于国家教委直属高校内部管理体制改革的若干意见》，明确了改革的指导思想和目的、改革的基本思路、学校内部管理的权限、改革工作的领导和实施等。同年底，在总结试点院校的改革经验基础上，形成了《关于普通高等学校内部管理体制改革的意见》，要求全面推进高等学校内部管理体制改革。

第二阶段：改革的推进阶段。从1993年国家教委印发《关于普通高等学校内部管理体制改革的意见》到1997年党的十五大召开这一阶段，全国高等院校掀起了内部管理体制改革的热潮，其特点是以人事制度和分配制度改革为突破口，目的是增加高校的办学活力。

第三阶段：改革的深化阶段。从1997年党的十五大召开至今。2000年中组部、人事部、教育部印发了《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》，并在教师聘任制度方面取得较大进展。教育职员制度改革在武汉大学、华中科技大学、华中师范大学、厦门大学等高校试点。这一阶段，后勤社会化改革取得较大进展。

纵观三个阶段，高等学校内部管理体制改革显示出这样几个特点：教育主管部门非常重视改革；既有文件指导又有外部环境的保障；改革成果主要体现在人事与分配制度及后勤社会化。

新世纪以来随着高等教育大众化的发展，高等教育质量成为全社会关心的问题。高校内部管理体制如何适应新的社会经济发展，如何更好地培养人才，成为教育人士关注的话题。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2011－2020）》作为未来我国教育发展的依据，非常重视体制改革问题。纲要共四部分，第三部分专门提出“体制改革”问题（第11－16章），其中第14章为“办学体制改革”，第15章为“管理体制改革”。高等学校内部管理体制改革的话题仍然新颖。

1.2 高职院校内部管理体制的现状

高职院校内部管理体制是指高职院校在内部管理机构设置、管理机构隶属关系摆布和管理职责及其权力划分等方面的体系、制度、方式。内部管理体制最关键的四个问题是管理机构如何设、隶属关系怎么摆、管理职责怎么定、管理权限怎么划。

相比较其他类型而言，高职院校的内部管理改革起步较晚，但发展迅速。外部管理上，既有政府办学、又有企业、私人办学，呈现出办学主体的多样性。但就公办高职院校而言，在学校内部的领导体制上，实行的是党委领导下的校长负责制；在学校管理体制中，主要实行校、系两级管理模式。内部管理正逐步从过程管理向目标管理过渡、从身份管理向岗位管理过渡。

高职院校机构设置主要沿袭了本科院校，是二级管理。（如表1）

横向看，高职院校有党的组织、行政组织和学术组织；纵向看，有校级管理机构、系（部）管理机构，教研室具有一定的管理职能，但不设专门的管理机构，其管理职能由支部书记、教研室主任履行。学校内部的这些组织纵向具有领导与被领导关系，各个组织都有自己的管理职责和权力。

表1 高职院校机构设置Tab.1 Organization framwork of HVC

实践过程中，这样的管理体制存在着以下问题：

其一，政治组织、行政组织工作交错，权力冲突时有发生；

其二，由于政治组织、行政组织下设了专门的职能机构，成为学校治理中的“胖子”，政治权力、行政权力挤压学术权力，政治组织、行政组织干涉学术事务现象严重；

其三，对政治组织、行政组织、学术组织的监督不力，成效十分有限；

其四，已经提出了多年的行业、企业参与治理难以实现，学校的“衣食父母”学生、家长参与治理尚未进入视野；

其五，受传统管理思维影响，纵向职权错位，普遍是权力在上，职责在下。

不容置疑，在学校实力比拼、生源竞争日益激烈的今天，这些体制性问题严重阻碍学校的生存和发展，高职院校内部管理体制急需改革。

2 高职院校内部管理体制改革的价值追求

近年来，许多学者提出现代大学制度，这实际上也是高等学校内部管理体制。邬大光认为，“大学制度一般可以从宏观和微观两个层面进行。宏观的大学制度是指一个国家或地区的高等教育系统，包括大学管理体制、投资体制和办学体制等；微观的大学制度是指一所大学内部的组织结构和运行机制，包括组织结构的分层、内部权力体系的构成等”。［2］因此，要改革内部管理体制，建设现代高职院校制度，必须关注几种权力：

2.1 尊重学术权力

高职院校的学术权力被弱化的现象比较严重。一方面，外界对高职院校的认识不足，认为高职院校教师重在教学，不需要搞学术研究；另一方面，高职院校学术生态环境天生不足，学术权力边缘化现象十分严重。高职院校学术委员会成员以从事教学管理的院、系领导为主，学术委员会中一线教授屈指可数；由于对“学术”、“行政”的概念及其关系认识不清，制度设计中行政权力配置“越位”，学术权力配置“虚位”；实践过程中行政组织干预学术事务较为普遍，行政权力挤压学术权力现象严重。

