基于权力距离认知的员工行为和领导行为构成维度

丁孝莉，戴昌钧

（东华大学 旭日工商管理学院，上海 200051）

基于权力距离认知的员工行为和领导行为构成维度

丁孝莉，戴昌钧

（东华大学 旭日工商管理学院，上海 200051）

为了较为系统和科学地反映组织中员工行为和领导行为的基本内涵，进一步揭示它们相互间的影响规律，基于员工权力距离认知视角，对员工行为和领导行为的构成维度进行了归纳和表征.通过文献研究、深度访谈并结合管理实践经验提出相关假设，设计调查问卷并运用聚类分析、探索性和验证性因素分析等方法对数据进行分析，剖析了员工行为和领导行为的维度结构并对其进行表征.结果显示，员工行为由积极和消极两个行为维度构成，其中积极行为包括创新、宣扬和公民行为，消极行为包括沉默、怠慢和对抗行为；领导行为由民主和专制两个行为维度构成，民主行为可进一步划分为影响和放权行为，专制行为包括警示和惩戒行为.

权力距离；员工行为；领导行为；维度

组织中劳动关系是以领导者与员工间的权力关系为基础的，而员工行为与领导行为及其相互作用，直接影响着组织经营的成败.组织中的员工行为和领导行为，实际上是管理者与被管理者行为的相互影响和作用，并由此构成了对立统一的矛盾关系.这种关系的本质不是对抗，而应该是共同合作.若处理不当，则会使组织产生内耗、停滞不前，甚至消亡.解决这一矛盾关系的首要前提是对员工行为和领导行为的基本内涵有正确的认识，即明确员工行为和领导行为的维度构成.

随着科学技术与知识经济的发展，组织结构日益扁平化，员工参与、团队合作、授权管理被越来越多的组织认同和采用.员工对自由与平等的追求，也潜移默化地影响着他们在组织中的行为方式.同时，领导者与员工之间的权力边界逐渐模糊，这些都在深层次上影响着员工行为和领导行为.因此，只有对员工行为和领导行为的构成进行系统分析，才能对其内涵有深入的认识和把握.

以往有关员工行为和领导行为的研究，主要是基于领导的视角，分析某一特定领导行为或领导风格对员工行为的影响和作用.本文以权力距离为基础，从员工权力距离认知的角度，对员工行为和领导行为的构成维度进行探析.

1 权力距离

HOFSTEDE［1］在进行跨文化比较研究时提出了权力距离的概念，它指一个国家内的机构或组织中处于权力劣势的成员对权力分布不平均的期望和接受程度，并用权力距离指数（power distance index，PDI）加以测量［2］.权力距离从本质上反映了权力在组织中分配不平等的程度.事实上，权力在组织内成员间的分配是不平衡的，由此产生了组织内成员间的权力差异.随着相关研究的不断深入，权力距离也被视为衡量个体差异的变量，出现在组织行为的研究中［3］.

组织中成员关系的维系依赖于各种权力关系，权力关系是组织中最重要、最本质的社会关系.但组织内成员间的权力分配存在差异：领导是权力的天然继承者、维护者、表现者和赏赐者；相对处于权力低位的员工，则是权力的被动承受者、应对者、遵从者和反应者.正因为权力距离的存在，组织成员才有员工和领导之分.因此，权力距离在组织内有其存在的自然属性.

组织成员对权力的渴望，导致了权力距离对其行为影响的双向性和不平等性.领导者往往更倾向于维持现有的权力距离，员工则期望通过自己的努力填补权力的鸿沟.对权力的认知趋向和追求过程，必然对行为造成影响.权力距离的存在形态和变化方式，从本质上直接反映了员工行为和领导行为的存在形态与变化方式.

因此，权力距离是对员工行为和领导行为进行研究的基础，在权力距离视角下分析员工行为和领导行为的构成，才能对员工行为和领导行为的内涵作深入理解，从而进一步认识员工行为及领导行为的相互影响和作用.

