关于家族企业长足发展的调查研究:以上海某膜结构有限公司为例

2012-10-17上海海事大学经济管理学院黄雅卓

中国商论 2012年29期

上海海事大学经济管理学院黄雅卓

膜结构是一种建筑与结构完美结合的结构体系。它是用高强度柔性薄膜材料与支撑体系相结合形成具有一定刚度的稳定曲面，能承受一定外荷载的空间结构形式。其具有造型自由轻巧、阻燃、制作简易、安装快捷、节能、易于使用、安全等优点，因而它在世界各地受到广泛应用。这种结构形式特别适用于大型体育场馆、入口廊道、公众休闲娱乐广场、展览会场、购物中心等领域。如2008年北京奥运会的水立方就是一种膜结构。这种建筑既具有观赏价值又有使用价值，它是砖木水泥结构建筑之外的第三种空间结构。

该膜结构有限公司成立于1999年，是专业从事膜结构建筑开发、设计、制作和安装的科研生产型企业。当年在浦东建有年加工能力为15万平方米的生产加工基地，引进了目前行业内最为先进的PVC和PTFE生产加工设备及设计软件。从设计、加工到安装工程整体都能达到国内先进水平。

公司早在2005年就获得上海市科委颁发的科技证书，系中国空间结构、膜结构协会会员单位，膜结构二级资质企业。公司开发的膜结构建筑产品广泛应用于世博会、体育场馆、广场、大型停车场、停机库、高速公路收费站、加油站、博览会展厅、临时会场、休闲场所、景区装饰等。公司还与许多大专院校、设计机构、钢结构生产厂家建立了良好的合作关系。多年来公司的产品遍布全国各地，赢得广大客户的一致好评，建立了良好的声誉。该公司项目还跨出国门，触角新加坡。

该公司刚开始是一家家族式的私营独资企业，经过逐步的发展，现在已经成为国内膜结构方面的股份制领军企业。有数据证明，该公司业绩良好，即使国际金融危机风潮也没有刮进公司大门，请看表1数据：

从表1计算：建立13年来年平均增长速度为52.92%。企业之所以成绩不菲，主要是领导者具有战略管理理念，值得我国正在拼搏中的小企业借鉴。

1 股权激励，引进核心人才

市场经济的竞争最终是人才的竞争，企业要想得到长足的发展，必将依靠人才。家族企业发展到一定阶段，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，必然导致企业对高级人力资本需求的增多，而在家族成员这个小规模群体内，高级人才出产的概率极低，无法保证对人力资本的供给。换句话说，靠家族自身人员的科技含量难以跟上突飞猛进的技术创新，因而家族企业在发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。而企业需要那种忠心效力于公司，既有技术水平又有营销经验的新业务经理作为中流砥柱，才能带领公司飞速发展。

表1 上海某膜结构公司1999～2011年的销售收入

公司创办人经过战略思考，作出了惊人决定：股权激励揽人才。即借鉴上市公司的激励机制，对能使企业长足发展的核心人物，不惜代价送股份，同时把经营权交给家族以外的成员来做业务经理。这一举措改变了企业的组织形式，使原来的家族企业变成了私营股份制企业。这样，公司的业务经理是股份持有者，他既能得到比较高的薪酬，年末还会享受企业的分红，其个人收入完全与企业发展捆绑在一起。从此，其地位发生了最根本性的变化，由一般的公司雇员变成了企业的主人，为别人干活变成为自己的企业工作，从而充分激发了业务经理全心全意地为企业创造价值的积极性，为公司长足发展获取了原动力。

应该说这样的大手笔，是一般家族企业难以做到的，实践证明该公司创办人的胆识和魄力、高瞻远瞩的战略决策是非常科学的。业务经理上任后当年签约了五个大项目，创造了50%的营业收入。使公司业务蒸蒸日上。

