国有企业集团母子公司的管控模式

任伟林

0 引言

一国经济的发展、经济素质的提高、国际竞争力的增强，主要依托企业集团的发展。企业集团是介于市场和企业之间的一种网络组织，其竞争优势来源于在自然演化过程中形成的基于企业间特质性资源的专业化分工网络。国际经验表明，发达市场经济国家的实力，较大程度上来自于一批居国际领先地位并掌握国家经济命脉的大公司、大集团。我国企业集团以国有为主，经历30多年发展，在资产、数量等方面已初具规模，并在社会经济建设中起着重要作用。但我国国有企业集团，在集团治理、母子公司管控方面尚存一定问题。与一般企业集团相比，我国国有企业集团是以政府为主推动的行政授权方式而形成，造成母公司的企业制度建设相对滞后于子公司，从而形成母子公司的体制冲突。在日益激烈的国际竞争下，我国国有企业集团母子公司如何采取有效的管控模式，增强企业集团的竞争力，已经成为理论和实践的热点问题。

1 企业集团母子公司管控模式国际比较

国外关于企业集团母子公司管控模式的研究较为成熟，本研究对美国、德国和新加坡企业集团母子公司管控模式进行对比分析，为构建我国国有企业集团母子公司管控模式提供借鉴。

1.1 美国企业集团母子公司管控模式分析

在美国，企业集团是指大垄断财团。财团是由银行资本和产业资本相互渗透融合的产物。美国企业集团母子公司管控大致经历了分权—集权—分权的过程。20世纪40年代盛行松散的多元中心管控，50年代强调加强子公司控制和协调，进入80年代后，随着竞争的日益激烈，企业集团管控逐步将集权和分权相结合。

（1）完全集权管控模式。

母公司拥有制定一切的决策权，子公司只负责执行；子公司的董事和管理层均由母公司派遣；子公司和母公司采用一样的会计体系。该管控模式一般适用于产品相对单一、技术和市场相对稳定的独资子公司。

（2）分权式管控模式。

母公司不干预子公司的经营自主权，仅负责总体战略决策；子公司直接向母公司的总经理或董事长汇报经营结果；母公司按股权分享子公司红利；子公司可以有独立的会计体系。该管控模式主要适用于市场、产品、技术变化快，母子公司业务关联较小的企业集团。

（3）适度分权管控模式。

母公司对子公司进行战略控制，子公司拥有日常经营自主权；母公司统一安排子公司的高层人事；母公司管理子公司的研发、投资、分红方案；子公司的经营自主权主要体现在生产进度安排、员工培训、市场营销等方面。该管控模式主要适用于业务和产品日益复杂、市场分布广泛、业务不断扩大的企业集团。

1.2 德国企业集团母子公司管控模式分析

德国企业集团主要采取康采恩形式，即通过控股、持股等方式把分属不同经济部门的企业以母子公司形式联结在一起，形成经济组织。康采恩中的各企业均在法律上和生产经营上保持独立，只在股权上受母公司的支配。德国企业集团倾向于采取委托合作的关系建立子公司，采取分权式管控模式。该模式下，子公司是决策中心和投资中心，母公司是战略中心。

1.3 新加坡企业集团母子公司管控模式分析

在新加坡，竞争性国有资产采用“国有控股公司”体制来管理和营运。其三层管控架构是：设在财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财长公司通过董事任命委员会具体履行所有者职能，董事任命委员会由各部部长和专家组成，财政部长任主席。

为了提高企业董事会的效率，董事会下通常成立若干特定的专业委员会。董事们可以选择参加符合自己技能的委员会，这样可以让董事们专注于熟悉的领域，发挥董事们的特定才能。审计、薪酬和董事提名是集团监管的三个非常重要的方面，为了确保严格检查和独立监督，设立了特定的专业委员会。

2 国有企业集团母子公司管控模式构建

2.1 构建原则

（1）服务战略和目标原则；

（2）部门平衡原则；

（3）专业化原则；

（4）命令一元化原则；

（5）层级与分工原则；

（6）合理管理幅度与精干高效原则；

（7）渐进性原则。

2.2 构建要素

我国国有企业集团母子公司的管控模式构建要素有包括集团公司总部选择相应管控模式应遵循的原则，对业务相关度大小以及企业需要的干预度大小，不同的发展战略地位、不同的行业发展阶段和不同的资源相关度等。

