胜任力模型在医院中的建立和应用

耿晓琛

中国人民大学医院，北京 100872

胜任力模型在医院中的建立和应用

耿晓琛

中国人民大学医院，北京 100872

本研究旨在探索将胜任力模型引入医院人力资源管理。胜任力模型在国外应用较为成熟，但在国内仍处于研究和初步应用阶段，在医院中的应用尤其少见。本文针对医院通常存在的管理问题和运作特点提出建立胜任力模型及运用的一整套构思，以期为相关尝试提供参照、思路。

胜任力模型；医院；应用；现代人力资源管理

人力资源管理的根本任务是“将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们”[1]。该问题的出色解决须以对相关岗位匹配的人才类型形成完整认知为前提。然而，任职条件具备多层面、多角度特征，习惯引用“胜任力”（英文名为“competency”，由哈佛大学教授戴维·麦克兰德于1973年提出）概念用于阐明不同岗位所需关键能力、品质等资质条件。开发和管理胜任力模型，使之成为现代人力资源管理的基石，可贯穿选、用、育、留等全部人力资源管理流程。本文将在相关研究的基础上，尝试设计适于医院的胜任力模型，并探讨相关应用方式。

1 适于医院的胜任力模型建立

1.1 构建方法

建立胜任力模型的通常做法是研究优秀员工的行为和特点（BEI）[2]。可以同时对表现出众和表现一般员工对照进行行为事件访谈。通过收集最优秀员工代表性行为活动，分析其在处理相关事件时的心态、思维方式和实现相应表现应具备的能力和素质，由此建立基准能力和绩优能力信息库。

BEI方法的分析较为深入，但耗时较长，且对访谈主持者的沟通能力、专业素质要求较高，因此较适用于少数标杆职位。对于一些标准职位，可借鉴同行优秀单位通用性成功因素。亦可采用主观问卷调查，形式规范、处理信息效率高，较适用于数量较多的低层级职位[3]。

因此，对于医院的关键岗位如医疗、护理岗位及部分核心管理岗位可采用BEI方法详细研究。对于普通管理岗位，由于通用性较强，可更多借鉴同区域、同体系的优秀医院相关岗位的成功因素。对于检验等众多辅诊岗可发放主观问卷调查，由建模小组负责甄别问卷的有效性，并挑选优秀员工赋予高比例权重，获得最终统计结果。

1.2 组织保障

胜任力模型的顺利构建需要一个执行力高、专业性强的建模小组，应包括院领导、各科室领导、人力资源核心人员等[4]。院领导主要基于医院发展规划对整体构建提出方向性意见，并参与对院其他高层领导和各科室领导的胜任力分析，同时须发挥领导、协调以及督导工作进展作用；各科室领导为建模工作的主要参与者，主导负责相应科室专业人员的胜任力分析，保证对接医院整体发展和凸显岗位针对性；人力资源人员是建模工作的具体操作者，负责培训建模工具方法，组织、协调整体工作，协助主导者共同进行胜任力分析，并初步整理建模结论，体系化提升模型的科学性和规范性。

2 胜任力模型的应用

2.1 招聘环节

传统的招聘更多以教育背景、知识水平、技能水平和过往的经验来做出聘用决定。但知识、技能仅是支持优秀绩效的浅层因素[5]，个性、品质、价值观、态度、内驱力等才是较为深层的特质。前者如同浮出水面的冰山一角，虽然易于察觉，但较之冰山整体而言却占比较小，后者则像冰山水下部分，占比极大但却不易准确观察。胜任力模型建立起来之后便可针对内在特质设计相应问题。如某护理岗位的服务特征要求具备服务意识，可设计“请您讲述一次使一个非常不满的患者改变了看法的经历”或“请您讲述一次当患者的要求与医院相关政策发生冲突时您解决这个矛盾的经历”等面试问题。若该岗位还要求具有自我奉献精神、自我牺牲精神，可设计“若您爱人因为工作无法顾家，而您的岳父母与您同住，请问您如何处理生活中出现的矛盾”等问题，或在面试现场设计需要打扫卫生、协助办理杂事等场景，通过考核各应聘者应对态度，以获得对应聘者对该方面的认知。

