房地产开发项目管理要点解析

张冲

摘要：我国房地产开发项目管理的水平普遍不高, 不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。要解决这些问题, 开发企业就要在管理模式上下功夫, 把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式, 加强对房地产开发项目的管理。

关键词：房地产开发项目管理要点问题

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

房地产开发中的工程建设是一项投资额巨大， 建设周期长，技术复杂的工作，是整个房地产运营过程中至关重要的一个环节，是决定房地产企业经济效益的根本因素。因此如何搞好工程项目的开发管理，是一个很值得探讨的话题，在此笔者结合在房地产行业多年的工作经验谈一些自己对房地产开发项目管理的一些看法， 对如何做好房地产开发的项目管理作一论述。

一、房地产开发项目管理的问题分析

1、前期建筑策划及产品定位的决策质量不高, 导致项目建设实施方向不明确

有些开发商以“市场是变化的, 项目定位不能太死”为借口, 不重视前期细致的项目可行性研究, 项目市场定位不准确, 错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告, 导致决策犹豫不决。决策高层犹豫了一段时间后, 大多会匆忙决策, 这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面, 也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难, 并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题, 可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。

就目前房地产市场而言, 相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同, 结论不同, 更有开发商炒作等问题。面对这样的状况, 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识,很难有准确的定位。对市场判断不同, 往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整, 都会大大增加项目开发成本, 影响项目开发建设进度, 延误产品入市时机。

2、设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制, 缺乏行之有效的投资控制措施

目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣, 有重技术轻经济的倾向, 较少考虑方案的经济指标——项目投资, 这显然不得项目成本控制的要领。开发商重施工、轻设计, 比较重视项目施工阶段的投资控制, 往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价, 却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。按照惯例, 作为项目三控(质量、进度、投资) 之一, 施工监理单位实际上就是投资控制咨询单位。而此时项目的施工图纸已完成, 投资控制只能在已有的施工图纸基础上进行, 对成本控制的范围、力度大大减弱。

3、项目收尾阶段, 业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化

土建施工初始阶段, 工作单一, 项目管理简单, 已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包, 监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成, 难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时,关于工程配合、工程接口界定不够详细, 签订的工程施工合同不严密, 合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“ 斤斤计较”, 使业主项目管理困难重重, 总是在工程接口、配合方面纠缠不清, 这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主, 业主成了变相的“总承包”单位, 业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”, 而到了收尾阶段甚至80% 以上的工作精力和工作量都花费在了“ 协调” 工作上, 使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮, 争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段, 业主的工程项目管理现场代表总是“ 求” 完了这方, 再去“请”那方, 还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段, 业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。

二、房地产开发工程项目管理要点分析

项目管理在房地产开发工程中的运用虽然取得了一些成绩，但在运行过程中也逐渐凸显出一些问题，笔者认为，要从根本上加强和改善房地产开发工程项目管理，必须从以下几方面下足功夫。

1、加强项目开发的前期规划管理

我国房地产项目普遍存在着缺乏前期调研和可行性研究的问题，因此，要全面优化项目管理，就必须加强对项目开发的前期管理，包括规划阶段和设计阶段。一个项目在开发前要做充分的市场调研和投资决策分析，将风险控制在预期范围内，此外，在设计阶段，要重视规范设计，以市场需求为出发点，综合性能、经济、生态、安全等多角度考虑设计，做到各方面利益的平衡与协调，避免出现不停的变更所造成的巨大浪费，一方面，要结合实际，遵循预算施工设计图，做到基本不偏离，另一方面，也要加强与设计单位的沟通，做到弹性管理，力求做到全面准确，不漏项，不留缺口，将意外风险控制在预期之内，做到前期管理与过程管理和事后管理的动态一致，真正的将项目管理打造成一个动态可控的弹性系统。

2、加强项目质量管理与控制

房地产是人们各项投资中所占比例最大的一项投资，人们对房屋的质量和性价比考虑非常多，因此，合格的质量是房地产业对房屋的最低保证，因为房屋建筑在起初一两个月看不出任何质量问题，但是随着时间的推移，质量问题就会逐渐凸显，因此，在修建房屋时，要对人员、材料、机械、施工等方面严格管理和控制，做到量化要求，保质保量。于此同时，对商品房的其他基础设施也做出让顾客满意的承诺，做好暖通、排水等方面的顺畅，此外，更要提高商品房的售后管理与控制，积极咨询顾客的需要并做出满意的回复与解决，组建专门的售后项目管理队伍，对物业及房屋的维修做出及时的处理，并对顾客提出的意见和建议进行深入研究，从而未下一个房地产项目的决策和规划提出可行性的意见。

3、全面完善项目成本管理

近几年，房地产业基本已经走出“泡沫”的春天，同行业要在竞争中立于不败之地，价格是很重要的一个优势和筹码。因此，房地产业在开发项目时必须做到全面完善项目的成本管理，要严格控制工程项目成本，首先，在项目规划阶段，做好项目的预测和评估工作，对其成本，销售，利润进行严格的控制，做到最低的成本，最优的质量，其次，在施工过程中，要引入竞争机制，做到投标招标的市场化。最后，要建立奖惩制度，无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。只有这样，才能从根本上降低成本，从而提高房地产企业的市场竞争力和整体经济效益及社会效益。

4、加强房地产开发的项目风险管理

房地产业是投资大，周期长的一个行业，因此，加强对其项目的风险管理非常必要。房地产业在开发项目前要学会规避风险，从而减少房地产开发的损失，实现最大化效益。通常房地产企业采用的减少和降低风险管理的做法是风险转移，也就是通过签订合同，从而明晰甲方和乙方各自的责任，从而减少房地产业的隐蔽损失，其次则是通过保险管理来实现，如发生意外，可由相关的保险公司来担负一定的费用，这样就转移了一部分风险给保险公司，当遇到重大的自然灾害或是施工事故中的很大一部分费用就有了承担的客体，也就在客观上降低了房地产业的成本和风险。

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注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。