组织文化影响组织绩效的作用机制研究——组织文化匹配性的视角

徐 彬，崔晓明

(上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA学员, 上海 200052)

组织文化影响组织绩效的作用机制研究
——组织文化匹配性的视角

徐 彬，崔晓明

(上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA学员, 上海 200052)

组织文化与组织绩效之间的相关性研究呈现了乐观的结果，但是研究的局限和管理实践的困惑都难以得到解释。从组织文化匹配性的视角出发，以组织文化内部匹配性和外部匹配性为实验变量，探求组织文化与组织绩效之间的关系机制。通过中美两国制造企业的数据分析发现：组织文化的匹配性与积极的组织行为呈正相关，组织行为影响组织绩效，在组织文化与组织绩效之间起完全中介作用。提供了新的视角看待组织文化的重要性，也为塑造和建设企业文化提出了新的思路和方法。

组织文化；组织文化匹配性；内部匹配；外部匹配；组织行为；组织绩效

0 引言

自20世纪80年代以来，从威廉·大内（William Ouchi）的《Z理论》开始，“组织文化”的观念开始影响管理研究和企业实践，并将在相当长的时间内成为企业发展的生命。有关组织文化的研究主要从两个方面展开：第一是组织文化的测量研究，涌现了大量的组织文化测量工具[1,2]，其中Dension的研究被广泛使用，具有较高的信度和效度；第二是组织文化与企业绩效的关系研究。John Kotter和Heskett对1 000多家美国公司的研究发现：组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素[3]。之后的学者[4-6]也给出了类似的结论。

在上述的两种研究中，第二类研究是组织文化研究的重点。有效的组织文化可以提升公司的绩效表现。但是在相当长的时间内，组织文化的进一步发展需要解决先前经验性文章存在的几个重大局限。（1）组织文化与组织绩效之间存在潜在的联立性相关，而且由于在组织文化的研究中，截面数据的广泛应用使得这一问题更加不容忽视。很有可能，绩效表现好的企业发展历史较长、经济环境较好、价值观体系比较完整、文化建设容易推进，因而组织文化表现更加优秀，由此，组织文化影响组织绩效的同期估计很可能被严重高估；反之，绩效表现不好的公司也有可能把企业文化建设视为救命稻草，加大对组织文化的投入和建设，如果这样，组织文化影响组织绩效的同期估计很可能被严重低估。（2）组织文化能够直接带来组织绩效提升吗？先前的经验性文章给出了我们肯定的回答，为我们描述了“组织文化——组织绩效”的影响路径。但是管理实践却给出了否定的答案，组织中，直接创造利润和绩效的是生产、销售等业务部门，其他的功能单元如组织文化、人力资源管理等并不能直接产生利润和组织绩效提升。更为合理的影响路径是“组织文化——组织行为——组织绩效”。当然，目前已经有学者开始研究组织文化与组织绩效之间的路径关系[5,7]，但是这种校正在先前的文献中还只是处于探索阶段。（3）组织文化是“好坏”问题还是“匹配性”问题？以Dension的研究为例，他发现四个文化特性与经营业绩有必然联系：适应性（Adaptability）、参与性（Involvement）、使命（Mission）和一致性（Consistency）。参与性指标由三个子指标构成：授权、团队取向和能力发展。根据Dension的研究，分数越高，代表组织文化越好，因而对绩效的促进更高。那么这意味着授权越高（或者团队取向越高等）能够带来更好的组织绩效。在管理实践中，这显然是不恰当的。这四个文化特性都必须与组织的环境、战略、政策等“相匹配”，并在组织内部形成一致的认知，才能敦促积极的组织行为，进而带来组织绩效的提升。因为组织文化对绩效的影响实质上是一个匹配问题，而非好坏的判断题。但是，就目前的研究来讲，企业文化的匹配性研究尚未取得实质性的进展。（4）组织文化测量的对象问题。Denison调研了700名高层管理人员，总结出了文化的四个特性。但是，这只是领导者传达或者意图创建的组织文化。真正的组织文化是组织整体（高中层人员）共同的价值观[8]、信念[9]以及行为标准[10]等。考虑到组织文化将引导组织行为进而提升组织绩效的关系，一般员工作为绩效的直接创造者，其对组织文化的感知更应该而且必须考虑进来。也许，之前的研究暗含了这样的假设：领导者传达的组织文化必然完全的被员工所接受。很显然，这个假设是不成立的。

