战略人力资源管理下HR的角色转型：成为战略业务伙伴

西南财经大学公共管理学院 唐天真

1 HR角色转型的背景

战略人力资源管理时代，HR正面临角色转型，开始从传统的事务性工作中解脱出来，而在决策企业战略和提高业务绩效中发挥越来越重要的作用。美世咨询《2006年全球人力资源转型研究》显示，全球范围内人力资源职能的重心由增强内部运营转移到了在推动企业绩效中扮演更直接角色[1]。美世中国HRE部门的研究指出，在中国，受访者认为未来的重点之一将是人力资本战略。(见表1)

表1 目前和未来几年人力资源的首要职能(中国，2006年)

从上表数据对比来看，中国企业已逐渐认识到人力资源战略和HR人才能力开发的重要性，而对人力资源部门及其从业人员的战略性角色作用的发挥有着越来越高的要求，开始追求人力资源转变成为企业的战略业务伙伴。

2 战略业务伙伴的提出

战略业务伙伴(strategic business partner，缩写为SBP)[2]的概念首先由罗宾逊夫妇在《人力资源成为战略性业务伙伴》中提出。在本书中，两位专家针对HR角色现状提出转变成为SBP的步骤与模型等。同时他们发现：公司高管通常把人力资源部门排在销售部门和客户服务部门之后，所以作为战略性业务伙伴的HR们主要职责是与业务部门建立合伙关系，识别战略项目，影响战略决策。不过遗憾的是，研究也表明真正成为战略性业务伙伴的人力资源部门非常少，大部分的人力资源部门还在从事行政事务性和策略性的管理工作，所以人力资源成为SBP还面临着巨大的挑战。

3 成为战略业务伙伴所面临的挑战

虽然人力资源管理在企业战略中的重要作用得到大量研究的支持，也越来越受到企业的关注和重视，但目前HR的状况依然窘迫。从企业方面来看，首先目前国内大部分企业还是以运营盈利为导向，一切围着业务部门转，所以公司高层和业务部门只把人力资源当成一个负责算工资、发福利等的后勤部门。其次由于高层的不重视，认为人力资源管理是一项简单的工作，所以缺乏对HR的甄选和培养，许多人力资源经理都是半路出家、临时顶替，且多半在各部门经理培训时被忽略。另外从HR自身来说，主要存在三方面的问题：

(1)自身专业知识和技能不扎实，就连大部分专业出身的HR可能也只掌握人力资源管理中1到2个模块的技能，而非六大模块样样精通；

(2)由于掌握的技能过于单一，又缺少其他业务知识的培训或去其他部门轮岗的机会，更多的从HRM专业角度出发，难以联系企业运营的实际情况设计组织需要的流程、找到业务部门需要的人才，导致HR和组织“双输”的局面；

(3)与其他业务部门经理的薪酬差异降低了HR的工作积极性，减弱了自主学习的动机。在2300多家企业参加的美世咨询名为《2007全球薪酬概要》的调查分析报告中指出，根据全球50个国家中50个工作职位的基本工资及总现金收入情况，该项调查涉及的财务、市场及人力资源高级行政人员三个职位中，人力资源总监的薪资水平是最低的，这一情况在中国大陆更为明显。

4 成为战略业务伙伴的具体培养办法

面对以上挑战，HR又该怎样做才能成功地实现角色转型，成为企业的战略业务伙伴呢？最根本的办法还是塑造和提升自身的核心能力。2008年，全球范围的人力资源能力调查(HRCS，Human Resource Competency Study)在历经20年的研究之后得出现代企业需要的6项全新的人力资源胜任力：(1)可信的行动者；(2) 运作执行者；(3) 商业同盟者；(4)人才管理/组织设计者；(5)文化与变革管理者；(6)战略贡献者。

为了具备以上六种胜任力，想成为战略业务伙伴的HR应在从理论学习到实际工作再到达成目标的整个过程中结合胜任力的要求，进行有计划的、系统的学习并采取合适的行动，一步步地实现目标，于是构建如下的培养模型(见图1)。

图1 成为SBP的HR阶段培养模型

4.1 理论积累期

HR专业人才在培养初期，无论是学校教育还是机构培训(主要指企业调任非HR专才的管理者负责人力资源管理工作的“新手”)，首先应该学习人力资源管理的基本知识，掌握常用的HRM管理技术，为今后工作打下坚实的理论基础；同时广泛阅读开阔视野，主动进行跨专业、跨领域知识学习，尤其是与企业所在行业人力资源管理之外的相关领域进行了解。因为企业中人力资源管理的工作始终是为满足业务发展的需要，那么了解公司业务相关领域是做好人力资源工作的前提。其次更重要的是HR要注重提升个人素养，培养多方面的兴趣，锻炼创造性思维，学会人际交往与沟通，主动在各种社会实践活动、项目小组中承担领导责任，提前练习合理配置人力资源、推动团队绩效的工作。

