信息时代精锻企业的管理

2012-10-21吴兵上海纳铁福传动轴有限公司

锻造与冲压 2012年23期

文/吴兵·上海纳铁福传动轴有限公司

信息时代精锻企业的管理

文/吴兵·上海纳铁福传动轴有限公司

在西方发达国家，工业化已经发展到了一种白炽化的程度。企业只要肯投资，就能拥有和竞争对手一样甚至更好的设备，训练有素的人员，精益的生产系统；企业取胜的关键已经变为能否收集和分析外部信息，进行创新性制造，即借助创造性的技术信息生产出具有创造性产品的能力。随着企业核心竞争力由产能化转向智能化，工业时代将逐渐被信息时代取代。

随着全球经济危机的爆发，还有受发达国家债务危机的影响，国外工业发达国家的锻造业不可避免地经受了一场考验。在这场变革中，关于重组合并的信息不断传出。其中，有些企业卖给了印度等工业欠发达国家，有些则不得不停产。但有些企业主动顺应了信息时代的要求，对自己的产品、管理结构、企业文化进行了彻底的变革，得到了较好地发展。这些企业，从外面看起来和从前一样，厂房没变、设备没变、人员没变，但企业的灵魂却改变了。

精锻企业卖“功能”

信息化时代，企业卖的东西和以前就不一样。传统的锻造企业卖锻件，年度目标是以吨为单位来计算。精锻企业的锻件锻造附加值高，将难以机加工的表面直接锻造出来或只留少量加工余量，剩下的表面机加工就变得很容易。但由于精锻表面的定位要求严格，所以精锻企业通常自己对表面进行机加工。因此，精锻企业逐渐采用成品交货的方式，变成了卖零件，以件计算。

卖零件时，产品图纸是主机厂设计的，精锻企业只是按图施工。如果企业有什么稍微大一点的创新，必须征得主机厂的同意。如果主机厂不了解精锻，就不敢同意企业的创新；如果主机厂懂得锻造知识的话，就会要求降低价格，这些因素造成了精锻企业没有多大的积极性去创新。因为，一旦得罪了主机厂，主机厂对价格又不是十分满意的话，会让别的供应商供货。毕竟，图纸设计权在主机厂。这种合作模式在信息时代严重阻碍供货双方的创新活动，主机厂需要集中精力在核心领域搞好创新，如果其在具体锻件的领域进行设计活动，很难取得创新的成果。俗话说，隔行如隔山，希望主机厂放开这方面的权利，给精锻企业足够大的空间，根据自己的功能需求设计图纸。

而信息时代精锻企业卖“功能”。精锻企业要迈出这一步确实需要勇气。表面上，产品本来就是自己做的，不需要增加什么，但其实需要过三关：

⑴从怎样制造扩展到怎么按功能设计，设计理念要转变，设计的程序也要改变。

⑵要了解产品功能检测的程序，增加试验设备。

⑶要学会管理供应商，因为一个功能模块经常包含其他外购件。

精锻企业有了设计权之后，创新的空间就从1mm厚的加工余量扩展到了整个产品，可以将自己的创新竞争力充分融入到产品设计中，领先并甩开对手，扩大市场份额，成为一个专业市场的小巨人。通过卖“功能”，精锻企业与主机厂的关系超越了原来的买卖关系，变成了共同开发、共同设计的战略合作伙伴。

市场部的职责

原来较多的来自财务、交货、质量方面的沟通，在信息时代，借助网络沟通简化了许多，而把技术开发协作方面的交往突显出来。市场的竞争首先是创新能力的竞争，产品工程师在市场的开拓中往往超越了传统的销售人员。因此，国外精锻企业将产品工程部、销售部和采购部合并成一个市场部，由客户关系经理统一负责。