2 基于权力距离的员工行为与领导行为构成维度

2.1 基于权力距离的员工行为构成维度

从文献中有关权力距离与员工行为的研究出发，梳理员工行为包含的具体内容，发现员工行为的构成包括创新行为、进谏行为、公民行为、怠慢行为、沉默行为和对抗行为.

员工的创新行为是组织创新能力的源泉，而权力距离是影响创新过程的重要因素.权力距离与创造性观点的产生呈负相关［4］，低权力距离的组织会促进新观点及员工创新行为的产生［5］；而高权力距离虽然能促进创造性观点的实施，但会抑制员工创造性观点的产生［6］.进谏是员工对于重要问题的进言和对现状的挑战，是员工作出的一种积极努力［7］，高权力距离与员工进谏行为负相关［8－9］，因为高权力距离的个体倾向于认为自己没有重要的事情需要报告，而且即使有意见，也不认为自己有责任讲出来.公民行为是指那些超出工作职责范围、与正式奖惩系统没有直接联系，但能从整体上有效提高组织效能的行为［10］.权力距离在公平感和组织公民行为关系中起到正向调节的作用［11］，高权力距离环境限制了员工对公司事务的参与，员工表现出更少的公民行为［12］.工作倦怠指个体在面对过度工作或缺乏支持时，所产生的身体和情绪的极度疲劳状态，从而导致他们感到情绪枯竭和精疲力尽，并产生了工作怠慢现象［13］.沉默可以看作是员工选择不分享信息和想法［14］，是组织发展和变革的障碍［15］.当员工感受到心理契约违背时，他们会采取沉默、申诉、破坏、离职等行为作为回应.在高权力距离组织中，沉默是员工的无奈选择［16］.权力距离在组织公正与员工对抗行为关系中也起到重要的调节作用.权力距离低的情况下，分配公正、程序公正和人际交往公正与针对组织的对抗行为密切相关［17］，发言权缺失与员工报复组织行为之间的关系更为密切［18］；权力距离高的情况下，直接报复上级的可能性较小，但更容易产生针对同事的报复行为［19］.

这6种员工行为可归纳为积极与消极两个行为方向.积极行为包括创新、进谏与公民行为，消极行为包括怠慢、沉默与对抗行为.创新行为来源于员工内在的工作动机，这种动机是员工对工作的浓厚兴趣及更多参与的诱因［20］.显然，创新属于积极行为的一种.进谏行为具有其行为和结果的双向性，因为与进谏相对的还有进献谗言，本文以正面的宣扬行为作为员工积极行为的一个维度.而对于公民行为，尽管它也可能导致负面结果的产生［21］，但是通常人们是把它视为相对较高级别的积极行为.一旦员工的权力需求得到满足，即当权力距离较小时，员工就会产生主人感和公平感，从而导致公民行为的出现，这种公民行为会给组织和团队带来积极的影响.

员工在工作中表现出来的怠慢行为，无疑会影响个人和团队的绩效，并给组织带来消极影响.沉默行为虽然有积极（如为了使他人或者组织不受损失，而保留与工作有关的想法、信息和观点）和消极之分，但对组织而言，沉默行为偏向于不作为，仍属于弱偏消极的行为.对抗行为是员工行为中比较极端的消极行为特征之一，本文也将它作为员工消极行为的构成维度之一.基于以上分析，提出如下假设：

假设1 员工行为包括积极和消极2个行为维度；

假设2 员工积极行为包括创新、宣扬和公民行为共3个行为维度，员工消极行为包括怠慢、沉默和对抗行为共3个行为维度.

2.2 基于权力距离的领导行为构成维度

低权力距离组织采用相对民主的方式管理员工，存在咨询式领导较多；在高权力距离组织中，则多为专制或层级式领导，要求员工只需要完成指示［12］.高权力距离意味着领导者更倾向于采用严厉的领导风格［22］.在管理实践中，不同领导者由于其对人、对事的不同看法，会采用不同的领导方式.相对民主的领导者，在决策过程中鼓励员工的参与且尊重团队成员的建议；专制型领导则试图完全控制和掌握权力，往往选择自己作出所有决定，只需要下属去执行.基于以上分析，提出如下假设：

假设3 领导行为包括民主和专制共2个行为维度.