专家治学是高等教育的优秀传统，高职院校的学术研究不同于本科高校，本科高校学术关注的是学科的理论前沿，而高职院校更关注的是以高端技能型专门人才培养、技术应用与创新研究、文化传承为基本使命，其工作都是围绕高深知识、技能、技术的储存、传播、鉴别、创造和应用展开的，这种超出一般的、复杂的甚至是神秘的工作，只有专家才能深刻地理解，相比较本科院校的学术研究，只是研究内容不同。高职院校同样呼唤学术自由。

2.2 重视学生权力

从一种意义上说，教育也是一种消费，学生花费了大量资金用于学习的各项开支，学生是当然的消费者，应该接受良好的教育服务。“就教育的发生而言，教育者不过是一种工具，受教育者才是教育的主体。”［3］

学生权力，不仅包括接受教育，享受良好教育服务的权利，也包括学生参与学校管理的权力。应该在学校管理中，听到学生的声音。高职院校要考虑确保学生具有以下权力：第一、知情权。通过各种渠道，学生能够迅速知悉学校改革、建设和发展及关涉切身利益的重大事项；其次，参与决策权。在事关学生学习、生活、就业等方面的制度设计上尊重学生的合理意见；第三，课程选择权。应当面向区域经济社会发展和学生职业生涯发展构建课程体系，必修课程与选修课程结合，让学生能选择专业，跨学科、系部选择课程，保障学生的全面、个性发展；第四，发表意见的权力。要设计多种信息渠道，方便学生表达自己的想法，保障学生对学院各项工作及相关人员进行评价的权力，还要重视学生的投诉，对于学生的意见，学校要认真研究，尽力解决。这些权力在目前来看，还没有完全赋予学生享有。

2.3 发展系部权力

公办高职学院目前普遍实行的是院系二级管理，许多高职院校在教学科研、师资建设、学生教育、资产管理等方面给予了系部一定的自主权，但总体上，权力中心在上，学院还是集权严重，制约了系部发展的积极性。学院职能部门对于系部进行垂直管理，但又缺乏科学的考核体系，干预甚至阻碍了系部的主动发展。同时，系部党政部门职责不清，管理队伍薄弱，存在行政权力泛化的问题。

高职院校系部作为办学的实体，担负着人才培养、科学研究、服务社会、文化传承创新的职能，而这些工作具有高度的专业性和技术性，需要专业人士才能完成，因此，学院要充分信任系部，信任他们对系部及学院发展的强烈责任感，学院要下放机构设置权、师资管理权、经费使用权等权力，系部具有自主发展的基础，才能办出专业的特色与活力。

为了实现建立现代大学制度的目标，高职院校内部管理体制改革必须重视以上权力的重新配置及权力运行机制的进一步完善，坚持管理体制多元化、市场化、规范化方向，从而使教育资源得到充分合理的开发和配置，提高高等职业教育的质量，更好地为区域经济与产业升级服务。

3 高职院校内部管理体制的改革建议

3.1 编制和修订高职院校章程

《教育法》第28、29条规定，学校及其他教育机构“依照章程自主管理”、“依法接受监督”。高职院校在法律上具有自治权力，其章程对院校内部管理活动具有规范性，是高职院校进行内部管理的基本依据，是学校依法治校的基础，相当于学校的“宪法”，其他制度规定，是章程的具体化、规范化与制度化。

现实情况是，占据高等教育半壁江山的高职院校，大部分学院的章程还没有编制或者不完备，因此，高职院校开展内部管理的制度根基缺失，章程编制和修订工作势在必行。2011年底，教育部31号令《高等学校章程制定暂行办法》的颁布，拉开了高等学校章程编制或修订的序幕。高职院校章程的编制，应该结合高等职业教育的特点，尊重本校历史，又合理规划未来。

章程编制的重点是学校内部治理结构的设计，要充分体现“党委领导、校长治校、教授治学、民主管理、社会参与”的思想，理顺学校内部的权力关系，重新设计学校内部管理体制，改善运行机制。通过全校广泛的讨论、共识、宣传、学习，使章程中体现的办学思想、管理理念等深入人心，真正实现民主管理。