本文正是基于上述组织文化研究的四个局限，从组织文化匹配性的角度出发：（1）运用“组织文化匹配性”而非“组织文化”来研究其对绩效的影响，克服了截面数据的联立性问题；（2）研究“组织文化匹配性”对组织行为的影响，进而影响组织绩效，挖掘了文化影响绩效的作用机制；（3）组织内部匹配度和组织外部匹配度两个指标的选取在组织文化研究中尚属首次；（4）全员参与调研，避免了领导者个人对组织文化认知的偏差。本文通过理论分析和实证检验探讨组织文化影响组织绩效的作用路径以及组织文化的匹配性在其中的作用。

1 文献综述和研究假设

本文继承了组织文化研究的相关理念，从匹配性的角度入手来讨论组织文化的内部匹配性与外部匹配性与积极的组织行为之间的关系，进而讨论组织文化与组织绩效之间的作用机制。

1.2 组织文化内部匹配性

组织文化的内部匹配性是这样一种情形，当内部匹配实现时，组织内部不同岗位、不同级别的员工感知到的组织文化是没有显著差异的。考虑到不同的员工层次，组织文化内部匹配意味着员工感知到的文化正是高层领导者意图传达和创建的。只有如此，组织才真正实现了价值观和思维系统的统一。

但是在之前的经验性文章中，对组织文化的测量只是简单地单独测量高层管理者或者部分一般员工对组织文化的认知，并没有将两者紧密地统一起来。但是在近来的组织文化研究中，领导以及领导与成员的交互关系在文化中的作用日益被提及。（1）从领导的角度来讲，领导作为企业文化的传达者和创建者，使得组织文化在很大程度上是领导者个人文化的体现，同时组织文化也反过来影响企业的领导行为。Emmanuel Ogbonna 和 Lloyd C. Harris认为领导者创造了文化，而文化又产生了绩效，同时他们也验证了组织文化在领导与产出之间的完全中介作用，这充分说明了领导者对于文化的影响[11]；Edgar H. Schein系统地论述了领导与文化之间的交互作用，认为一方面领导创造了文化，另一方面文化也定义和创造了领导[12]。领导创造新的文化，这代表领导在文化创建过程中的关键角色；既有的文化（全体成员认同的组织文化）定义领导，也充分体现了其他员工的文化感知对领导的影响作用，因此，领导与文化的相互关系实质上就是组织文化的内部匹配。（2）从领导——成员交互的关系来看，近来众多的学者持有这样的观点：LMX作为前因变量影响了组织文化的形成，并与组织文化共同促进了积极的组织行为[13]。LMX的观点认为，与领导属于同一圈子的员工易于接受和认可领导意图传达和创建的组织文化理念，而圈子外的员工相对而言对领导持有的文化理念缺乏强烈的认同，最多只是被动地接受。由此来看，LMX在文化创建中的作用，实质上反映了组织文化内部匹配性的内涵。本文将以组织文化的内部匹配性为依据来研究领导行为以及LMX在组织文化创建过程中的重要性，而“匹配性”的视角打破了传统研究的判断标准局限，把问题从“存不存在”的判断问题转化为“匹配性”的程度问题，将更有利于问题的描述和研究。

组织文化有利于引导积极的组织行为已为现有文献大量验证。本文认为组织文化并不能直接引致积极的组织行为，而只有组织文化的内部匹配性实现时，符合绩效导向的组织行为才会出现。如果组织文化的内部匹配度较低，这意味着必然有一部分员工的文化感知是错误的，而错误的文化认知将引致组织不认可、不需要、无效、甚至有害的组织行为产生，这对于组织而言是不利的。只有当组织文化呈现较高的内部匹配性时，组织全员才会对该表现什么样的行为有统一的认识，更大程度地激发全员的行为表现。由此，本文提出假设1认为组织文化内部匹配性与积极的组织行为相关联。

