班组战略夯实管理基础—中海油能源发展股份有限公司班组建设三年三个台阶

□ 文/李瑞清

中海油能源发展股份有限公司（简称海油发展）成立于2008年6月，拥有16家二级单位，25000余名员工，人员多、业务链条长，行业跨度大、地域覆盖广。目前，海油发展共有1446个班组，分为生产、科研、服务和工程四大类，班组涉及员工超过20000人，因此抓好班组建设对于海油发展的意义非常重大，抓好班组，就抓好了基层，就能确保战略落地。

海油发展从2010年启动班组建设工作，至今已持续三年，这三年中，海油发展扎扎实实推进班组建设各项基础工作，一年一个重点，一年一个台阶。

通过12项制度的落实，海油发展把全部生产任务、管理工作和精神文明工作，具体落实到每个岗位和每个人身上，做到事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，并不断持续改进提高。

目标明确 可操作性强

海油发展从一开始就确立了班组建设的原则和目标，明确了班组建设的方向。海油发展坚持“以人为本、科学规范、精细管理、务实创新”的原则，努力实现“管理规范化、工作精细化、运行专业化、操作标准化、服务品牌化”的“五化”班组建设目标，以此全面提升海油发展生产管理水平、员工素质、工作和服务质量，促进企业和员工的共同发展。

在大方向明确的基础上，海油发展细化了班组建设的工作内容，将日常管理、现场管理、班前（后）会、交接班、设备维修保养、工作质量、成本管理、岗位练兵、安全生产、报表记录台账、团队建设、考核激励等十二项内容以制度的形式固化下来。这12项制度基本包括了基层班组工作的全部内容，不仅承继了大庆精神岗位责任制的基本元素，还具有时代特点和海油特征。

有序推进 步步落实

海油发展在班组建设上不急于求成，而是针对最突出最迫切的问题，一年制定一个短期目标加以重点突破，循序渐进提升管理水平。为了确保班组建设得到最好的贯彻执行，海油发展首先健全完善了组织机构，出台了指导意见。

海油发展不仅在公司层面成立班组建设办公室，所属单位也成立相应的组织机构，将班组建设工作作为一把手工程，实施一级对一级负责，层层抓落实，职责分工明确，责任落实到位。同时，海油发展还在公司层面出台《班组建设工作指导意见》及《班组建设工作实施方案》，通过《班组工作手册》指导各单位开展班组建设工作，使班组建设工作的各项制度得到有效落实，最终达到班组自我管理的目标。在组织机构和指导文件的有力保障下，海油发展确立了每年的班组建设主题，进行针对性地管理提升。

技能大赛紧张进行。

2010年，海油发展决定在集团层面以项目运行形式全面推进班组建设工作。海油发展坚持“抓班组就是抓战略”的原则，出台班组建设指导意见和实施方案，规定了班组建设的12项内容，要求各单位有重点、分阶段地逐步落实。经过一年的推进，各单位班组建设达标率都超过了10%的最低目标，海油发展班组建设工作取得重大突破，基本搭建起了班组建设工作平台。

2011年，海油发展在持续改进完善班组建设体系和工作手册的基础上，重点开展班组成本管理工作和岗位练兵、技术比武活动，同时在各级机关试点推行班组建设工作。通过开展一系列的班组建设活动，公司节约生产和管理成本7347万元，员工专业技能水平得到普遍提高，各班组建设达标率达到60%。

2012年，在前两年抓好班组长素质培训、班组体系建设、班组成本管理的基础上，海油发展又将班组的工作重点放在了班组设备管理，递进式班组建设方案的设计与实施，使得1400多个班组真正成为公司健康发展的基石和推动战略目标实现的重要力量。至此，海油发展班组建设工作进入了一个全新的阶段，为海油发展班组建设工作形成长效机制打下了坚实的基础。

贴合实际 利于生产

按照海油发展班组建设总体工作计划，各单位结合自身的实际业务特点，按照有利于组织生产、便于操作、专业化管理、提高劳动生产率的原则，对班组重新进行优化配置，各所属单位已全部完成班组建设定编定制工作。2011年共有1226个班组，截至目前海油发展16家所属单位班组划分及定编定制工作已完成，共有1446个班组。

根据以往开展班组建设工作的相关经验和海油发展的业务实际，生产管理部门牵头负责班组建设工作的具体推动和落实，使班组建设工作更加贴近生产、贴近一线，有效避免了“两张皮”现象的发生，保证了班组建设工作既能与公司管理水平的提升有效结合，同时也确保了班组建设在生产运营管理中紧扣生产实际，从而有助于班组建设各项工作在各生产经营单位有效落地，并产生实实在在的成效。

全面宣传 立体交流

为及时掌握各所属单位班组建设工作进展情况，海油发展班组建设工作的开展以项目管理形式运作，注重里程碑节点控制，于每月5日前各单位上报《班组建设工作月报》，重点说明上月班组工作完成情况、本月工作计划及需要协调的事宜，并不定期编制《班组建设工作简报》。

为提高各所属单位班组建设工作水平，进一步夯实基层管理基础，达到相互学习，共同提高的目的，每半年组织召开一次班组建设工作经验交流会，重点介绍各单位在班组建设过程中一些好的做法和经验，并组织相关人员到班组现场观摩。

为充分发挥其典型示范作用，带动公司班组整体管理水平的提高，海油发展及各所属单位通过网络、报纸、电视等媒体，或在施工场地显要位置通过展板、板报、橱窗等宣传工具，对公司突出的班组和班组长的事迹进行宣传。

为了使班组建设工作扎实有效的向前推进，进一步加深班组成员对海油发展班组建设工作的认识和理解，夯实班组基础工作，班组建设办公室不定期检查和分片区互查工作，一方面加深了小组成员对各所属单位业务的了解和认识，另一方面也是一次很好的现场交流和培训的机会。

灵活考核 有效激励

为激励班组成员广泛参与到班组建设中来，海油发展建立了完善的考核机制和激励机制。海油发展不仅把各单位班组建设工作开展情况及具体实施效果作为年度绩效考核的重要指标之一，纳入海油发展绩效考核体系之中，还对海油发展每年评选出的“红旗班组”和“优秀班组长”及其家属在年度工作会上进行表彰，披红戴花，并颁发“红旗班组”和“优秀班组长”证书，“红旗班组”每位员工和“优秀班组长”每月增发津贴，增发津贴每月随工资一起发放，期限一年。

精神激励和物质激励双管齐下，极大地激发了员工的积极性，班组成员参与班组建设工作的积极性前所未有。

成效显著 机制初成

通过以上措施，海油发展充分调动了各级组织和基层员工开展班组建设活动的积极性和主动性，进而推动了基层队伍建设，夯实了基础工作。

成本管理工作的开展促使员工成本意识增强，促进了公司的节能降耗工作，有效降低了班组的成本；岗位练兵、技术比武活动使员工专业化技能水平不断提高；班组工作环境不断改善，公司安全生产迈上新台阶；班组各项制度的建立及有效落实，极大地提高了工作效率；班组的文化建设活动使员工以班组为家，员工的积极性和主动性极大的提高，主人翁意识不断增强……

班组建设长效机制的建立，为海油发展的管理提升插上了隐形的翅膀，也为公司实现“二次跨越”的目标打好了基础。