加油站留人有道

○ 文／本刊记者 张起花

加油站留人有道

○ 文／本刊记者 张起花

减少加油站员工流失，不仅有利于建立稳定的基层员工队伍，而且有利于提升销售企业整体的人才竞争力。

●“五小”建设让加油员可以品尝到自己的劳动成果，温暖了员工，留住了人心。 摄影/王永璐

特邀嘉宾（排名不分先后）

中石化北京石油分公司零售中心党委书记 ……………………………田长锁

中石化广东佛山石油分公司党委书记 …………………………………杨玉明

中石油四川销售分公司加管处处长 ……………………………………张成斌

油品销售的可观利润使企业在加油站建设方面的竞争空前激烈。在激烈的竞争中，加油站是各销售企业的战斗堡垒，加油站员工是堡垒的固守者。但是，近年来，加油站人才流失已经成为许多成品油销售企业无法回避的现实问题。

如何减少加油站员工流失，建立稳定的基层员工队伍，提升企业人才竞争力？对此，中国石油石化记者采访了中石油和中石化部分销售公司负责人。

人才流失 影响深远

中国石油石化：人才流失严重是近年来各企业加油站都面临的问题，对企业发展的影响到底有多大？

张成斌：一定的人员流动有利于企业改善队伍结构，提高人员素质，增加生机和活力。但是，流动过于频繁、流失率过高，会给企业带来一些负面影响，制约企业的经营发展。比如，会增加企业招聘成本、新员工的培训成本，最终影响总体的经济效益。企业花精力培养的技能熟练的员工离职后，往往首选同类行业中的其他企业，从事自己熟悉的工作。竞争对手企业通过优厚的薪酬和福利待遇招揽人才，对企业也是一种潜在损失。

杨玉明：为了避免人员流失过于频繁，企业往往会放松管理要求，稳定现有队伍。同时，为了及时招工补员，企业难免主动降低对员工的素质要求。从长远发展来看，必然造成加油站整体队伍素质的下降，不利于企业未来可持续发展。

田长锁：部分员工离开企业时一般带着对企业或多或少的不满，在当下这样的信息时代，无论是什么人员，由于什么原因而离开，都或多或少会给企业的品牌形象带来一定的损失。

中国石油石化：那么各企业有没有对人才流失背后的深层原因做过认真的分析和总结？

张成斌：加油站人才的流失，我认为首先是行业特征造成的。很多大学生刚毕业的时候选择石油销售，并且非常自信，认为根据自己掌握的理论知识，胜任这个职位没有那么困难。真正成为加油工之后，他们会发现当加油工其实很辛苦，而且在加油站工作无论工作环境还是收入都与预期有落差。因此，在经历一番磨合，仍然无法适应和调整的就会选择离开。

其次，加油站的人才成长激励机制制定得不好。无论普通加油工，还是后备站经理、加油站经理，一旦发现没有足够的成长空间，学习到的知识比较有限，所做的工作比较枯燥，就可能重新规划自己的职业生涯，选择离开。

最后，一些人可能为了更好的收入跳槽到与公司有竞争的单位去。我们是老企业，在人员培训、激励方面有一些稳定的机制，相对而言培养的人才质量比较高，因此也会成为很多企业关注的对象。他们会利用高薪从公司挖走一部分人才。

杨玉明：对于每个离职员工，加油站经理会与他进行面谈，了解离开的真正原因。通过总结，我们发现，公司招聘的一些大学本科以上的学生，他们的学历层次比较高，理论能力强，但对自己的定位不清晰、缺少基层经验、实际工作中眼高手低、心气浮躁，所以流失最为严重。

田长锁：严格的说，普通加油员的流失比较大，加油站经理的流失比较少。普通加油员的流失主要是巨大的心理落差造成的。一些人认为中石油和中石化的职工工资都很高，但实际上我们加油站普通加油员的工资水平还是比较低的，与高强度的劳动量相比不是非常匹配。虽然我们也在逐步提高他们的收入水平，但短期内还是会造成部分人员的流失。

恰当激励 留住人才

中国石油石化：鉴于此，当前各公司在留住人才方面做了怎样的努力？取得的成效怎样？

张成斌：我们主要是从以下几方面来激励。

第一，我们设定员工的成长和职业发展规划，帮他们打通职业晋升通道。比如，对于加油站经理我们分了四个等级。一类站属于销售量贡献较大、地理位置和工作环境较好的站，经理等级最高。四类站是规模和销量都相对较小，地理位置和工作环境相对较差的站，经理等级最低。对于不同等级加油站经理，我们给他们的待遇是有区别的。所以，普通加油员在制定自身发展目标的时候，成长路径会非常清晰，从优秀加油工到前庭主管、站长助理，然后再逐级竞聘四类站经理、三类站经理、二类站经理、一类站经理，表现优秀的一类站经理还有机会进公司机关，在其感兴趣的副科级、科级岗位上工作，也可竞聘片区经理、副经理岗位。