H1：组织文化内部匹配性与积极的组织行为相关联。

H1a：组织文化内部匹配性与组织承诺呈显著正相关；

H1b：组织文化内部匹配性与组织公民行为呈显著正相关；

H1c：组织文化内部匹配性与工作满意度呈显著正相关。

1.3 组织文化外部匹配性

组织文化的外部匹配性是指组织文化与企业战略的匹配性。当组织文化的外部匹配性较高时，组织文化能够有效地支撑企业战略的实现。

H. Schwartz和SM Davis在其经典文章《匹配公司文化与战略》中首次对组织文化与企业战略的匹配进行了论述[14]。Schwartz认为既定的组织文化实质上回答了“过去我们是怎么做的？”，而企业战略的实质是：“现在和将来的一段时间我们应该做什么？怎么做？”。因此，组织文化是从过去成功的战略实施和战略实现中获得的，然后组织文化决定了企业的下一步战略选择和战略实现，战略实现进而再次推进组织文化的进一步发展，由此，组织文化和组织战略进入了互相推进互相发展的循环。（1）有关组织文化与组织战略之间的关系已有了大量的研究，Lismen L.M. Chan, Margaret A. Shaffer 和 Ed Snape在研究竞争战略与组织文化对组织绩效的影响过程中，认为组织战略推进了组织文化的形成进而影响组织绩效[15]；Richard C. Hoffman也给出了类似的结论，认为组织文化是战略决策与组织绩效的中介变量[7]；（2）但是组织文化也有可能阻碍组织战略的实现，最有力的解释来自于“文化刚性”[16]。根据Schwartz，既定的组织文化是对以往战略的肯定，那么当企业面临环境的变化和战略调整时，文化刚性使得组织文化很难灵活地跟上战略变化的脚步，进而阻碍了企业的战略调整和绩效改进。（3）反过来，战略选择和战略实现也影响文化的构建。今天的战略选择会成为明天组织文化的重要组成部分。一旦战略选择出现不适宜的错误，组织文化也将吸收这些错误并成为全员共同的价值理念，这会给企业带来不可避免的损失。由此可见，组织文化与组织战略的匹配性具有十分重要的意义。由于组织文化和组织战略存在一定的推进关系，要想实现两者的匹配，就必然要在战略调整时进行组织文化调整，以使得组织文化摆脱过去的束缚，真正成为支撑企业战略的文化体系。同时，组织文化的建设也应该着重从战略的选择与实现入手，从而实现组织文化与组织战略的外部匹配，形成良性循环。