3 研究设计

3.1 量表设计

员工行为和领导行为量表已经相对比较成熟，为确保测量工具的信度和效度，按以下过程展开.

（1）搜索国内外相关的文献，寻找与本文测量变量相关的成熟量表.

（2）对比不同量表对指标变量的描述，区别其各自的研究目的和重点，并根据本文的研究目的选择典型的变量表述.举行由若干名博士研究生参加的学术研讨会，对量表条目逐条逐句进行讨论和修改，最终形成领导行为和员工行为测量量表初稿.

（3）在试调研过程中，对部分测量条目进行修改和补充.在初步访谈、回访和深入访谈中，与被访谈者面对面逐条询问作答，对他们提出的疑问和修改意见逐条记录并分析原因，同时对信息进行综合，并对条目进行修改和补充.

（4）大样本调研，采用 CITC（corrected item total correlation）项目总体相关分析法和信度系数法，剔除相关度较低的测量条目，邀请专家讨论并提出意见.

3.2 问卷调查的基本情况

为提高问卷的信度和效度，在问卷正式定稿前，选取5家企业进行现场深入访谈和问卷预测试，认真听取企业员工对问卷的意见，对问卷进行讨论和修改.正式调查样本来自5家企业，在将近3个月的时间里，共发出问卷724份，回收问卷572份，剔除项目填写有较多缺失、具有矛盾性反应和填写明显敷衍的问卷，最终确定有效问卷529份.这些问卷具有以下特征：男性占53.3%，女性占46.7%；学历为大学本科及以上占20.6%，大专占40.5%，中专及以下占38.9%；部门经理以下基层员工占75%，部门经理及以上占25%.

4 研究结果

4.1 基于员工权力认知的员工行为分析

4.1.1 员工行为表征指标的聚类分析

首先进行量表的内部一致性检验，各项信度系数均比较高，最小的Cronbachα值为0.837，说明各量表的信度较好.为验证上述6种员工行为是否内含于积极和消极行为，利用指标间的相关系数关系，将所有表征员工行为的指标放在一起进行聚类.通过2类指标聚类分析，可以看出创新行为、宣扬行为与公民行为的指标条目各聚为一类，即员工积极行为指标聚为一类；怠慢行为、沉默行为与对抗行为的指标条目各聚为一类，即员工消极行为指标聚为一类.因此可以认为，员工行为分为积极和消极两个方面，于是，假设1得到验证.为了进一步探究员工积极行为和消极行为指标结构的有效性，分别对二者进行表征指标的结构分析.

4.1.2 员工积极行为表征结构维度分析

采用因子分析方法（SPSS 17.0）进行探索性分析，利用结构方程（AMOS 18.0）进行验证性因子分析（二阶因子分析）.同时，为保证本文研究的信度，将所有资料随机分成两半：一半（264个样本）用作探索性因子分析，另一半（264个样本）作验证性因子分析.

（1）探索性因子分析.对员工积极行为的测项进行探索性因子分析，可发现KMO检验值为0.929，且Bartlett球度检验结果显著水平为0，表明变量间存在共同因素，且净相关系数矩阵是单元矩阵，本文所得到的数据适合于作因子分析.探索性因子分析结果如表1所示.由表1可以看出，仅指标80的因子载荷为0.527，其余各项的因子载荷都大于0.600，且公共因子累计方差贡献率达到73%，这也再次表明员工积极行为各因子具有较好的收敛效度.而各指标其他公共因子上的载荷都低于0.400，这代表各测项间具备较好的区别效度.因此，可以将这一探索性因子分析结果作为员工积极行为表征结构的最终结果，即将指标71～74归纳为员工创新行为，指标80～84归纳为员工公民行为，指标89～92归纳为员工宣扬行为.

