保守型家族企业的管理问题及对策分析

2012-10-17西南大学经济管理学院陈明佳

中国商论 2012年12期

西南大学经济管理学院陈明佳

什么是家族企业呢？美国学者丹尼斯杰弗博士(Denis Jeff)给出的定义是：家族企业即由一位或者数位家族成员所拥有并且掌控的企业。所有权、血缘、工作这三种要素构成家族企业的精髓。台湾著名学者叶银华认为家族企业必须具备以下三个条件：第一，家族的持股比率大于临界的持股比率；第二，关系密切家族成员担任企业的高层管理人员，包括董事长或者总经理；第三，家族成员担任公司的董事席位，超过了公司全部董事席位一半以上的席位。

现在，在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已经占到了80%以上。《福布斯》(Forbes)2011年中国内地富豪榜上有1/3的企业是家族企业。在一项对全国21个省的250多个县、区、市的1947家私营企业抽样调查显示，目前中国私营企业主要以家族拥有的形式存在。从投资主体看，51.8%的企业为业主独资企业。在全部被调查企业中，业主本人投资占到了投资总额的82.7%，而在其他所有投资者中，又有16.8%是业主的亲戚，这种产权结构成为了构成家族企业的前提因素。

1 保守型家族企业管理特点

当前，我国私营企业中有绝大多数属于家族企业，虽然从现象来看，有些保守型家族企业已经走上了现代企业管理模式的轨道，但在实质上仍然传承着家族企业和家族制管理模式。家族企业管理保留了以下几方面的特点：

1.1 两权高度集中

一般而言，中国家族企业对两权界定向来都比较零碎模糊，家族成员掌控企业的最终所有权是家族企业的先决条件。家族成员将所有权和经营管理权集于一身，他们拥有企业绝大部分股份，处于绝对控股地位。家族成员的信任度高，感情契约成本低，企业用人则偏向于录用家族内部的亲友，很容易出现“任人唯亲”的情况。家族企业的投资者往往直接作为管理高层直接参与企业的经营和管理，使得两权高度集中。

1.2 融资方式单一

家族企业融资方式主要依靠内部融资，采取向外部单位和银行借款的举措少。企业一般通过家族成员内部融资方式筹集创业资本,在后续的增资过程中，逐渐引入一定的银行借贷资本，但在融资方式以及使用量的选择上却极不均衡，内部融资仍占主导地位。总的来说，中国家族企业的内部融资比例超过了其他的融资形式。家族资本投放在一个篮子里，风险增大。

1.3 企业研发能力较弱

旧有、传统的设备使用年限长，技术含量低，企业技术改造相当滞后。家族企业大多数为劳动密集型的企业，缺乏高科技的生产设备和高水平的产品研发能力，研发部门等组织机构不健全。产品多停留在以往水平，没有实质性的创新，对市场消费群体的吸引力弱。另一方面，家族企业由于较低的发展起点，员工素质水平也成为了提高企业研发能力的桎梏。

2 保守型家族企业管理优势

回顾家族企业的发展史，可发现家族企业具有以下几方面的优势：

2.1 共同精神支撑

基于家族成员密切的血缘关系和相互信任的心理基础，秉承家庭经济利益的一致性，创业初期，家族企业创立者们创业时意志坚定目标明确，坚韧奋斗，一起创办家族事业。在企业不断壮大之时，人员凝聚力和向心力得以体现。企业发展后期，家族文化积淀下来，时间长期性使其有着丰富精神内涵，既具有理论上的指导意义，又有较强的实用性，并成为家族企业文化的核心和前进的动力源泉。

2.2 管理上操控性强

由于维系家族企业运转的因素除经济制度因素外，还有血缘、道德等多重因素在发挥作用，多种因素促成一种灵活多变的管理模式的形成。企业管理者受此影响，多奉行灵活多变的以人为本的思想，资源配置、员工福利补贴方面没有硬性要求，充分让员工体验亲情管理，监督约束等管理成本低。

2.3 企业行为效率较高

董事长职能和总经理职能由一个管理者执行的情况已不少见，即是决策权与执行权在实际行使过程中通常是重叠在一起的，没有彼此制衡的治理结构约束。家族企业特有的信息传递程序通过以创业者为中心来汇聚，决策权和执行权的重叠自然导致决策被执行的速度快、效率高，决策层与执行层之间的信息传递通畅性能够有效保障，决策契约成本低，行为效率大为提高，企业经营灵活。

2.4 管理执行力强

在家族企业中，决策层成员大多来自同一家族，他们对企业复杂的外部环境的敏感度存在一致性，所达成的认识也大致趋同。家长制的权威领导的家族企业中，家族成员一般很尊重家长或前辈，企业的重大决策在执行过程中内部阻力相对较小，执行力强，减少了决策制定过程所消耗的时间、精力，提高了决策产生效用的效率。