产品工程部和销售部的合并前提是要有一个成熟的RDC、研究和开发中心。RDC早在20年前就被我国企业所接受，工厂的技术科都改称RDC，但工作内容还是原来的没变。其实国外将技术人员分成三部分：研究和开发部（RDC），产品应用和匹配部（PE），制造工程部（ME）。RDC负责针对整个市场开发下一代产品，完成后以通用产品标准的形式传递到PE；PE结合目前特定的客户要求设计出产品图纸，最后ME按图施工，制订加工工艺。这样PE的人员可以充分和客户沟通，不被产品研发和现场生产所羁绊。目前，这种分工在精锻企业稍有不同，主要不同表现在以下三点：

⑴PE不但设计锻件图，还要设计模具图。

⑵RDC不但研究下一代的锻件设计，还要研究下一代的制造工艺。

⑶在信息时代的精锻企业，技术部门普遍采用三维的计算机辅助平台，一方面拓宽了设计人员的思维空间；另一方面，用三维软件直接进行的产品设计，用同一模型对外与客户沟通，对内进行模具设计，工程模拟仿真，各种测量、加工，通过数字模型精确传递设计的要求，减少了二维和三维文件之间的转化工作，避免了可能的转化误差。

在信息时代，精锻企业的制造部门不只管生产，它是融合物流、制造工程部、设备工程部、质保工程部在一起的多部门合成单位，全面负责市场部的订单。锻造设备的开动率比机加工设备低得多，为了对生产进行实时的、敏捷的控制，提高设备开动率，国外先进的精锻企业不但使用我们目前已熟悉的ERP系统，而且使用MES（manufacture executive system）生产执行系统。与ERP系统的人工输入方式不同，MES的数据直接从设备的PLC中采集出来，真实、实时；经过程序处理，可以如实反映设备的开动率，各种原因造成的停机时间，模具使用寿命等各种数据，使管理者不但对当前的生产情况一目了然，也对存在的问题和风险十分清楚，可以针对性地采取改进措施，并且可以用MES系统评估改进的效果。借助MES系统，精锻企业可以打造数字化的锻造车间，实现精确的数字化生产管理。

重视知识型员工

信息时代的精锻企业的最大变化是对知识型员工的态度。在工业时代，知识型员工属于一种成本，管理者一般会尽量减少编制，工资水平基本控制在人员流失不要太快的合理范围，能省就省，电脑够用就行，因为成本要尽量低，能砍就砍。设计人员的工作量用完成的图纸数量来进行考核，因为反正设计总是抄来抄去，没有什么创新。

而在信息时代，知识型员工被视作企业资产。企业的资产取决于质量，优质资产，例如赚钱的生产线越多越好。把知识型员工当资产，管理者确定编制时，需要注意以下三点：

⑴保证每个知识型员工有高质量设计所需要的思考时间。

⑵资产也需要得到保养维护，把知识型员工当资产，企业就需要全面关心他，让知识型员工一直保持在良好的状态。

⑶在国外的精锻企业，设计人员的设计桌可以升降，使设计人员既可以坐着，也可站着在电脑旁进行设计，目的是延长设计人员在该岗位上的工作年限。如果一直坐着，设计人员会因为背部疼痛，而提前离开设计岗位。设计人员配备两台电脑，一台进行设计，一台进行分析。

知识型员工必须要有激励和成就感，才会有投入工作的动力。如果知识型员工缺乏效能，他对工作投入的热情很快就会消退，最后变成早九晚五例行上班。国外的精锻企业往往根据工作的本身规律来组织工作，并让工作适合员工。上班时间也一般采用柔性工作时间。

为了确保效率，过去管理者总是试图对知识型员工的工作实行有效的监督控制。但实际操作很难，且工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此对知识型员工特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济指标加以衡量。管理者惟一能做的就是帮助他们。引导知识型员工追求卓越、力求绩效和无私奉献。

没有人能确定知识工作者在想什么，但是思考却是他的工作，也是他该做的事。知识型员工必须做决策，而不是按照命令行事。他必须为自己的贡献负责，同时凭着他自身拥有的知识，应该比其他人能做出更正确的决策。只要他职务在身，那么工作的目标、标准和贡献都掌控在他自己手上。知识型员工相信自己拿工资是为了出成效，而不是为了完成早九晚五的呆板工作。信息时代的企业应该排除任何影响知识型员工工作的障碍。