表1 员工积极行为因子分析结果Table 1 Factors analysis of proactive employee behavior

（2）验证性因素分析.根据探索性因子分析的结果，对另一半数据进行验证性因素分析，以确认员工积极行为指标内部结构的合理性.在员工积极行为表征结构的适配分析上，赋范拟合指数（NFI）和非赋范拟合指数均大于0.900（NFI为0.959，比较拟合指数CFI为0.982），近似误差均方根RMSEA为0.053 56，卡方和自由度的比值χ2／df＝1.75，适配度指数GFI值为0.950、AGFI值为0.914，表明模型整体结构拟合良好.尽管平均方根残值RMR为0.058，但非常接近0.050，因此可以认为，验证性因子分析的结果支持探索性因子分析所得到的结论，即假设2得到部分验证.员工积极行为的非标准化估计值模型如图1所示，其中，e1～e32为问项.

图1 员工积极行为二阶因子分析Fig.1 Second－order confirmatory factor analysis model of proactive employee behavior

4.1.3 员工消极行为表征结构维度分析

用同样的方法，对员工消极行为进行探索性因子分析和验证性因子分析（二阶因子分析）.将所有资料随机分成两半：一半（264个样本）做探索性因子分析，另一半（264个样本）做验证性因子分析.

（1）探索性因子分析.对员工消极行为的测项进行探索性因子分析，可发现KMO检验值为0.940，且Bartlett球度检验结果显著水平为0，这表明变量间存在共同因素，且净相关系数矩阵是单元矩阵，本文所得到的数据适合于作因子分析.探索性因子分析结果如表2所示，由表2可以看出，仅指标75的因子载荷为0.591，其余各项的因子载荷都大于0.600，且公共因子累计方差贡献率达到79%，这也再次表明员工消极行为各因子具有较好的收敛效度.而各指标其他公共因子上的载荷都低于0.400，这代表各测项间具备好的区别效度.因此，可以将此时的探索性因子分析结果作为员工积极行为表征结构的最终结果，即将指标75～79归纳为员工怠慢行为，指标85～88归纳为员工沉默行为，指标93～96归纳为员工对抗行为.

表2 员工消极行为因子分析结果Table 2 Factor analysis of passive employee behavior

（2）验证性因素分析.根据探索性因子分析的结果，再对另一半的数据进行验证性因素分析，以确认员工消极行为指标内部结构的合理性.在员工消极行为表征结构的适配分析上，赋范拟合指数和非赋范拟合指数均大于0.900（NFI为0.932，比较拟合指数CFI为0.993），近似误差均方根RMSEA为0.039，卡方和自由度的比值χ2／df＝1.408，适配度指数GFI值为0.957、AGFI值为0.914，这表明模型整体结构拟合良好.尽管RMR值为0.064，但比较接近0.050，因此可以认为，验证性因素分析的结果支持探索性因素分析所得到的结论，即假设2得到部分验证.员工消极行为的非标准化估计值模型如图2所示.

图2 员工消极行为二阶因素分析Fig.2 Second－order confirmatory factor analysis model of passive employee behavior

4.2 基于员工权力认知的领导行为分析

4.2.1 领导行为表征指标的聚类分析

对领导行为量表的一致性系数进行检验，统计结果显示，问卷所测各民主行为与专制行为的Cronbachα系数分别为0.894和0.921，大于可以接受的最小信度值.利用指标间相关系数关系，对所观察指标分类的聚类原理，将所有表征领导行为的16个行为指标放在一起进行聚类分析.通过指标聚类分析结果发现，领导行为可分为民主行为指标条目和专制行为指标条目，由此，假设3得到验证.

4.2.2 领导民主行为表征结构维度分析

用同样方法，对领导行为表征指标进行探索性因素分析和验证性因子分析（采用一阶因子分析）.将所有资料随机分成两半：一半（264个样本）做探索性因子分析，另一半（264个样本）做验证性因子分析.

（1）探索性因子分析.对领导民主行为的测项进行探索性因子分析，可发现KMO检验值为0.884，且Bartlett球度检验结果显示，近似卡方值为1 774.250，自由度为36，显著水平为0，拒绝原假设，可以进行因子分析.采用主成分分析方法对民主行为指标进行探索性因子分析，设定因子提取标准特征根值为大于1，并进行最大变异法正交旋转，结果如表3所示.