3 保守型家族企业管理劣势

家族企业具有综述的优势，同时也不可避免地存在以下方面的劣势：

3.1 高层人员激励机制不健全

企业为了解决人才流失危机，采取了股份赠与的形式来留住一些有能力的高管和技术人才。他们虽然拥有了一部分股权，但决策权很少，激励目标未取得很大成效。尤其在企业利润的分配上，仍然依据的是出资者出资份额大小的分配原则，当人力资本具有创造企业价值的作用，但这一作用却未得到充分肯定，就会严重挫伤人力资本所有者的积极性，产生消极因素，甚至引起企业内部矛盾，影响企业积极健康发展。

3.2 缺乏现代管理制度

家族企业的决策者作为最高领导者或家族中的长者，拥有绝对权威，决策往往依据个人的能力和经验提出，决策下达过程中所通过的具体管理者，又是有血缘关系的亲属，缺乏来自内、外有效的监控、反馈。家族企业经营者的局限性、随意性，往往容易导致企业经营决策失误，给企业造成重大损失。

3.3 企业内部民主监督机制缺乏

目前，大多数家族企业主，独揽企业的管理权和重大决策权，集企业管理大权于一身，奉行个人英雄式的领导，强调下属对自己的绝对服从，管理中喜欢事必躬亲，放权机制不健全。在员工的管理上，对不同员工按照亲缘关系的亲疏性区别对待，管理中随意性强，企业“法治”欠缺，民主监督机制缺失，不仅使员工的工作积极性和创新自主性受到影响，甚至会导致优秀员工的流失，不利于企业长远发展。

4 完善保守型家族企业管理的对策

根据企业的生命周期理论，我国一些刚刚进入规模化经营的保守型家族企业也仍然处在发展的青春期阶段，当今社会变革剧烈，企业面临众多的威胁和危机，死亡率较高，这一时期成为了决定企业能否健康发展的关键时期。进入全球500强企业中的家族企业，虽名为家族企业，但是其管理模式早已经被现代管理模式所取代。因此，我国保守型家族企业要实现持续稳定地发展目标，就必须实现向现代企业管理模式的转变，从以下方面出发，全面提升家族企业管理水平：

4.1 引入现代人才激励约束机制

运用现代人才激励理论，吸纳更多优秀人才的加盟，引入股权承诺、工资与技能挂钩、目标管理、绩效考核等人才激励约束机制。跨越旧有体制人才门槛，通过公开竞争、优胜劣汰方式选用高层经理人。加强团队化管理，提高执行力，促成团队协作与凝聚力。并引入责任经理制，让CEO对企业生产经营活动进行具体负责，同时从根本上明晰企业产权，让其具有企业投资者和经营管理者的双重身份，代表两者的切实利益。

4.2 法治为主

提升企业自身的道德情感管理水平，这是与现阶段文化特色紧密结合的。好的管理模式可以借鉴，但是西方的法治与一定层面上的中国文化存在差异，不能完全奉行“拿来主义”。解决差异性的对策就是积极树立老板个人的权威形象和人格魅力，强化职工教育培训，提高职工的素质，增加职工的归属感，加强企业内部交流。将职工的道德自律作为公司治理的重要途径，再辅以人文关怀为核心的情感治理。

4.3 树立良好企业形象

社会责任是一种管理投入，可提高企业形象和品牌价值，进一步扩大企业的影响力和市场占有率，从而获得更大的利润。在2008年全国赈灾捐款晚会上，王老吉以一亿元的捐款名列国内企业之首，而这项投入对于王老吉来说，除了是一种社会责任感的体现外，还关乎企业自身发展战略。王老吉成功找到了社会责任感和企业利益的良好契合点。2008金融危机席卷之时，罐装王老吉仍然保持着60%以上的增长速度，同时加多宝王老吉还首次获得“中国最受尊敬企业”荣誉称号。

4.4 充分运用知识管理

在知识经济的背景下，企业竞争已从物质资源和货币资本的竞争转向知识资产的竞争，企业执行知识管理战略是为更好挖掘企业潜力，利用个人潜在能力来提高组织学习、应变、创新的能力，需要企业把知识管理融入到企业具体业务实践中，建立CKO(Chief Knowledge Offi cer)与知识管理制度，进行知识和技术创新改革，大力引进与国际接轨的技术，激发员工对知识、技术、经验的求知欲，加强员工知识技能培训，深化企业的第五项修炼，不断向学习型组织靠拢，从做大到做强，发展成一个知识型企业。

4.5 创建有企业特色的核心文化

彼得.德鲁克曾谈到：企业文化之源符合民族文化才能扎根长久。任何企业的文化都是植根于传统文化之上的，其发展所需营养都是从民族文化的土壤中来汲取的。需要把企业创办者的价值理念和管理风格灌输到不同思维方式的员工脑子里，形成具有现实意义与独特性的文化观念。所以，在寻求、创建企业文化过程中，应该把现代化的因子注入企业原有机制之中，选择性吸收优秀文化的精髓，打造出具有鲜明特色的企业文化，这些举措是家族企业的文化战略，更是文化使命。