（1）集团公司总部选择相应管控模式遵循原则。

一是适用性原则。集团公司必须根据自身的实际情况，从战略发展、业务运作、管理和控制、企业文化等多方面进行综合权衡，选择最适合自己的管控模式。

二是战略原则。管控模式必须符合集团公司整体战略，并有利于推进实施集团公司发展战略。集团公司采取不同的管控模式，既规避主业的运营风险，又防止对下属企业的过度管控。

三是整合原则。各下属企业之间实力差距较大，对集团公司的战略价值也不相同，在集团公司内部不能实施单一的管控模式，应将多种模式整合。

四是简单可复制原则。构建适当的母子公司管控模式，必须权衡营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团公司文化建设需要。

五是渐进性原则。在构筑母子公司管控模式的全过程中，应当在整体规划的基础上分步骤、分阶段实施，步步为营，通过逐步逼近的方式最终实现管控的目标模式。

（2）业务相关度大小以及企业需要的干预度大小。按照业务相关度大小以及企业需要的干预度大小，母子（分）公司管控可以分为三种不同的管控模式（见图1），对应着不同程度的集分权和集团总部定位。

图1 三种管控模式集分权和总部定位分析图

（3）不同发展战略地位、不同行业发展阶段和不同资源相关度。不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度，决定了不同的业务应该采用不同的管控模式。

因此，根据这三个维度，对管控模式做出合理选择，针对不用的业务特点选择不同的管控模式（图2）。

图2 管控模式选择分析图

2.3 构建模式

按集团公司总部不同的集权分权程度，可以将对下属企业的管理控制归结为三种基本模式。

（1）财务目标管控模式。

集团公司总部只负责集团公司的财务、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的收购、兼并工作。集团公司对子公司每年制定下达财务目标，子公司完成财务目标即可。采用这种管控模式，下属企业之间业务关联度可以很小。

（2）战略管控模式。

集团公司总部负责集团公司的财务、资产运营和战略规划，各子公司制定本公司的业务规划，并提出实现规划目标所需投入的资源预算。集团公司总部负责审批子公司的业务规划、预算，再交由子公司执行。采取这种管控模式，下属企业业务关联度要求很高，集团总部的工作重点是平衡资源需求，督促完成目标，实现集团整体利益的最大化。

（3）操作管控模式。

集团公司总部对子公司进行集权管理，子公司的业务战略规划和年度预算统一由集团公司总部负责制定，子公司负责保障实施。采用这种管控模式，下属企业之间业务关联度要求很高，集团公司总部规模大，职能部门和人数较多。

上述三种基本管控模式中，财务目标管控型和操作管控型分别处于分权和集权的两个极端，战略管控型则处于中间状态（图3）。

图3 三种管控模式比较分析图

这三种模式在战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划四大计划控制中体现出不同的集权和分权程度，表现出不同的管理深度（表1）。

表1 三种管控模式职能管理比较分析表

3 国有企业集团母子公司管控模式评价

3.1 评价准备

我国现行的国有企业集团绩效评价指标体系横向分为四个部分、纵向分为三个层次。该指标体系通过德尔菲法，对各项评分，结合专家意见，赋予各项指标相应的权数（见表2）。

3.2 定量评价标准

表2 国有企业集团母子公司管控绩效评价指标体系表

定量指标评价标准值是在分行业、分规模和分档次的基础测算得到的。它是建立科学规范的企业综合绩效评价体系的重要环节，主要包括评价标准的行业划分、评价标准的规模划分、评价标准的档次划分和制定动态的行业对比评价标准四个方面。

（1）评价标准的行业划分。

根据不同行业具体测算和制定的评价标准值，将评价标准的行业划分为四个层次和标准值。首先，将全部国有企业集团数据计算出一个全国统一标准值，适应所有企业的绩效评价需要，作为第一层次；其次，按照国民经济部门分出的第二层，分为农林牧渔业、工业、建筑业等10大主要行业，分别计算出各部门的全国统一标准值；三是，在部门划分的基础上，根据国民经济行业类别划分作为第三层，分别算出其全国统一标准值；四是，在行业类别划分的基础上，按国民经济具体产业划分，作为第四层次，分别测算出它们的全国统一标准值。

