突破隐形冠军发展“天花板”的策略探讨

河北工业大学 尚林

自美国著名管理大师西蒙教授提出“隐形冠军”这一概念后，这一群体逐渐为人们所了解和关注。在我国，“隐形冠军”的并不少见，像琴键产量全球第一的天朗集团，世界“纽扣大王”伟星股份等等，这些企业依靠不断提高的战略管理能力和优秀的团队领导力，已经成为行业市场乃至整个经济社会举足轻重的中坚力量。专注本是隐形冠军的经营理念，但是经过10～20年的发展，一些隐形冠军在具备了一定的产业规模和市场占有率之后，不甘于固守原有阵地，力求转型，寻找新的商机和发展方向。

隐形冠军领导者寻求突破的内在动机或者来源于何处呢？仔细分析我们知道，这样的企业大多隐身于没有充分竞争的某一细分市场，拥有较高的增长速度和较低的市场风险，最佳选择是从事专业化生产。但随着传播渠道的扁平化和纵深化，新的竞争者不断加入，公司的经营难度开始加大。而国家对某一行业的市场份额的反垄断限制使得隐形冠军在发展到一定阶段和规模后，不可避免要面临专业化的“天花板”的限制。在这种情况下，隐形冠军处于一个战略转折点，即是继续专业化经营，还是在新的方向出击，此时的选择或许是一个开辟第二条增长曲线的飞跃契机，但它同样可能是没落的开端。

从专业化向多元化的战略转变，既是企业适应外界竞争环境的防御性手段，也是主动谋求发展，寻找更广阔的“泛蓝海市场”的措施。多元化经营在分散企业经营风险的同时，帮助其实现范围经济，使企业中剩余资源得到充分有效的利用。当然，盲目的多元化也会使企业跌进“陷阱”，即新产业可能会削弱原产业的竞争力，加大企业的管理难度。因此，隐形冠军在具有核心产品和一定的市场支配力的前提下选择多元化，一定要根据内在条件和外部市场来确定目标行业和产品。西蒙教授提出，隐形冠军应该紧密围绕自己的核心技术和客户来开发新产品，是为“软多样化”。他举出全球领先的铣刨机生产商维根特开发铺路机的例子，提出研发与原有产品密切相关的新产品的难度会大大降低。

应该说，冠军企业由单一产品战略向多元化战略转化，使企业脱离将趋于饱和、衰退的行业，进入更具发展潜力的行业，其前提条件是企业拥有充足的剩余资源，这其中包括充裕的货币资金，优秀的管理能力和企业文化以及领导者的旺盛精力。除此之外，以下问题是必须考虑到的：(1)企业所拥有核心能力的强弱；(2)企业新旧产业关联度的强弱；(3)目标行业的市场前景光明与否。能够处理好这三个方面的问题无疑会大大提高企业进行多元化经营的成功率。

1 培育强大的核心能力为多元化经营提供坚实的基础

美国企业管理大师杜拉克曾指出：凡是成功实施多元化的企业其各项业务之间有一个共同点，即其核心能力。不同企业的核心能力表现不同，如娃哈哈以市场营销能力著称，华为在技术研发和新产品推出方面颇有心得。企业的核心能力作为现有业务的共同基石，决定了企业业务发展的发展边际，企业的成长过程，就是核心能力形成(专业化战略)、发展(相关多元化战略)和新核心能力形成(不相关多元化战略)的过程。在某种程度上说，是否具备核心能力是企业能否成功实现跨越的决定性因素。

在目前我国的隐形冠军中凭借多年形成的核心能力成功突围的例子层出不穷。例如居集装箱和冷藏箱全球市场占有率前列的中集集团在企业内部建立“集中管理、分布研发、分布制造”的研发组织体系。以深圳为大本营的中集国家级技术研发中心，拥有专职研发人员300多人，指挥着遍布全球的1000多名技术人员的运转。分布在深圳、大连等地的材料试验室、罐箱实验室、冷箱热工实验室、专用车试验平台等中试机构形成技术开发与制造基地的“无缝对接”。这些都为中集集团集装箱制造这一核心能力奠定了坚实的基础。借此中集集团逐步进入运输车辆以及海洋工程项目，并在国际主流市场占据了主导地位。而作为世界最大的琴键开关生产厂商——天朗集团，利用其丰富的按键生产经验，成功对其产品进行关联性的延伸，聘请享有国际声誉的瑞士设计大师托马斯斯·威尔士为天朗的首席设计师，引进先进设备，开发出符合欧洲标准的墙壁电源开关，其拥有的自由品牌TNC每月销量突破百万只，年增长率超过100%，隐隐成为继琴键开关后的又一个冠军。可以说，核心能力是一个企业实施多元化的核心依托和根本保障，不具备核心能力就只能看着众多市场和商机从眼前流失而无能为力。