3.2 坚持和完善党委领导下的校长负责制

公办高职院校实行党委领导下的校长负责制，是中国特色的高等教育不断探索、不断改进的经验总结，也是法律规定的高职院校内部必须执行的领导体制。校党委统一领导学校工作，支持校长按照《中华人民共和国教育法》的规定积极主动、独立负责开展工作，保证教学、科研、行政管理等各项任务的完成。

首先，必须巩固党委的核心地位。党委对学校，不仅是思想政治上的领导，而且是改革发展稳定全局上的核心。所谓党委决策，就是高职院校事关学校改革和发展以及教学、科研、行政管理等工作中的重大问题由党委进行决策，可以考虑建设办学理事会，由利益相关者（政府、行业、企业、教师、学生、校友代表及管理专家等）组成的办学理事会，辅助党委决策，从而保障决策的科学性。党委委员全部进入理事会，且党委书记担任理事长。理事会每年以会议的形式，对学院的重大决策进行讨论审议或前期调研，提供咨询，从而增加党委决策的科学性。

其次，校长独立形式行政权力。校长是公办高职院校法定代表和行政主要负责人，全面负责学校的教学、科学研究和其他行政管理工作，这些工作由校长统一领导、副校长分工负责、职能部门组织实施。校长对于一个学校的发展至关重要，可以探讨校长人选的遴选机制，当然这也需要和高职院校外部管理体制进行协调。校长负责的工作，既有人才培养、科学研究、文化传承创新等学术方面的事务，也涉及校企合作、师资队伍建设、后勤财务等行政性工作，这些工作应由院长负责的专门委员会进行策划，职能部门执行。因为校长负责的这些工作，既是科学，也是艺术，既要遵循规律，又要进行创新，这样的工作自然要有学者专家进行论证设计，为校长决策提供方案选择。专门委员会辅助校长决策，可以充分体现“校长治校”、“教授治学”的现代大学制度思想，学者充分参与到学校的管理事务中。

3.3 实施和深化校系二级管理

高职院校内部管理的权限包括学校与职能部门以及学校与系部间的管理权限。高职院校的系部是办学实体，学校应赋予其在在专业建设、教学科研管理、师资队伍管理、财务管理、资产管理、学生教育管理等方面的自主权。

学校在推行二级管理工作中，应总体规划，制订出二级管理改革的总方案，明确学校和系部的权力界限，优化职能部门与系部的关系，在个别系部进行二级管理的试点，缓步推进，全面展开。学校采取因“系”而异的目标管理，实施有效监控，从而提高管理效率，调动系部员工参与办学的积极性。

学校要建立和完善系部党政共同负责的系部领导体制和工作机制。通过文件的形式，明确系党总支和系行政的工作职责，明确党政联席会议是系部的决策机制，发挥专业理事会等组织在系部专业建设、人才培养、科技研究等方面的积极作用，探索建立系部教代会（系部全体教职工大会）和系部学代会（系部全体学生大会）制度，让教职工、学生参与系部管理，监督系部工作。

3.4 总结和培育高职院校精神

公办高职院校内部管理体制改革需要探索，过程充满着艰辛，没有领导干部的正确决策，没有广大教职员工的积极配合，改革很难成功。这种情况下，精神的力量就显得非常重要。可以开展各种文化活动，塑造高职院校精神，使广大教职工获得强大的精神动力，积极投入到改革的实践中去。

高职院校精神是高职院校在长期发展过程中凝练而成的对学校发展起着决定性作用的核心价值观。［4］高职院校精神的培育应立足历史，提炼办学实践过程中办学理念、组织文化、价值观念，吸取传统文化、大学文化、行业文化、地域文化中的优秀因子。高职学院精神是无形的，却深刻地影响着高职院校师生的思想观念、道德意识、行为模式等，使高职院校师生具有强烈的使命感和责任感，从而促进形成和谐的校园环境，创造出优秀的校园文化，为向体制改革的目标顺利行进提供不竭的动力。

高职院校内部管理体制改革是培育高职院校精神的保障，各种制度的设计，既体现办学理念、管理思想，又能营造某种特定的组织文化，从而内化为内部人价值观念。所以培育高职院校精神，重点在于高职院校内部管理体制机制的创新。

［1］毕宪顺.高等学校内部管理体制改革研究综述［J］.中国特色社会主义研究，2005（2）：77－82.

［2］潘懋元.走向社会中心的大学需要建设现代制度［J］.现代大学教育，2001（1）：29－30.

［3］亚当姆斯（Adams）.教育哲学史［M］.北京：中华书局，1934.

［4］麻富游.高职院校精神培育研究［J］.宁波大学学报：教育科学版，2012（1）：129－132.