（2）规模划分。

国有企业集团投入条件、发展环境、运行特点的巨大差异，对财务效益、资产质量、债务风险和发展潜力造成较大影响。不同规模的企业具有不用的营运特点，其获利能力和成长能力不具有可比性。为此，在测算各行业评价标准值的基础上，进一步将企业绩效评价标准划分为全行业标准、大型企业集团评价标准、中型企业集团评价标准和小型企业集团评价标准。

（3）评级标准的档次划分。

在分行业、分规模制定评价标准值的基础上，将评价标准值划分为“优秀值”、“良好值”、“平均值”、“较低值”、“较差值”等五个档次，分别表示行业的最高水平、较高水平、平均水平、较低水平和最低水平。为了客观反映各档次评价标准值所代表的水平，每一档次的标准值都有相应的标准系数与之相对应：优秀值及以上的标准系数为1；良好值以及以上的标准系数为0.8；平均值以及以上的标准系数为0.6；较低值以及以上的标准系数为0.4；较差值以上的标准系数为0.2；较差值以下的标准系数为0。

（4）制定动态的行业对比评价标准。

为了及时准确的反映出经济环境变化对企业集团绩效状况的影响，我国一般采用动态行业评价标准概念，每年根据全国国有企业集团年度会计决算报告提供的数据资料，按照国民经济行业、规模的划分，综合评价行业的重要程度以及样本数量，运用数理统计的方法，测算出全国统一的分行业、分规模的评价标准值。

3.3 定性评价标准

定性评议指标标准，主要是根据每项定性指标的内涵，参考国家相应的法律法规、企业管理经验与惯例、相关产业政策与发展趋势等，并按照模糊学的隶属度赋值，将每项定性指标的标准从高到低分别划分为A、B、C、D、E五个水平标准，分别表示评价指标的优秀水平、良好水平、一般水平、较低水平和较差水平。

（1）领导班子基本素质。

表3 国有企业集团财务指标评价体系标准表

主要评价企业领导班子知识结构、经营管理水平、本行业技术；爱岗敬业、团结协作、廉洁自律；经营管理理念、开拓创新意识；调查研究和科学决策；工作业绩。

（2）产品及服务的市场占有能力。

主要评价企业主要产品及服务是否达到国际标准或国外先进标准并通过相关认证；主要技术指标达到同期国际国内先进水平；产品或者服务的功能、性价比；在国际国内市场占有率排名及份额；市场知名度及售后服务反映。

（3）基础管理比较水平。

主要评价组织结构是否健全、合理、精简；各项规章、制度制订及执行情况；企业会计核算、财务管理、质量管理、投融资管理等规范程度；企业内部计划、管理、控制情况及效果；权责利关系和激励约束机制建立与运行情况。

（4）人力资源结构及素质状况。

主要评价企业员工学历、年龄、专业技术职称情况；员工岗位技能学习、交流与培训情况；对企业忠诚度、发展信心，以及民主管理、合理化建议等情况。

（5）企业文化建设状况。

主要评价企业按照发展战略倡导的企业发展愿景、企业文化理念、企业文化标识；企业文化、体育、艺术活动开展情况；企业员工遵纪守法、文明创建情况。

（6）行业或企业的影响力。

主要评价企业在行业或区域的综合影响力，企业规模、营业收入在同行业排序情况；企业辐射、带动相关产业发展能及影响；经营管理方法、制度和经验在同行业的影响力。

（7）长期发展能力预测。

主要评价企业中长期的发展后劲、发展潜力；应对国际国内行业竞争态势的计划与对策；企业防御各种风险的意识、方案及措施。

4 总结

我国国有企业集团的发展关系到国家经济的发展速度，而国有企业集团的发展状况在很大程度上取决于母子公司之间的管控模式。本研究以“国有集团企业母子公司管控模式”为研究对象，在借鉴国际经验的基础上，提出了我国国有企业集团母子公司管控模式构建原则、构建要素和构建模式。另外，本研究提出了定性与定量相结合的绩效评价标准，对规范我国国有企业集团母子公司管控具有一定的理论和实践意义。

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