医院后勤财务管理诌议

太原市万柏林区中心医院 马晓林

一、现代医院后勤管理的功能和本质

2009年，我国开始实施 《医药卫生体制改革近期重点实施方案》（简称“新医改”），推进改革医院管理体制、运行机制和监管机制，越来越多的公立医院由纯碎的事业单位转化成特殊的市场经济主体。随着医院身份的改变，医院后勤管理在功能和本质上也发生了一定变化，其目标不再是单纯地为业务部门做支撑，在更深层次有了双重性的特点：

(一)提高就医人员的满意度

后勤管理，谓之名曰是支撑系统为业务系统提供服务，医院后勤管理则是医院后勤系统为医院其他部门的运行提供支撑。其实，这只是医院后勤管理的表面功用，非深层次本质。基于医院特殊客户群体及其服务类型，后勤管理好坏的的终标准应该是就医人员满意度。如顾客满意(Customer Satisfact ion,CS)理念要求的那样，后勤管理要以病人家属及临床一线员工的满意不满意作为评价工作的标准，本质上是为就医人员服务。

(二)产生多方面的经济效益

医院母体医院的市场化程度日益加深，注重经济效益已成为其履行社会责任的前提和基础，医院后勤部门同样也应主动承担着产生效益的的任务，本质在于增值。这种任务主要有三点，一是通过优质的服务推动医院业务发展，间接产生经济效益；二是通过严谨的预算和成本控制，以节约的形态倒逼出另类效益；三是以社会化进程为契机，实现由庞大的高耗部门向独立经营的生产部门转型，转化为盈组织，直接产生经济效益。

二、目前医院后勤财务管理的现状和问题

对于医院后勤管理而言，其财务管理是其主要支撑，医院后勤管理的转型与进步首先应该体现在后勤财务管理方面。遗憾的是，目前的现状却不尽如人意。对此，笔者专门随机调查了48位医院的后勤工作人员，根据和他们的交谈情况，结合笔者自身多年的后勤管理工作经验，总结出如下几方面问题：

(一)僵化固守行政理念，缺乏经营意识

目前，大多数医院，尤其是公立医院在后勤财务管理方面最大的问题是僵化和陈腐，带有浓重的计划经济体制下的行政理念，为了管理而管理，或者说只是简单的花钱办事，丝毫不考虑经营效益问题。在我调查的48位医院后勤人员中，有超过36人表示“按照以前的习惯，管好那些事就行了，后勤单位瞎想其他的干嘛”。

(二)过度依赖母体财政，缺乏风险意识

近年，绝大多数医院积极引导社会资本以多种方式参与，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制。但后勤部门的依赖附属地位却很少改观，在“前勤挣钱，后勤花钱”错误观念的影响下依旧躺在年度安排的资金上吃当代“小锅饭”，没有任何风险意识和压力。在我调查的48位医院后勤人员中，有36人说“后勤部门就是按照医院拨付的那些款项，应付好固定的事情，保证医院顺利运转，至于社会上所说的风险什么的，医院看病多挣钱就是了，和后勤有什么关系？”

(三)内部管理过于松散，缺乏成本意识

随着医改政策的不断深入和落实，很多医院业已按照现代化企业制度制订了系列规章制度，后勤部门也是如此，在笔者采访的48人中有45人表示最近三年单位出台了一些新制度和新规定，在财务方面也明文规定将预算制度和经济责任连接起来了。不过，制度的制定和起草不等于落实和实施，在那45人中有42人表示“那些制度是给人看的，不是用来遵守的，实际的内部管理还是和以前一样松散，花钱多了就再向医院申请要呗，花钱少了倒容易被人认为不办事，节省有啥用”。

(四)员工素质良莠不齐，缺乏开拓意识

对于系列制度无法落实，尤其是经济责任无法落地的原因，有40人反映说，“后勤的员工大都是有背景的人，很多压根不懂的会计方面的知识，没背景有能力的人也进不了后勤系统，后勤的负责人想落实制度也没用”。后勤部门几乎成了医院内外安排关系户的重灾区，绝大多数员工缺乏财务、会计、风险管理等方面的起码素质，只有舞弊之心而没有成本控制和经营绩效的想法和能力，更谈不上任何开拓意识，从根本上堵塞了医院后勤财务管理水平破茧化蝶的途径。

三、强化医院后勤财务管控力度的思考

随着医药卫生体制改革的不断深入，各种医院后勤财务管理适应本质功能的转型，实现自身突破成为目前的不二选择。对此，笔者认为应该从策略和战略两个层面入手，标本兼治。

(一)策略层面

1、改革人事制度，提升会计队伍素质

根据如上系列问题可见，制约医院后勤财务问题的最根本的因素是人事问题。因此，解决医院后勤财务问题首先应该从医院人事问题着手，一方面在人员招聘方面制定、厉行现代招聘制度和程序，坚持“唯才是用”的原则，坚决杜绝关系户进入后勤部门的路径；另一方面紧跟会计、审计、风险管理等相关知识的前沿动向，多渠道、多形式、多层次地举行专业培训活动,持续充实和更新财务人员的知识,建设廉洁自律、作风正派、业务素质优良、风险意识强烈的财会队伍。

2、优化内控体系，推进财务精益化管理

新医改明文规定 “进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理”，绝大多数医院的后勤部门因此在最近三年曾经出台过系列规章制度，在形式上形成了初步的内控体系。不过，用于摆饰的制度都有耐看但不实用的特征，更谈不上严密和与时俱进。对此，医院后勤部门应该以财务为主线，结合医院及后勤本身的实际情况，参照海内外最新理念和实务，以包含预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的内容的预算制度为重心，坚持经济责任原则，建立相互牵制制度，持续优化完善内部控制体系，推动成本管理的规范化与制度化，提高财务精益化管理水平。

3、坚持风险导向，厉行审计监督

“加强财务监管和运行监督”是新医改的明确要求，不过问题或事故暴露、发生造成损失以后的滞后监督管理远远不能支撑医院后勤工作的健康运行。只有在审计监督工作中坚持风险导向原则，事先预见、识别、确认各种风险，强化、落实财务管理中的风险防护制度，才能不断推动内控体系持续保持整体充分有效性，确保在医院后勤部门面临财务危机和风险的时候能够及时作出反应，积极主动且高效地强化财务监管及运行监督。

(二)战略意义上的举措

1、与时俱进，构建、落实医院财务管理ERP体系

目前，信息化时代的到来和延续是任何事物的发展和经济体的壮大都必须顺应这种趋势。对于医院后勤财务管理工作而言，最关键的是充分利用现代信息技术建立信息网络系统，整合管理理念、业务流程、基础数据和人力物力，构建、落实医院财务管理ERP体系，推动医院后勤财务管理实现信息共享、流程清晰和有效牵制，彻底全面落实实时控制，最大程度降低因员工素质和道德问题造成的人工不正当干预，强化预算执行的刚性，持久提升财务管理水平。

2、创新探索，适应、推进后勤财务社会化道路

新医改明文规定“深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构”，医院后勤系统同样也是机制改革的重要领域，脱离母体走上社会化道路是大势所在。对此，后勤管理工作核心部分——财务管理应该强化服务意识和成本意识，根据自实际情况尝试构建核算和财务报告体系，主动建立健全与自主经营独立核算相适应的内部会计控制制度，自觉接受审计人员识别、确认风险的过程，在适者生存、优胜劣汰的市场经济中不断创新摸索新模式。

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