当然，组织文化作为管理的手段，而非利润的直接创造者，当其与组织战略相匹配时，其首要实现的是积极的组织行为，由此，本文提出研究假设2：

H2：组织文化外部匹配性与积极的组织行为相关联；

H2a：组织文化外部匹配性与组织承诺呈显著正相关；

H2b：组织文化外部匹配性与组织公民行为呈显著正相关；

H2c：组织文化外部匹配性与工作满意度呈显著正相关。

1.4 组织文化匹配性与组织绩效

自John P. Kotter 和 James L. Heskett以来，组织文化与组织绩效之间的实证关系被广泛地讨论，其乐观的结果也被组织理论和管理实践广泛接受。但是同时也有众多学者发现了不一样的结果，这些研究主要分为三个方面：（1）企业实践没有证明文化对组织绩效的强大贡献，Peter和Waterman指出很多曾经在组织文化上表现优秀的公司走上了破产[8]；（2）组织文化与组织绩效之间的潜在联立相关性以及截面数据的普遍运用一直饱受诟病[11]；（3）组织文化与组织绩效的实证关系并不都是显著的，Roland Calori和Philippe Sarnin就认为企业的利润表现与组织文化之间并没有任何的显著相关性[17]。“组织文化匹配性”的引入能够在很大程度上回答这些问题：（1）企业走向覆灭不外乎两大原因，一是内部失和，二是外部失策。首先从企业内部来讲，根据Rosabeth Moss Kanter提出的企业衰退期时员工的“集体假装”行为，很多企业之所以破产灭亡，很大程度上是因为员工表现出了对组织无效和漠视的行为，这显然是由于不匹配的组织文化认知引起的，由此，可以判定组织文化的内部匹配性对于企业度过危机、引致积极行为和改善绩效的重要作用；从企业外部来讲，敏锐地捕捉环境变化、及时地进行战略调整是企业生存发展的关键。针对Peter 和 Waterman的问题，Meyerson and Martin认为在企业走向破产的过程中，大多数企业都是因为“文化刚性”而无法实现及时的战略调整[16]。而文化刚性正是组织文化外部匹配性低的表现。由此看来，组织文化的外部匹配性有利于克服文化刚性，提高企业的灵活性，促进绩效改进。（2）组织文化与组织绩效之间的潜在相关性是不可避免的，积极的组织文化能够促进组织的绩效提升，同时绩效提升之后组织有可能在文化建设上投入更多，反过来影响组织文化，因此，之前的经验性文章得出的结论并不是可靠的。组织匹配性的引入能在很大程度上克服了这个问题。首先在本研究之前企业更多强调的组织文化建设而非组织文化匹配性建设，组织文化的匹配性是一个未经过人工处理的潜在变量，不受绩效导向的影响；其次，相比于组织文化的静态性，组织文化匹配性本身是一个动态概念，在一定程度上克服了横截面数据不包含时间序列关系的缺陷。（3）组织文化与组织绩效的实证关系并不都是显著的，这一方面可能是因为数据的关系，另一方面可能是因为组织文化本身并无好坏之分，适合的才是好的，只有匹配的文化才能产生绩效的提升。由此本文提出研究假设3，如下所示：

H3：组织文化匹配性与组织绩效呈显著正相关；

H3a：组织文化内部匹配性与组织绩效呈显著正相关；

H3b：组织文化外部匹配性与组织绩效呈显著正相关。

1.5 组织行为的中介作用

在组织文化的研究中，“组织文化——组织绩效”的研究路线显然不具备足够的说服力，之后的学者开始关注于“组织文化——组织行为——组织绩效”的研究路径。早在1993年，学者George A. Marcoulides和Ronald H. Heck就构建并检测了组织文化影响组织绩效的模型，其中一个重要的中介变量是“工人的态度和目标（Worker Attitudes & Goals）”[18]，作者在文中讨论的时候，认为（1）工人的态度和目标在某种程度上反映了工人的工作满意度；（2）组织气氛（Organization Climate）影响了员工的组织行为，这些变量主要涉及组织公民行为和组织承诺。虽然，George 和Ronald的这篇文章没有直接地揭示“组织文化——组织行为——组织绩效”的研究路径，但是该研究通过模型的构建和验证，来揭示“组织文化——组织绩效”的影响机制，实质上给出了我们这样的研究路线。

在假设1和假设2成立的前提条件下，本文提出假设5如下所述：

H5：组织行为变量在组织文化匹配性与组织绩效之间起完全中介的作用；H5a:组织承诺在在组织文化内部匹配性与组织绩效之间起完全中介作用；H5b:组织承诺在在组织文化外部匹配性与组织绩效之间起完全中介作用；H5c:组织公民行为在组织文化内部匹配性与组织绩效之间起完全中介作用；H5d:组织公民行为在组织文化外部匹配性与组织绩效之间起完全中介作用；H5e:工作满意度在组织文化内部匹配性与组织绩效之间起完全中介作用；H5f:工作满意度在组织文化外部匹配性与组织绩效之间起完全中介作用。根据上述的假设推倒过程，本文形成如下的研究框架和思路：

图1 研究模型Fig. 1 The model for research

2 研究设计

2.1 样本与数据采集

本研究选取中美两地172家制造型企业展开调研。由于组织文化是在企业长期发展过程中逐渐“习得”的，因此样本选择中，本文按照以下条件对企业进行了筛选：（1）企业成立时间要在10年以上，以保证组织文化有足够的时间“习得”和形成；（2）为保证研究的统一性，本文以制造型行业为研究对象；（3）为保证样本企业的文化认知，在问卷中第一题中设置筛选题目——“请用一句话概括本组织的文化”，以考察个体对组织文化的认知，该题目无正确答案，只是考察个体对组织文化的认知，若大部分个体无法回答该问题，则该组织不纳入研究对象。根据上述条件，符合本研究所需的企业有83家，占总数的48.3 %。在调研过程中，企业特征统计变量包含了国别、企业规模和企业人数。具体的统计特征信息如表1所述示。

