中石化华北石油局人力资源管理分析

周海英

（中石化华北石油局，河南郑州450064）

中石化华北石油局人力资源管理分析

周海英

（中石化华北石油局，河南郑州450064）

全球能源经济进入重要的战略转型期，中国石油华北石油局面临新的挑战和机遇。作为华北石油局获取竞争优势的关键因素，人力资源在华北石油局实现经济转型、跨越发展起着举足轻重的作用。在中国石化华北石油局人力资源管理现状分析的基础上，对其存在的实际问题进行剖析，提出深化华北石油局人力资源管理的有效途径：树立人力资源战略观，做好人力资源规划；强化三定基础工作，加强队伍制度建设；建立有效的激励机制；强化培训基础建设等。从而为华北石油局制定科学的人力资源管理规划，创新人力资源管理，增强华北石油局核心竞争力提供有益的借鉴。

华北石油局；人力资源；管理

Abstract：As the global energy economy enters a period of crucial strategic transition，Chinese petroleum enterprises are facing new opportunity and challenge．As a key factor for enterprise＇s competitive advantage，human resources play a decisive role in the economic transformation and leapfrog development．Based on the analysis of current situation and existing problems of human resources management in the North China Bureau，North China branch of Sinopec，this paper puts forward some effective reform methods as follows：establishing human resource strategic view，planning of human resources；reinforcement of the three－basic work，strengthening the system construction；establishing an effective incentive mechanism；consolidating the training base，which provide beneficial reference for formulation of the scientific planning of human resources management，innovation of human resource management and enhancement of the core competitiveness of enterprises．

Key words：North China Petroleum Bureau；Human resources；Mmanagement

“十二五”是我国经济由工业化中期向工业化后期转变的过渡时期，我国原材料工业的内部结构特征也将相应发生变化，传统石化工业比重不断下降，以新能源为主体的高新产业将得到快速发展，能源经济及产业进入战略转型期，中国石油华北石油局将面临新的挑战和机遇。［1］在此背景之下，石油华北石油局生产经营管理将从粗放型向集约型转变，竞争的焦点也从物质资本竞争逐步转向对人力资源的竞争。人力资源是华北石油局所有资源中最宝贵的，不仅可以为华北石油局创造价值，而且可以通过不断投入和开发使其自身价值不断提高，从而保持华北石油局持久的竞争优势。如何做好新形势下人力资源管理，已经成为石油华北石油局在市场经济转型、跨越发展的关键。本研究将在中国石化集团华北石油局人力资源管理现状分析的基础上，对其存在的实际问题进行剖析，从而探索深化华北石油局人力资源管理的有效途径。

一、华北石油局人力资源现状

华北石油局是中国石化下属的，集石油天然气勘探开发、石油工程施工、科研技术服务和油气销售为一体的大型国有石油局。华北石油局共设24个机关处室、13个二级单位、10个附属机构、3个派出机构、226支专业队。华北石油局组织机构实行局、二级单位、基层队三级管理模式，如石油开发、石油工程队伍、社会服务队伍。

截止2010年底，华北石油局全部用工总量9301人，在岗9257人，在岗正式职工4369人，占全部用工总量的47．20%，劳务工4888人，占全部用工总量的52．80%。华北石油局全部在岗用工9257人中，女性1237人，占13．36%；在岗职工平均年龄33．7岁，在岗用工平均工龄12．9年；在岗职工大专以上文化程度3208人，占全部用工的34．65%；公司经营管理人员分别占在岗用工的15．75%、17．12%和67．13%；管理与专业技术人员中，副高级以上职称553人，占18．71%，在岗正式职工技能操作人员中，技师29人，占0．47%，高级工680人，占10．94%。华北石油局在岗用工结构分布情况如表1所示。

二、华北石油局人力资源管理状况分析

（一）华北石油局人力资源管理水平及特征分析

1．持续优化用工配置，不断优化人员结构

围绕生产经营需求，华北石油局有计划地做好用工补充与配置工作，十一五期间，先后引进大专及以上毕业生382人，引进专业技术人员97人，投入退役军人57人，招收新增劳务工1216人，满足了生产规模扩大对劳动用工质与量方面的需求。其次，优化内部用工结构，引导职工向一线生产岗位流动，不断推进石油工程施工和石油天然气开发板块间人员结构调整，在产值、效益快速增长的前提下，用工总量仅小幅增长。经调整后的用工结构变化情况如表2所示。再次，合理调整队伍建设，不断加强石油开发能力。2006年华北石油局有各种专业队144支，2010年发展到226支，增加了82支。为加强大牛地气田建设，成立了油气田维护保障中心、镇泾采油厂和盐池采油厂及鄂南、鄂北石油勘探开发指挥部等，石油天然气开发业务队伍得到整合加强。