2.2 培训方面

以胜任力模型为基础，采用360度胜任能力评鉴方式[3]（图1），充分了解员工素质和能力特点、知识水平与岗位优秀表现要求存在哪些差距。

（1）自我评估：员工依照单位胜任力模型获取自我认知。（2）直属主管：使员工了解自己被主管观察到的表现，以及自己在团队中的横向比较，以纠正自我认知。（3）团队同事：团队同事更了解彼此的日常行为表现。 （4）直接下属：直接下属最有机会观察到被评鉴人的领导行为，并且对权利距离过大以及储备干部更重要。（5）服务对象：在工作流程链中，与被评鉴人发生关系的角色，如果不易按照职位划分，即可以服务对象参评，以确保流程链的完备。

根据评价的能力差距为员工选择更具针对性地培训课程。如评价某管理岗存在信息技术能力方面的差距，针对其实际情况为其选择office软件培训、统计软件培训、OA或院务管理系统培训。

2.3 薪酬、待遇方面

运用胜任力模型可将薪酬体系从传统的以硬件资格、行政级别为基础的定薪模式转变到以个人能力为基础的定薪模式[6]。一方面将传统的薪点工资制转变为薪酬矩阵制，引入适当带宽，通过薪档的配置对同一薪级中不同能力人员体现出相应的待遇差异；另一方面针对不同能力结构的员工设计差异化薪酬结构。对于层级较低，所从事的工作对单位业绩影响不明显，能力结构较为稳定的员工，其固定报酬应占较大比例；对于层级较高，所从事的工作对单位业绩影响明显，潜能较大的员工则应调高其浮动薪酬的比例，使其实际薪酬与其能力发挥情况更紧密联系。

2.4 绩效考核方面

实际应用当中结合岗位的绩效考核成绩可得员工的能力-绩效分布矩阵[6]（图 2）。

第1类员工，胜任力优，绩效也优。该类人是医院最核心价值的贡献者，可匹配其较高的薪酬水平和培训资源，或考虑给予其适当晋升。对于薪酬待遇已经达至一定水平的该类员工，根据马斯洛需求层次理论，则需更多地考虑其高层次需求，如院级评优，进修，代表医院出席高端论坛，家庭成员的关怀等。尤其注重结合医院所具备的独特资源优势营造个性吸引点，如优美的环境、宽松的单位氛围、丰富的教育资源、住房改善机会等。

第2类员工，胜任力优，绩效一般。该类人是医院发展的潜力股和后备军。但是需要认真分析其潜能未能转化成优秀绩效的原因。若是尚处于学习成长期的原因，需要为其设计合理的成长计划，也需要给予其足够的成长空间及相关资源；若是存在客观原因（如家庭羁绊、身体不适等），需及时给予其调整空间，允许其一段时间的休假、调养，以期状态回归后有上佳的表现。若是主观态度原因（如积极性、品质等），则要予以适当的鼓励和激励或者对其品质缺憾进行适当敲打，甚至定下相应的管控条例，确保其恢复健康、积极的工作心态。

第3类员工，胜任力一般，绩效优秀。虽然目前的表现为单位贡献了很好的价值，但能力的限制使得其很难在未来为医院贡献核心价值，因而属于单位的一般员工。该类员工一方面要通过短期激励使其不断能感受到绩效反馈的正面影响，一方面也需要形成完备的流动机制确保该类员工的正常流动不会给医院的运作带来太大影响。

第4、5类员工，胜任力和绩效均一般。一方面可通过培训或轮岗予以适当争取和转化，争取将其转为2、3类员工，另一方面需强调其对医院规章制度的服从，并对其工作高度标准化，实行计时工资或计件工资。

第6类员工，胜任力和绩效均差。应该制定相关的员工退出机制。

以上为胜任力模型在医院单位的建立及应用的一些研究，着重于体系化的建立和方式方法的探索。进一步的研究可选取试点医院进行相关实践，在模型落地和实操过程中修缮、细化相关方法。

[1]王重鸣，陈民科.管理胜任力特征分析：结构方程模型检验[J].心理科学，2002，25（5）：513-514.

[2]时勘，侯彤妹.关键事件访谈的方法[J].中外管理导报，2002，3：52-55.

[3]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：南京大学出版社，1998：151-170.

[4]仲理峰，时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003，6（2）：4-8.

[5]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001：23-25.

[6]时雨，张宏云，时勘.360度反馈评价结构与方法的研究[J].科研管理，2002，23（5）：124-129.

[7]时勘，李超平.领导者胜任特征评价的理论与方法[J].人力资源开发，2001，5：33-35.

R197.32

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1674-4721（2012）06（a）-0182-02

2012-04-10本文编辑：魏玉坡）