精细化管理的深层修炼—辽河油田兴隆台作业区精细化管理纪实

□ 文/邵俊令

“精细管理”在今天或许算不上新名词，但能将精细管理多年来做出新意、渐入佳境，却肯定算得上真功夫！

兴隆台作业区，隶属于辽河油田兴隆台工程技术处，是一个成立于辽河会战年代的老牌修井作业单位，作为全国和辽宁省“模范职工小家”、中国石油“先进基层党组织”，他们以其新时期精细化管理的深层修炼，丰富了三基工作的文化内涵，诠释了工程技术服务单位科学发展的内在真谛。

“观念修炼”—思路一变天地宽

作为人数多、规模大、手段全、地域广的一线修井生产单位，兴隆台作业区19支作业队，修井市场高峰期横跨辽河油区9家采油单位；修井手段不仅有常规小修，还有带压作业、可控不压井作业；修井类型不仅有普通井，还有大量水平井、超深井、城区井、“三高”井；修井装备不仅有65B、90Z、400型等车载式修井机，还有新式的电动修井平台、老旧的履带式“古董”机；修井人员不仅有正式员工，更有占总数60%以上的农民劳务工。要在多年精细化基础上再推精细化，谈何容易？

对此，这个作业区开展了“创建学习型党组织示范点”，借力“全员读书”活动，以学明志、以学达业、以学修为；开展“打造新形象、提升软实力、实现新发展”形势任务教育，435名员工轮换培训，以“大学习”提升责任感、进取心、行动力。通过将 “解困扭亏我有责、安全稳定我有心、修井创效我有份、和谐发展我有利”的主体意识，在员工潜意识里迅速萌发，终将永葆“艰苦奋斗”之心、统筹“多谋善断”之策、锤炼“精耕细作”之法、收获“积少成多”之效的“四句箴言”，上升为团队共有的“精细之道”。

全区把精细化管理作为一种管理意识、一种文化理念、一条工作主线，走出了一条从“理念”、到“行为”、正在追求最终“养成”的精细化发展之路。

现在， “人人、事事、时时、处处讲节约”已然成为全区的风尚、干部的基本功、员工的工作态度。节油节电节水节能，省车省料省工省时，小节约不仅创造了大价值、更显示了大境界。

“制度修炼”—潜心精细绘蓝图

如何让“精细化管理”既能对症下药、潜力迸发，又能持续见效、贯穿始终？唯有制度与流程的优化！

基础管理工作不仅在于抓细节、抓落实，更在于创新方式方法。为了通过建立配套制度体系，指导并约束员工的行为，“对标升级”完善制度，就成为全区上下的必修课。这个作业区把优化制度立身于三基之中，他们以“上级要求”和“行业先进”作为2大对照标准，一方面对上级已经量化明确的措施办法，在本区规章制度中实行“高保真”吸纳，确保“规定动作不走样”。另一方面树立“适度从高”的目标追求，创新提出符合本区实际的管理办法，做到“自选动作有特色”。近年来，他们着力运用精细化理念审视制度，对管理制度体系重新进行梳理、细化、完善，力求职责更加明晰、程序更加规范、流程更加顺畅，“有标可依”、“按标推进”、“促标升级”。

正是有了这些对制度的精心淬炼，才有了包括行政系统管理、班子和队伍建设、党建与思想政治工作等方面36项制度在内的制度体系，实现了制度覆盖率100%。

正是有了这些与时俱进的文化思考与群众实践，才有了包括安全发展、创新发展、和谐发展在内的三大类27种理念法、管理法、操作法，为创新实践作出了集中概括。

瞄准“安全零隐患、质量零损失、成本零浪费、管理零缺陷”这一目标，全区构建了严密精细的管理网络，涉及“每个人、每个岗位、每道工序、每项作业”的管理与操作，全在管理控制之中。靠制度管人、靠流程管事，不仅确保了岗位作业标准化、管理科学精细化，更让管理者记住了责任与职务挂钩的严肃性，自觉把“有感领导、直线责任、属地管理”带入了“竞相发展期”。