表1 华北石油局在岗用工结构分布情况表

表2 华北石油局用工结构变化表

2．强化职工培训与开发，不断提高人才队伍素质

华北石油局紧紧围绕生产经营目标和人才队伍建设，不断创新机制，着力提升队伍整体素质。一是加大了培训基地投入，重点建设了物探、钻井、测井等11个主要工种技能人才训练基地，对快速提升技能人员操作水平提供必要的训练设备硬件支撑。二是开展岗前培训、班组长年度定期强化培训、职工岗位练兵及技术比武活动，全面促进培训工作。三是每年组织覆盖初、中、高各等级的技能鉴定以及技师的考评。自2006年以来有2000人次取得了初、中、高级工职业任职资格。四是与华东石油技师学院合作，每年都利用年终生产放假期间举办数期技能操作人员培训班，使技能人才队伍素质得到较快的提升。如表3所示，可以看出在岗正式职工技能总体水平得到较大提升。

表3 2006年与2010年在岗正式职工技能等级变化对比表

3．深化内部分配制度改革，逐步完善激励机制

华北石油局通过不断增强激励机制提高职工工作积极性。2007年通过工作分析、岗位归类和评价，建立了管理、专业技术、操作服务三类岗位薪酬序列，为职工提供了畅通的成长阶梯。不同群体收入水平都得到较大提高，在新的分配机制下，不同岗位间的收入差别有所加大，骨干和关键岗位人员收入增长水平高于职工平均收入增长水平，经济杠杆在劳动力资源优化配置中的作用更加明显，职工工作积极性提高，择岗意向发生变化，职工积极地向野外艰苦工作岗位流动，形成了良好的发展趋势。

图1 劳务工和正式职工年人均工资变化趋势图（万元／年人）

4．落实依法用工责任，劳动关系基本和谐稳定

自2008年以来，华北石油局紧紧围绕《劳动合同法》贯彻执行，依法规范用工，积极应对，做了大量工作。一是开展了临时性和其他用工清理清退工作，共计清理清退社会性临时工70余人；二是依法对华北石油局各单位规范和加强劳务派遣用工管理，规范了劳务派遣行为；三是不断健全和完善了相关规章制度，出台了正式工调配管理制度和劳务工管理暂行办法及进一步加强劳务工的若干规定，为合理新增用工和规范管理提供了一系列制度支持。

（二）华北石油局人力资源管理存在问题分析

1．人力资源战略规划不完善，劳动用工总量无法满足不断扩大的生产规模

一直以来华北石油局仅根据现有华北石油局员工队伍，粗略估计未来员工人数，这种做法无法实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用，因此，出现诸多劳动用工问题。首先，劳动用工总量缺口较大。十一五期间，华北石油局油气产量翻番，油、水、气井数从2006年不足100口增加到2010年的900余口，增幅达800%。根据目前油气产量规模和石油工程队伍工程量等生产经营情况和中石化定员标准，预测华北石油局用工总量缺口总数为2356人，其中油气开发缺员674人，石油工程缺员1657人，矿区建设缺员25人。其次，专业技术人才流失严重，后备力量仍显不足，中专、技校毕业生不再引进，技能操作人才队伍接替后继乏人。再次，物业服务、社区医疗和幼教已经多年没有补充新生力量，成为影响华北石油局基地建设、持续发展、和谐稳定的重要问题。