表3 领导民主行为因子分析结果Table 3 Factor analysis of democratic leader behavior

进一步对领导民主行为指标进行探索性因素分析发现，各项的因子载荷都大于0.600，且公共因子累计方差贡献率达到74%，再次表明领导民主行为各因子具有较好的收敛效度.而各指标其他公共因子上的载荷都低于0.400，这代表各测项间具备好的区别效度（具体结果见表3）.因此，可以认为领导民主行为分量表中有2个主因素：因素1由指标53～56组成，因素2由指标57～61组成.分析两个因素的主要特征和不同点发现，因素1的内容，如征求意见、允许下属工作有一定的自由权、解释或说服下属，都可以归纳为同一种领导行为，将它们命名为放权行为；因素2的内容，如帮助、支持、鼓励、赞扬、注重公平，同属于领导的影响行为.

（2）验证性因素分析.根据上述领导民主行为的二维度结构模型，以及探索性因素分析找出的2个主因素，再对另一半数据（样本量为264个）进行一阶因素分析，以确认领导民主行为指标内部结构的合理性.在领导民主行为表征结构的适配分析上，赋范拟合指数和非赋范拟合指数均大于0.900（NFI为0.976，比较拟合指数CFI为0.998），近似误差均方根 RMSEA为0.061，卡方和自由度的比值χ2／df＝1.968，适配度指数 GFI值为0.968、AGFI值为0.932，这表明模型整体结构拟合良好.尽管RMR值为0.077，但也比较接近0.050，因此可以认为，验证性因素分析的结果支持探索性因素分析所得到的结论.领导民主行为的非标准化估计值模型图如图3所示.

图3 领导民主行为一阶因素分析Fig.3 First－order confirmatory factor analysis model of democratic leader behavior

4.2.3 领导专制行为表征结构维度分析

用同样方法，对领导行为表征指标进行探索性因素分析和验证性因素分析（采用一阶因素分析）.将所有资料随机分成两半：一半（264个样本）做探索性因素分析，另一半（264个样本）做验证性因素分析.

（1）探索性因素分析.对领导民主行为的测项进行探索性因子分析，可发现KMO检验值为0.801，且Bartlett球度检验结果显示，近似卡方值为1 050.038，自由度为321，显著水平为0，拒绝原假设，可以进行因子分析.对领导专制行为指标进行探索性因素分析，设定因子提取标准特征根值为大于1，并进行最大变异法正交旋转，结果如表4所示.

表4 领导专制行为因子分析表Table 4 Factor analysis of autocratic leader behavior

进一步对领导专制行为指标进行探索性因素分析发现，各项的因子载荷都大于0.600，且公共因子累计方差贡献率达到74%，这也再次表明领导专制行为各因子具有较好的收敛效度.而各指标其他公共因子上的载荷都低于0.400，这代表各测项间具备好的区别效度（具体的结果可见表3）.因此，可以认为领导专制行为分量表中有2个主因素：因素1由指标62，63和70组成，因素2由指标64～67组成.比较两个因素的主要特征和不同点可以发现，因素1同属于一种领导专制的警示行为，如强硬对待抱怨、告诫下属服从其领导、威胁成员的地位；因素2同属于领导专制的惩戒行为，如严惩不规范、对偷懒不满、强迫遵守规章制度、逼迫使用规范和程序.

（2）验证性因素分析.根据上述领导专制行为的二维度结构模型，以及探索性因素分析找出的2个主因素，再对另一半数据（样本量为264个）进行一阶因素分析，以确认领导专制行为指标内部结构的合理性.在领导专制行为表征结构的适配分析上，赋范拟合指数和非赋范拟合指数均大于0.900（NFI为0.976，比较拟合指数CFI为0.985），近似误差均方根RMSEA为0.076，卡方和自由度的比值χ2／df＝2.737，适配度指数 GFI值为0.971、AGFI值为0.920，这表明模型整体结构拟合良好.尽管RMR值为0.076，但比较接近0.050，因此可以认为，验证性因素分析的结果支持探索性因素分析所得到的结论.领导专制行为的非标准化估计值模型如图4所示.