第二，我们鼓励对员工进行双向专业技能的培养。一方面，鼓励一线员工参加加油站操作人员技能等级认证，分为初级工、中级工、高级工、技师、首席技师。他们每提高一个等级，薪资待遇相应会有一定的增长。另一方面，鼓励一线员工参加专业技术水平的考试，获得技术员、助理工程师、经济师、中级工程师、高级工程师等资格。通过考试后，虽然行政岗位没有变动，但是专业技能岗位发生变化也能在薪酬待遇上有所体现。

●一对一教学，让加油站新进员工迅速成长起来。摄影/钟 晨

第三，我们也在考虑进一步明确加油站经理的行政职级，进一步刺激普通加油员向加油站经理发展的欲求。比如，一类站的加油站经理对应副处级或者正科级，二类站、三类站等于是副科级。中石油内部对行政等级分配还是非常看重的，通过这样的级别认定来解决加油站经理未来成长的问题。这样加油站经理当够一定年限可以参加处级、副处级等更高岗位的竞聘，相当于为所有职工敞开了未来发展的大门。

第四，我们对加油站经理有很严格的培训计划，每年不少于7天的培训必须参加。省公司也会推荐一些优秀的加油站经理参加一些其他类型的能力提升培训，比如到其他企业、院校的学习，同时定期举办经理人骨干培训班，对加油站经理中的骨干分期分批培训。此外，还会根据加油站经理自身的职业发展规划，尽可能满足他们到机关的轮岗、学习愿望。这项工作的开展也能在留住人才方面发挥很大作用。

杨玉明：不同类型的加油站对员工的素质要求也不同。我们公司强调把适当的人放在适当的岗位，做到人岗匹配，提高人力资源使用效率。比如，对于偏远加油站，人员配置应以本地员工为主，年龄稍大、已婚为宜；对于高速公路加油站，可以外地未婚员工为主，素质略高；对于城区加油站，服务要求较高，应注意提高员工素质，年轻人较好。

在入职培训方面，除培养员工安全、营销等方面的知识外，还向员工讲解行业特点，宣传企业文化和规章制度，使其充分认识和了解企业，避免上岗后的心理落差。

我们也非常注重帮助每一个加油站职工做职业生涯规划，对他们进行跟踪式的培养。为避免影响基层员工发展的积极性，注意把握好对加油站经理外聘与内部选拔的比例，为员工架起成长的阶梯。

我们注重每一个员工的成长，尽可能鼓励员工参加各种培训，提升自身能力。比如，对他们的继续教育给予关注，有的员工大学毕业后在岗位上继续深造，工作5年以上并获得学历的，我们公司会给他们报销学费。

我们公司目前员工总数是2234人，但所谓的正式工不到210人，其余基本上是劳务派遣工，是我们加油站职工的主导力量。对于这些人，我们不仅采取同工同酬的办法，而且通过感情留人、待遇留人的方式减少人才流失。为了凝聚团队力量，经常组织企业内部运动会、集体婚礼等活动，增进职工感情。目前已经有不少劳务派遣工发展到我们公司零售管理部的主管级别。

田长锁：在留住人才方面，我们公司的做法是，首先逐步满足他们的第一需求，也就是尽可能增加员工收入。其次，打通员工晋升通道，让他们不受身份限制，通过自身不断努力，在自身期望的岗位上工作，在工作中实现自身价值。考虑到新入职员工处于流失高峰期，所以我们会要求片区、加油站经理对这部分人员给予重点关注，工作上引导、以老带新，生活上关心、热心帮助，增强员工对岗位的认知和对加油站的归属感。同时，实行员工评级制度，根据员工的资历、工作表现及考核情况，每年评定员工级别，不同级别对应不同的岗位工资，级别高的员工还可享有优先晋升的权利。

我们也在想一切办法，让一些优秀员工从劳务派遣工转变身份，成为公司固定职工。比如，当前在公司技能比武中拿到金牌的员工就能直接转为正式工，干够一定年限、足够优秀的技师也可以转正。通过这一政策稳定队伍，激励队伍。

此外，我们在企业文化建设、关爱员工生活方面一直都在增加投入，尤其是在帮员工解决宿舍、厨房、食堂、图书室、小药箱问题等“五小建设”上，做了不少工作。我们希望他们的生活安定、舒适，然后通过增加他们的满意度来实现他们为顾客服务的满意度。