二是“实干家”型干部。习近平总书记在十九大报告中强调：全面增强执政本领中十分重要的一点就是增强狠抓落实的本领。“坚持说实话、谋实事、出实招、求实效，把雷厉风行和久久为功有机结合起来，勇于攻坚克难，以钉钉子精神做实做细做好各项工作。”[9]“空谈误国，实干兴邦”，说一千道一万，关键要落实到行动上，建设生态文明不是一朝一夕就能完成的事，它需要党员干部实干苦干、带头干才能实现。党校要端正党员干部的思想意志，坚定党员干部的理想信念，提升党员干部的综合素质，培养党员干部干事创业的决心和能力，把培养“实干家”型干部作为党校长期坚持的方向和目标。

表1 企业信息特征Tab. 1 The characteristics of enterprise information

本研究在83家企业中，共发放问卷1 600份，其中中国企业发放问卷1 000份，回收有效问卷759份，有效率为75.9 % ；31家美国企业发放问卷600份，回收有效问卷387份，有效率为64.5 % 。本次调研共收集有效问卷1 146份，总有效率为71.6 % 。平均每家企业回收问卷13.8份，其中最少的一家企业收集问卷5份（小型企业，全部填写），最多的一家企业收集问卷49分。有关个人的统计特征涉及性别、年龄、工龄、学历和岗位级别（由于组织文化内部匹配度测量的是高级管理人员与其他所有员工的认知，因此，人口统计特征中只包含高级管理人员和一般员工两个层次），具体的信息统计特征如表2所示。

2.2 变量的测量

（1）变量测量

本研究需要考虑的变量主要有三类：实验变量、控制变量和中介变量。其中具体的变量如表3所示。

实验变量主要是对文化匹配度的度量。本文沿用文化测量的经典工具——Denison的四维度文化特性，来对组织文化进行测量。该量表共四个维度、每个维度包含三个指标，每个指标由五个题项进行测量，共六十个题项。而对于组织文化匹配度的测量则采用Mark A. Huselid在测量高绩效的人力资源管理实践中采用的方法[20]。内部匹配度，即“组织内部高层管理者和一般员工在组织文化的四个特性分值差异的绝对值”，如果高层管理者（文化传达者）和一般员工（文化接受者）在四种文化特性因素方面都一致表现为高、中、低，则组织文化内部匹配度形成。外部匹配度的测量主要是组织文化与组织战略的匹配，本文采用“差异化或集中化战略所带来的销售额的比例的Z值与每个文化特性因素分值之差的绝对值”来表示组织文化外部匹配度，该变量表明采用差异化或集中化战略的公司其组织文化特性的得分高低。国外的学者Venkatraman和Mark A. Huselid在测量战略与人力资源系统等方面的匹配度时都采用了同样的方法，本文也借鉴了这一方法。

本研究需要控制的变量主要是国别因素、人口统计特征以及企业规模等企业特征因素。

中介变量的测量采用成熟的测量方法：（1）组织承诺：Allen和Meyer（1990）通过实证研究，开发了

组织承诺的量表，该量表包含12个条目，内部一致性信度达到了0.89[21]；（2）组织公民行为：Lee和Allen开发了一个包含16个项目的问卷来测量组织公民行为，问卷的内部一致性信度分别达到了0.8以上[22]；（3）工作满意度：选取Kunin的4个项目的测量问卷，主要关注整个工作的满意度，内部一致性信度系数为0.81[23]。

表2 被试人口统计特征信息Tab. 2 The characteristics information for statistic population

表3 研究变量一览表Tab. 3 The variables

为了保证问卷测量的有效性，美国部分的调研采用原本的英文问卷，中国部分的调研问卷采取了汉译和回译工作，通过对语言的排查，以减少问卷理解的偏差。

（2）数据聚合与检验

本文是基于企业层面来研究组织文化匹配性与组织绩效之间的作用机制。在上文涉及到的变量中，企业层面的变量主要有：组织文化外部匹配性和组织绩效；个体层面的变量主要有：组织文化，组织文化内部匹配性和组织行为相关变量。由于个体层面的变量反应的是“组织氛围”，因此，本文选择“直接一致模型”来进行数据的聚合，并选取Rwg指标和ICC指标来进行检验，以反映数据聚合的适合性。