4.2 强化扩展期

强化扩展期是指HR专才进入企业工作或接受专业机构培训后回归岗位，除做好事务性、策略性的人力资源管理工作外，还应该熟悉公司的业务流程，了解各部门的人员需求，以求更好地协助其他部门达到企业目标，在企业这所“大学”中完成知识扩展、技能强化的过程。

(1)更新HR所掌握的专业技能，学习使用世界上先进有效的人力资源管理方法和技术，将低技术含量、无风险的事务性工作外包以提高HR部门的工作效率，具体做法可通过挑选HR精英送到专门的管理培训机构进修，或参加有影响力的公开研讨会和专业训练会，甚至可以向合作伙伴、竞争对手借鉴优秀管理经验办法，购买先进技术鼓励HR在技术开发公司的指导下进行自主研究并迅速上手。

(2)培训使掌握企业生存领域的行业背景、知识，价值链上各节点的价值创造过程尤其是具体业务流程和部门工作，如：财务部门、市场部门等。可定期举行讲座或交流会，让业务部门主管向HR讲解业务内容、人员需求等。

在对HR培训之后，更重要的是进行内部岗位轮换，让HR在掌握业务知识的基础上能到具体的业务部门体验工作。轮岗不仅加强了HR部门与其他业务部门的沟通联系，也帮助HR了解业务流程，发现业务部门的需求，并结合自身HR专业知识发现可能存在的人力资源管理的缺陷和不足，及时调整人力资源战略使之满足部门和组织发展的需要，提高组织绩效。

经历内部轮换提升自身技能的HR在为组织做出贡献之后，企业也应对HR的良好业绩及时做出反应，除给予公平的薪酬之外，更应该对HR进行职业发展规划。对于在轮岗过程中发现有更适合自身发展的部门或岗位的HR，企业应鼓励人才流动以保证人才在最合适的地方发挥优势。而对于大部分HR应当给予晋升的组织承诺，打破人力资源管理者的天花板一说，解决HR积极工作的后顾之忧。

4.3 成熟实践期

成熟实践期是HR知识、技能、经验成熟开始履行战略业务伙伴职责的阶段。通过第二阶段的轮岗交流，相信HR已对大部分业务部门有所了解和适应，那么现在的关键任务就是在其中寻找“真正的客户”(对实现业务结果负责任且有资源和能力推动任务发生的部门负责人或高层)并建立合作伙伴关系。首先通过带着解决方案去找客户来建立彼此的信任，因为能成为合作伙伴的HR绝非单纯靠嘴皮子就能让人信服的，很多工作顺利开展的基础源于HR自身的信誉度和能量。尤其是在业务部门遭遇困境的时候，HR能够冷静地跟客户讨论，按照“应当是什么——是什么——为什么”的逻辑分析现状，并将事先准备好的解决方案呈现给客户，在帮助业务部门走出困境的同时也会提升HR在客户心中的形象而受到重视，在此HR首先出色完成商业的同盟者与可信的行动者的角色。

当顺利通过第一关时，HR就有更多的机会参与高层会议从而参与到组织战略决策中去。作为一名战略贡献者，HR事先做足充分的准备，在讨论中能适时提出有启发性的问题，并有效地推动讨论决策的进程。更重要的是要善于发掘组织的业务需求并合理地转化成为绩效需求和人力资源举措，通过实施HR举措支持业务规划的实现。在实施过程中，HR必须做好人才管理和运作执行者的角色，随着组织战略、业务目标的变化及时调整组织的人员结构，以最大化人力资源配置的形式设计人力资源战略，并对提出的方案给出业务理由，让部门合作者心服口服。同时在持续关注业务计划进程时发现错误和不足，HR应第一时间与直接负责人沟通并提出解决方案迅速执行。总之成为SBP的人力资源管理者不仅是“保姆”，更是掌握HR专业知识的业务人员，是战略层面的整合者、推动者。

5 结语

人力资源转型是一个持续的过程，特别是实现成为战略业务伙伴的过程中，需要企业高层、团队成员、HR自身等多方面的共同努力。企业高层首先应从观念上改变，相信HRM部门不仅是后勤服务部门，更是推动组织绩效的关键和基础，应该尽可能给予政策和资源上的支持。作为其他业务部门也应该认识到HR是为其提供创造业绩的人才的摇篮，有效地合作才能实现“双赢”。而作为HR自身在“天时地利人和”的境遇下，也应该启发自身最大的能动性，在完善自身技能，掌握HR技术、流程和解决方案的基础上，深入认识组织战略，增进对公司所处行业及所服务具体部门的了解，以尽早实现成为战略业务伙伴的转型。

[1]美世咨询公司.2006年全球人力资源转型[R].2007.

[2]罗宾逊·达娜盖·恩斯,C罗宾逊·詹姆斯.人力资源成为战略性业务伙伴[M].北京:机械工业出版社,2011.