紧随趋势 创新发展

中国石油石化：未来市场竞争的核心无疑是人才的竞争。“十二五”期间，各公司在稳固加油站人才方面还有怎样的具体打算？

张成斌： “十二五”期间，我们对加油站人才的选拔和培养着力于支撑人才结构优化调整的需要，着力于企业发展新方向与规模增长的需要。考虑到人才培养成本有时候可能会有沉没的风险，所以，我们首先要进一步增加人才战略执行上的投入，并从机制、制度层面整体优化设计，形成多部门的共识，降低人才培养成本，提高人才培养效率。

●一支朝气蓬勃的队伍，需要手把手的打造。摄影/付潇深

其次，要采取以素质为基础的招聘方式。招聘人才时，根据应聘者的个人特征，识别和挑选具有忠诚潜质的人，使之能够长期稳定地效力企业。为了做好这项工作，我们还努力做好招聘工作的追踪调查和分析研究，把握招聘对象与忠诚有关的各类因素，比如个性、工龄、受教育水平等，并把这些研究成果应用到今后的招聘工作中，有针对性地选聘忠诚企业的员工，从源头上减少员工流失。

再次，在招聘新员工时，对应聘者至少进行三方面的测试。一方面是知识和技能测试，考查应聘者有无工作能力、素质高低。二是动机和态度测试，确定应聘者有无长期留下来工作的思想准备。三是工作偏好测试，考查应聘者能否与石油销售企业一线岗位契合。

最后，在招聘员工时尽可能寻求年龄和学历的最佳组合，大材小用往往容易导致人才流失。对于成品油销售企业来说，加油站员工只要具备高中以上文化知识，掌握计算机应用技术、会计业务、客户管理、市场营销等基本知识，就完全能够满足一线工作的要求。过高的学历（如大学本科以上）与一线操作岗位之间的差异（特别是待遇差异）将会导致员工的心理失衡，增加人才流失的可能性。

杨玉明：对所有企业来讲，人尽其才是留人留心、减少员工流失最有效的一招。要做好这一点，不仅要做到人岗匹配，而且需要不断优化加油站的各种工作规范和制度，并被所有加油站员工接受且积极执行。今后，我们要继续在建立合理的加油站考评制度上下工夫。比如，根据不同的员工岗位标准，实施差别考核和民主评议。建立员工议事制度，设立群众意见箱，及时接受员工的建议和意见，并作出及时认真的处理，对于好的意见和建议给予应有的奖励。鼓励员工参与管理，激发其积极性、主动性和创造性，最大限度发挥个人潜能。

对于企业大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习、培训和提高的机会，也是非常重要的。所以，我们要继续抓好岗前培训、在职培训和转岗培训。岗前培训主要针对新员工。对每一个新进入企业工作的员工，都要开展业务知识培训，让他们尽快掌握必要的业务技能。要通过企业文化教育，使新员工尽早知晓本企业的总体目标、使命、价值观，以及历史、现状和未来前景，了解企业的规章制度等。通过教育培训，让新员工尽快适应自己的工作角色，认同本企业文化，增强自我约束，培养对企业的长期忠诚度。在职培训重点放在对老员工业务能力的提高上，主要是提高工作效率，提高对工作的满意度，提高对企业的忠诚度。转岗培训是为了充分支持员工个人发展，将培训内容与个人专长相结合，提升员工新的业务技能，使其得以转移到喜爱的岗位上，感受到企业对个人意愿的尊重，从而增加对企业的忠诚度。

我们要继续走好企业内部培养人才的路子，重点发展我们加油站的主管队伍，壮大加油站后备力量。对于加油站经理和后备加油站经理的考核进一步体现公平、公正、公开原则。这条路走好，意味着所有一线加油员的晋升通道彻底畅通。

田长锁：今后，加油站不仅仅是加油的概念，非油品业务进一步增加，润滑油、汽车维修等业务进一步拓宽市场，我们加油站的人才结构必然需要根据市场的变化，业务量的增加和改变有所优化、调整。所以，我们还要根据市场形势，进一步把好招聘环节的入口关，让一些素质高、能力强的人进入我们的企业。

我们要加强对员工档案的系统管理，将每一个员工入职后的考试、月度、季度、年度考核排名情况，每次培训成效等统一归档，并定期给员工做岗位匹配度测试，为今后用人打好基础。随着这些人工作年限的增加、能力的增强，职业匹配度是有变化的。我们也可以根据档案及时有所了解，争取让每一个员工都成为后备经理人选。因为我们的目标是，员工最后的成功是日常努力积累的结果。

当然，对员工品德的培育也非常关键。我们要通过企业文化的进一步灌输，帮员工树立正常的权利观和利益观，让他们真正走上加油站重要管理岗位后，能用好手中的权，将自身利益的体现建立在企业长远发展规划、自身长远发展目标的实现基础上，而不是短期的眼前利益。不能将企业的利益变成自己的利益，不能以侵害员工利益的手段实现自己的利益。