2．队伍结构不合理，结构性矛盾突出

目前华北石油局一线队伍正式职工面临人员老化、投入不足、后继乏人的局面。一线工程施工队伍增长较快，正式工投入不足，野外一线队伍主要依靠投入劳务工来解决生产急需，劳务工比例超过60%。劳务工由于晋升通道不畅通缺少归属感和忠诚度进而影响工作积极性和战斗力，队伍生产经营能力受到严重削弱，安全隐患剧增。其次，国际化人才严重短缺，已影响到了国外石油工程市场的剩余和开拓力度。近几年虽培养了73名国际化人才，进行了一定人才储备，但骨干人才岗位不匹配，无法满足国际化需要。再次，骨干人才接替也面临较严峻的形势。尽管华北石油局每年引进的大学本科及以上毕业生在逐步增加，但由于人才要有3年～5年才能成长为岗位骨干，同时由于个别工种人才流失严重，石油勘探开发和石油工程施工骨干人才出现短缺。

3．人力资源管理制度不健全，造成人力资源浪费

华北石油局人力资源管理主要停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培养的现象。目前国内40多支钻井队、21支测井队、90支录井队、14支井下作业队，以及采油队、采气队等野外作业队均未按4班3倒工作制标准定员，队伍因缺员只能采取三班两倒的轮班形式，职工休假不规范，职工超时劳动情况相当普遍。其次，职工退出机制不健全，职工在野外一线工作一定年限后，出现了大量职业病，履岗能力急剧降低，又没有合适的二线岗位可安置，造成队伍老化、人员接替不足等不利于队伍保持健康活力和优化的问题。

4．用人体制不完善，缺乏有效的人力资源激励机制

职工收入增长比例远低于经济增长比例，工资激励作用还不显著。华北石油局生产经营总收入从2006年的不足5亿元增加到2010年的50亿元，增长了10倍，在岗职工收入由2006年年人均31 719元增长到40 317元，增长8598元，增长率仅为27%，平均每年增长不到7%。此外，激励措施比较单一，多为薪酬激励，缺乏适应个体需求差异的事业激励、感情激励等方式。

（三）华北石油局人力资源管理趋势与要求分析

1．公司良好的发展前景为人力资源管理提出更高要求

截止2010年底，华北石油局探矿权区块内石油总资源量119 923．92万吨，天然气资源量25 311．75亿立方米，丰厚的油气储量为华北石油局的快速发展提供了强大的资源支撑。鄂尔多斯石油、天然气区块被列为集团公司能源发展的战略接替区，华北石油局将迎来新一轮大发展良机。同时海外石油勘探开发的良好发展势头，都将非常有利于华北局石油工程队伍的结构调整与快速发展，需要更多的人力资源投入，这将要求华北石油局做好科学的人力资源规划，采取多方面的人力资源战略，建立健全科学的人力资源管理体系。

2．人才培养环境趋好，技术性人才需求增大

从外部人力资源环境来看，国家在高层次人才培养及职业教育方面的教育资源投入不断扩大，三支人才队伍各层次人力资源供给充足。全国石油类高校及职业院校几十所，源源不断地向社会输送充足的人才资源。同时华北石油局与相关专业石油院校开展合作培养，积极培养适合华北石油局持续健康发展需要的各类人才。未来几年，随着华北石油局石油和天然气开发规模的不断扩大，石油工程、油气开发等人员的需求剧增。

3．公司吸引人才的优势增强，人性化管理需进一步加强

华北石油局的生活基地位于交通发达的中原地区河南省会郑州市。随着新兴油气田的快速成长，油气勘探开发规模的快速增长和经济实力的不断增强，适宜人口居住的良好生活环境和社会福利，以及解决郑州省会户口、子女上学、解决住房等优惠措施，使得华北石油局在吸引人才、留住人才方面优势增强。同时，要想实现人尽其才，就需构建科学的用人机制，建立多层次、多功能的人才社会化服务体系等，为人力资源发展提供良好的基础平台和成长环境。

4．科学的激励机制对人才管理更具效率

华北石油局要最大限度地发挥员工的潜能，必须实施“多元化”的激励手段，按照市场经济的运作模式，在石油华北石油局所能掌握的激励资源范围内，制定综合配套的激励机制方案。在基本工资稳定的前提下，加大对一线岗位的津贴力度；在物质激励稳中有升的前提下，主要采用精神激励手段；在外在激励不断增加的条件下，采用职业岗位目标的自我激励方式，从而形成全方位、全过程的有效激励制度。［2］