图4 领导专制行为一阶因素分析Fig.4 First－order confirmatory factor analysis model of autocratic leader behavior

5 结 语

5.1 研究结论与意义

本文以员工权力距离认知为视角，采用行为分化的方式，对员工行为和领导行为的内涵与结构进行分析和表征.基于权力距离认知，员工基本行为可以分化为积极和消极两个行为维度，员工积极行为包括创新、进谏和公民行为，员工消极行为包括怠慢、沉默和对抗行为；领导基本行为可以分化为民主和专制两个行为维度，领导民主行为包括放权行为和影响行为，领导专制行为包括警示行为和惩戒行为.

一方面，在管理过程中，领导者必然会通过其自身行为显示出他们在权势上的独特地位，从而影响员工对权力距离的认知，并对员工的行为产生影响.从员工角度而言，员工对其权力现状的认知和对权力需求的渴望，也必然反作用于领导的权力优势地位，从而可能导致领导行为向两个方向分化，即采取民主（灵活的“软”性方式）或专制（强势的“硬”性手段）的行为.另一方面，衡量组织权力管理理论和实践的有效性，是从组织目标和工作实际出发，建立领导者和员工双方的权力合作与制衡机制，这些都取决于对员工行为和领导行为及其特征的认识，以及对员工行为和领导行为相互影响关系的把握.

员工权力距离认知是组织心理范畴的一个重要变量，它既能促进员工积极行为，也能成为员工消极行为产生的诱因.首先，领导行为的正确实施，必须与员工基于权力认知所表现出来的基本行为及其特征相匹配.其次，把握员工行为的基本内涵，能更好地引导其积极行为，并关注消极行为的产生.同时，员工基于对组织的权力距离认知，通过自己的积极行为，可以对领导行为带来一定的影响，以使自己的行为结果得到领导或组织的认同.

5.2 研究局限性

本文中的大部分样本来自于上海的5家企业，从地域分布的角度而言比较单一，因此就无法确定不同区域的员工对于这些问题认识上的差异.在实证过程中，尚未对员工所处的工作层级作进一步划分，也就无法区别处于领导地位的员工与基层员工的认识是否存在差异.管理实践是丰富多彩的，对员工权力距离认知、领导行为和员工行为的内涵，都需要从管理实践中找到更多案例或资料进行深入分析，并加以补充和完善，才能使成果更具有生动性和实践性，更具有说服力和指导意义.

参 考 文 献

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The Dimensions of Employee and Leadership Behaviors Based on Power Distance Recognition

DINGXiao－li，DAIChang－jun
（Glorious Sun School of Business and Management，Donghua University，Shanghai 200051，China）

To systematically and scientifically reflect basic connotations of employee and leadership behaviors in organizations，the dimensions of employee and leadership behaviors based on the perspective of employee power distance recognition were summarized and characterized to further unveil the underlying interactive patterns.The hypotheses，through researching on related literature，in－depth interview，along with practical management experience，were suggested.The questionnaires were also designed，and several mathematical methodologies，e.g.，cluster，exploration，and verification analyses were used.Meanwhile，the dimensions of employee and leadership behaviors were analyzed and characterized.Results show that employee behavior consists of proactive and passive behaviors，and proactive behavior includes innovation，voice and citizenship behaviors，whereas passive behavior contains silence，negligence and resistance behaviors.The two dimensions of democratic and autocratic behaviors form leadership behavior.Democratic behavior can be further divided into influence and empowerment behaviors，autocratic behavior includes admonition and punishment behaviors.

power distance；employee behavior；leadership behavior；dimensions

C 93.3

A

1671－0444（2012）06－0763－08

2011－10－13

国家自然科学基金资助项目（70172030，70771024）

丁孝莉（1962—），女，上海人，博士，研究方向为人力资源管理.E－mail：shirley200412＠hotmail.com

戴昌钧（联系人），男，教授，E－mail：dchj＠dhu.edu.cn