2 强化新老产业关联度降低多元化经营难度

美国哈佛商学院终身教授迈克尔·波特针对企业对目标行业选择提出“以关联为基础的多元化最有可能在现有产业中提高竞争优势，关联允许企业通过内部发展进入多元化，比其他缺少关联的潜在对手克服更少的困难而进入新产业。”必须指出，核心能力的成功延伸受制于业务范围的有效半径，而业务半径取决于生产、技术与市场三大维度的相关性。像前面例子中的中集集团，其集装箱与半挂车的产品组合在业务半径的协同性非常明显，表现为技术、生产与市场三大指标基本重合，其关键成功因素基本一致。

表1 中集集团核心产品相似度

如果新老行业跨度小，关联性强，就可以共享生产技术、营销渠道、品牌声誉等方面的资源，企业容易将其竞争优势扩展到新领域，实现资源转移，新产品也容易发展壮大。当然，供企业共享的资源有可能是集中在价值链的前端(如生产设备和技术)，也有可能是在后端(如品牌、销售渠道)，像欧美公司更倾向于后端环节的范围经济，或者说是“市场导向型”的相关多元化；而中国的隐形冠军则喜欢前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。举例来说，为西蒙教授津津乐道的德国公司温特豪德，其主打产品是专供餐厅宾馆使用的洗碗机，全球市场份额高达20%，它同时也生产洗碗机配套的水处理装置和洗涤剂。这样的产品组合从生产技术上而言有一定的差别，但其客户群是相同的，销售渠道建立的难度大大降低。而中国汽车漆制造业龙头维新集团，凭借其汽车制漆的精湛工艺，在大巴车制漆领域打下深厚基础，进而向民用轿车以及民用漆方向进军，目前市场占有率已经达到20%。燃气具的龙头企业——中山长青集团十多年一直在这个行业默默耕耘，但它在2004年通过中标中山市政的BOT项目进入垃圾焚烧发电的领域，成功运作这个项目的基础是它们在热能技术方面的多年积累。这些都说明隐形冠军实现成功多元化的理性选择是在核心能力与核心业务支撑下进行有限相关多元化的经营战略。

3 选择市场前景广阔的目标行业为多元化经营提供保证

某些隐形冠军企业所处的市场已经处于成熟阶段的中期或者是后期，增长缓慢，原因可以分为两种：第一种是与这种产品的用户的需求逐步减少；另一种是由于重大技术变革使新的替代品出现，导致这种商品不再受欢迎。这就要求相关企业在需求危机来临之前扩展业务范围，进军优势行业或者是新兴的朝阳行业(如环保、医疗健康和高新技术产业)。能够做到未雨绸缪的隐形冠军也不在少数。像1946年成立的全球最大的烟草机械供应商——德国豪尼公司无论在技术、品牌还是渠道上都占有绝对的领先优势，但面临全球市场需求的萎缩，它逐渐向造纸机械和机械加工工具等领域转移重心，目前后两者带来的利润已经占到公司总利润的40%；欧洲的通快公司(TRUMPF)正是通过放弃钢板切割的机械方法，采用激光切割这种先进的技术，引领新市场，才一举成为全球工业激光领域的冠军，如今其业务范围更是延伸到电子和医疗技术领域。

借用物理学中的杠杆原理，图1说明了隐形冠军成功实现多元化与上述三种因素之间的关系。其中，支点是企业的核心能力，动力臂和阻力臂分别是目标行业的市场前景和新老产业之间的跨度，作用对象是计划进入的目标行业。

图1 企业实现成功多元化的杠杆原理

从图1中可以看出，隐形冠军要想顺利突破成长的“天花板”，必须凭借专业化时期积累的丰富的剩余资源，依托强有力的核心能力，通过尽可能长的动力臂来撬动目标产业，顺利开展新的“利基业务”。

应该说，无论是显形的行业巨人还是默默无闻的隐形冠军其目标都是要做大做强，都会在发展道路的岔路上做出相应的选择，是专注于原有产品和市场还是致力于拓展自己的业务范围，其中都蕴含着机遇和风险。而专业化和多元化并不是割裂和对立的，企业成长的过程就是一个专注与多元相结合的螺旋式上升的过程。隐形冠军也只有主动将二者高水平的衔接，才能做到基业长青。

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