三、提升华北石油局人力资源管理的对策

（一）树立人力资源战略观，做好科学的人力资源规划

提升公司人力资源管理水平，应结合华北石油局经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态，做出总体战略规划，以长远的眼光做出人力资源预测和规划，尤其是专业人才要接替有序。［3］加强人才储备，积极引进成熟的高层次专业技术人才和紧缺专业人才，重点引进石油开发、科研等专业领域专家、学术带头人和博士、硕士毕业生；通晓国际惯例、具有较高外语水平和国际合作经验的国际化经营人才。大力引进华北石油局发展需要的主体专业全日制大学本科以上学历毕业生。充分发挥华北石油局及二级单位两级用工主体的积极性，给予二级单位适当的用工自主权，实现一线主要技术工种有序接替。

（二）强化三定基础工作，加强队伍制度建设

抓好人力资源管理的基础工作，进一步梳理机构和岗位设置的合理性，通过定员实现劳动力配置的优化。转变人力资源管理中用工控制的观念，建立以构建和谐劳动关系为主线的定编定员管理理念，制定科学合理的三定工作体系。一是遵循从管理正式职工向管理全部用工转变的思路，规范完善用工管理。二是建立人力资源优化配置评估机制，鼓励劳动力挖潜，提高用工效率。三是进一步强化劳动定员与人工成本总额挂钩的机制，促进各单位人力资源精细管理，自觉进行用工总量控制。［4］

（三）建立有效的薪酬激励、人才激励和留用机制

逐步建立与市场价位相比具有较高竞争力的薪酬水平，确保华北石油局在劳动力市场中的吸引力。实行特殊的人才引进政策。引进的高层次人才，给予一次性安家补助费，上岗后，可按照市场价位实行协议薪酬。引入市场价位机制，逐步拉开简单劳动岗位与高新技术含量岗位、一般岗位与关键岗位的分配差距，积极探索实行收入与劳动和贡献相适应的薪酬制度。突出岗位责任和工作绩效，实行高才高薪，特岗特薪。畅通三支人才队伍成长通道，加快人才快速成长，打破正式工和劳务工身份限制，择优重用业绩突出，能干、想干的员工到重要和急需岗位。［5］完善三支人才队伍岗位设置及相应的福利待遇。配套完善培养使用、考核评价、人才引进、人才成长规划、激励约束等工作机制，畅通人才成长通道，营造良好的环境氛围，促进华北石油局与人才共同发展。［6］

（四）强化培训基础建设，打造人才快速成长平台

一是完善培训体系，坚持和完善劳资人事部门主管，业务部门配合，华北石油局和二级单位分级管理的培训管理体制。二是要进一步优化资源配置，加大资金投入，加大培训基地建设力度。［7］三是强化培训经费管理手段。按有关规定将华北石油局职工培训经费提足用好，归口管理，专款专用。四是加强师资队伍建设。根据华北石油局石油天然气勘探开发工作实际需求和人才培训特点，选择政治素质好、理论水平高、实践经验丰富的各级管理、专业技术和高技能人才担任专兼职教师，建立一支能适应华北石油局各专业队伍发展和培训的专兼职培训师资队伍。五是加强考核与评估。培训主管部门负有对培训评估、考核和监督的责任，各业务部门应积极主动协助培训主管部门，将培训考核工作做好，同时要协助做好培训评估工作，促进培训工作不断创新，不断发展，促进全员素质提升。

［1］王一江，孔繁敏．现代华北石油局中的人力资源管理［M］．上海：上海人民出版社，2001：40－41．

［2］王科子，吴洁．石油华北石油局人力资源管理探讨［J］．石油天然气学报，2007（3）：329－330．

［3］马敬朝．新时期国有石油华北石油局人力资源管理对策［J］．中国人才，2007（5）：69－70．

［4］加里·德斯勒．人力资源管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2005：28－30．

［5］彭剑锋．人力资源管理概论［M］．上海：复旦大学出版社，2003：37－38．

［6］徐波．针对华北石油局人力资源管理的激励机制应用研究［J］．中国商贸，2011（36）：65－66．

（编辑：程俐萍）

Analysis on the Human Resource Management of Sinopec North China Petroleum Bureau

ZHOU Hai－ying
（Sinopec North China Petroleum Bureau，Zhengzhou Henan 450064，China）

F406．15

A

1671－816X（2012）05－0531－06

2012－04－25

周海英（1963－），女（汉），山东安邱人，经济师，主要从事人力资源管理方面的研究。