“能力修炼”—克敌制胜一法宝

有道是：“事在人为。”“兴隆台作业区”将其解读为“事在想为”、“事在能为”。于是， “技能保障”，毫无疑问成为精细化保障工程的首选。

他们以创建“五型五好”班组为重点，以评选“岗位明星”为载体，通过开展“建言献策”群众性活动，广纳民意、集中民智，一年来运行了16项合理化建议、“金点子”方法，使过程管理更加精当、责任落实更为具体、操作执行更加到位；

他们坚持以合理“投入产出比”来追求科学发展的全新境界，3 年累计投入1200万元，改进技术装备，降低质量成本，推动本质安全，杜绝了返工井和责任转大修井，大幅度减少了无功低效作业。所防止的安全、环保、质量等事故损失，成为全区可持续发展的重要一环；

他们坚持做好科技进步促发展的文章，以优势资源承担起“自动化修井”等3项重大课题现场试验，申报了“防喷器组固定底座”等6项技术专利，为作业区科学发展增添了新的现实生产力。在依靠科技“护航”内涵发展、节约发展的过程中，“每个班组各减一人”正在由设想变为可能。

“有了金钢钻，敢揽瓷器活”。面对多年来修井系统日益严重的成本费用上涨、结算价格偏低、施工难度加大、工作量存在变数、各种不确定因素增多等一系列难题，以党员、干部为主体的各类骨干，在“精细化管理提升年”活动中，率先“明晰思路”，及时“梳理制度”，亲自“开疆拓土”，主动“开源增收”，带头“质量回访”，勇于“改进常模”，积极“提效保产”，实行“科学降耗”，追求“隐患为‘零’”。2011年全区交井数同比增加208口，产值收入同比增加1793万元，打赢了规模效益发展的又一攻坚战。

“管理修炼”—内驱动力显奇功

精细化管理的最大贡献，就是在生产经营的自我修炼中，实现成本控制最优化、企业效益最大化。兴隆台作业区大力优化管理制度，不断实现管理的清晰、准确、可量化。

—优化劳动组合，人力资源日趋合理配置。

统筹布局小修作业与带压作业的市场格局，探索发展、转变、和谐三件大事的融合共进；实行内部队伍间员工有偿输出机制等变革管理，在改革改组改造中为基层特殊队注入新活力。人工成本利润率同比增加23.8%。

—优化生产组织，劳动生产率得到稳健提高。

秉持2006年获奖的“四个四”工作法，针对生产中影响修井的各种因素，或销项解决，或提早预防，千方百计不使浪费现象在生产环节发生。运用“统筹法”、“矩阵图”等科学方法，实行交叉与并行相结合的生产组织模式，推广“生产运行倒排法”、“问题追究连带法”，着力控制和减少时间上的浪费、空间上的浪费、管理上的浪费等7种浪费行为，初步实现了“111”、“112”生产运行目标。完成工作量同比增加15.6%，人均起下管杆同比提高20%。

—优化关键要素，以科学降本实现管理增效。

着眼于内控体系建设，把“精细化管理”贯穿单井核算之中，对主要材料全部选取行业先进定额进行“对标升级管理”，对油料管理等重点环节实行“定向即时监控”。区领导带领机关人员亲自住井写实，获取定额核算依据；实行加油预先申报、油量交接监督、油箱加装防盗、当日油耗分析，超前堵塞跑冒滴漏。为了挖尽每一点节约潜力，许多小队在擦拭工具时，主动改“泡洗”为“擦洗”，必须泡洗的也要将柴油过滤后重复使用，并创新使用替代产品。按可比口径计算，百元产值油耗同比下降6%，百元产值自耗材料同比降低0.5元。

在兴隆台作业区，传统管理在自我扬弃的过程中获得新生，科学管理在舞动激情的过程中张扬价值。他们经受了近年来队伍急剧增加、技术类型骤增、管理幅度扩张、经济形势困难、安全压力加大、各种不确定因素增多等一系列严峻考验，不仅使三基工作落地生根，而且使修井事业开花结果，连续6年实现了安全、环保、井控、质量无事故。2010年、2011年分别以实现利润512万元、1477万元的不凡业绩，创出了率先扭亏的旗帜效应。

兴隆台作业区精细化管理的成功探索，闪现着未上市业务解困扭亏的实践价值与希望之光。