2 改革传统亲情用工惯例，提高公司制度执行效率

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。家族企业优势在于，家族成员所有权与管理权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余价值的分配，所以企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。但是一个问题存在两个基本面，我国私营小企业特别是家族企业，老板一般以血缘的远近和关系的亲疏来录用员工，并以此来确定员工在企业中的地位。在企业制度的执行中，对员工的奖罚碍于情面而大打折扣。一般说来，大额奖励不会给予家族之外的成员，即使他对企业的贡献是最大的，同时，员工出错由于亲情关系则处罚不力。当然在建立企业的初级阶段，家族式企业人力资源管理成本低，道德风险低，逆向选择少，大家抱团取暖是企业发展的原动力。当企业发展到一定规模之后任人唯亲的方式是企业健康生存的绊脚石，所以民间有一句口头禅“私营小企业活不过三年”。为此公司创办者经过冷静的思考和痛苦的抉择，在成立五年之后有计划地大刀阔斧“地有大换血”——剔除亲情用工惯例，大量录用没有关系的适合企业后续发展的员工，客观上保证了公司制度执行效率。

3 把握企业生命周期，确立核心竞争力

企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，企业在成长和过程中会经历不同特点和危机，这就是企业的生命周期。企业的生命周期一般有四个阶段：第一阶段为生存期或创业期，第二阶段成长期；第三阶段为成熟期；第四阶段为再生或消亡期。但是，不同学者对企业生命周期理论有着不同的表述。其代表人物是美国人伊查克·爱迪斯(1989)，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，认为企业生命周期可以分十个阶段。

研究企业生命周期理论的目的，就是试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势。根据具体所处周期选择适当战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。一般认为将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

该公司在企业生命周期的第一阶段，生产模式为“小而全”的多工序经营，即从承接项目签署合同开始，进行设计，买入高强度薄膜材料，对原材料进行裁剪，焊接，买人骨架材料(钢架、钢柱、钢索)制作空间结构，直至把半成品装运到景区安装到位，所有工序通通由本企业一条龙打造，甚至还为职工安排食堂和宿舍，这种生产模式符合企业创业期要求。但是在第一阶段的后期，进入企业生命周期的第二阶段，该公司及时调整经营模式用“发展型战略”来管理企业。发展型战略，又称进攻型战略，使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期使用。

公司已经苦战了四个年头，是实行“发展型战略”方针的时候了，接着企业管理者调整了生产方式，即实行了专业化作业，确立企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是指每个企业所独有的、在组织内部形成的、适应市场需要的、具有持久竞争力的能力。公司的核心工序应该是膜结构技术设计和市场营销，只有把附加值高的核心部分搞好了，才能企业形成核心竞争力；把附加值低的、占有大部分人工的裁剪、焊接、安装发包给其他企业加工，这样剔除了企业的短板，提高了企业的专业化程度，充分保证了膜结构的产品质量，做到了“小而专”和“小而精”。同时，经营目标集中，企业的管理水平和技术水平明显提升，缩短了生产线反而节约了成本，增加了利润。战略整合效果明显，当年销售收入净增2000万元。 2011年该公司已成为上海地区膜结构行业的重点企业。

4 引入整合性思维，前瞻企业面临问题

一个成功的企业家往往具有整合性思维的能力，“整合性思维的人会最大程度地考虑潜在的可能性，能够带来新的思路和解决问题的方法，并且乐于接受改变所带来的挑战，而传统思维的人会刻意地掩盖潜在解决问题的方法，幻想一些不切实际的解决方法[4]”。在公司成立了13个年头后的2011年冷静思考，该企业领导者回顾过去展望未来他发现了一个严重的问题：本企业的客户基本都是老客户，这说明企业后劲不足，亟待拓展业务，打开新局面。

订单是企业的食粮，如果接不到订单，企业则难于为继；而接到的订单通通是老客户，一方面说明企业的产品过得硬，但另一方面说明没有新客户青睐，企业销售渠道过于狭窄，竞争力不强。在当今世界经济一体化的时代，科技发展突飞猛进，竞争处于白热化状态，公司必然需要拓宽销售渠道，做好市场细分，把握目标市场，挖掘潜在的客户群。这些观点是该膜结构企业领导人达成的共识。