表4 数据聚合检验Tab. 4 Test for data aggregation

根据表4的相关检验结果，五个变量的ICC（1）均大于0.12，ICC（2）均大于0.47，表明团队成员评分的可交换程度以及团队平均数的可靠性均符合要求。五个变量的Rwg值在0.636 ～ 0.970之间，除组织文化变量之外，其他变量的Reg值均大于0.7，表明可以将个体变量进行聚合。虽然组织文化的Rwg略低，但是由于组织文化并不是本文研究的重点，在此不做过多的考虑。

3 实证结果及讨论

根据实证检验的思路，在上述研究框架的基础上，本文对收集到的第一手数据进行分析。为了验证假设，运用统计软件SPSS18.0，进行变量之间的相关性分析、回归分析和方差分析等。

3.1 变量的相关性分析

本研究通过变量的相关性分析来检验问卷的信度（Reliability）和区分效度（Discrimination Validity），具体的统计结果如表5所示：

表5 变量的相关性分析Tab. 5 Correlation analysis for variables

根据表5的变量相关性分析，对角线上的数值代表各问卷的信度系数，其他的数值是区分效度系数。根据统计分析结果，各问卷的信度系数在0.775～0.903之间，且变量之间具有良好的区分性，可以进行变量的测量。

3.2 实证结果检验

为了检验组织文化匹配性对组织绩效的影响以及中介变量体现的背后作用机制，本研究应用Spss18.0中的逐步回归，通过对多个模型的验证来验证假设，考查不同的影响因素对组织绩效的解释能力。

（1） 组织文化匹配性的主效应检验

首先为了检验假设1和假设2，即组织文化的内部匹配性和外部匹配性对组织行为变量（组织承诺、组织公民行为以及工作满意度）和组织绩效变量的主效应，应用回归分析的方法，在控制了企业规模和国别因素的前提下，得到表6如下所示：

表6 组织文化匹配性对组织行为和组织绩效的主效应检验Tab. 6 The test of main effects of the compatibility of organizational culture to organizational behavior and organizational performance

根据表6的统计分析结果，我们可以得到如下结论：（1）组织文化变量不能直接作用于组织行为，也不能直接带来绩效的提升，这与之前的经验性文章并不相符。（2）组织文化的内部匹配性能够产生积极的组织行为：组织承诺（β=0.763，p＜0.05）；组织公民行为（β=0.387，p＜0.001）；工作满意度（β=0.135，p＜0.001）。（3）组织文化的外部一致性同样与积极的组织行为相联系：组织承诺（β=0.453，p＜0.001）；组织公民行为（β=0.624，p＜0.001）；工作满意度（β=0.432，p＜0.05）。（4）组织文化的匹配性并不能直接作用于组织绩效。由此，假设1和假设3得到验证，假设2和假设4并未得到支持。

这样的统计结果为组织文化研究带来新的启示。（1）组织文化与组织绩效之间并没有直接的关联性，这是因为组织文化可以作为管理的手段、经营的方式等，但是并不能直接创造利润；（2）组织文化不能直接产生积极的组织行为是因为“匹配”的问题值得关注。只有当组织文化在组织内部、上下级之间实现了内部的匹配，成为组织共同的思维模式和价值观时，组织文化才能引导员工表现出组织希望的行为。若一旦出现不匹配的现象，员工的组织行为有可能是阻碍性的。同样，只有当组织文化适应了企业的战略，具有外部匹配性时，员工的组织行为才是积极的支持战略的。由此可以理解，组织文化的匹配性将引导员工产生积极的组织行为。（3）当然，组织文化的匹配性仍旧只是一种管理的手段，依然不能直接创造利润。相比于组织文化的内部匹配性，组织文化的外部匹配性是组织文化与企业战略的匹配，员工并不能够真正的感受到这种匹配带来的直接效应，因此，假设2没有得到验证。（4）假设4没有得到验证，表明了“组织文化——组织绩效”研究路径的失效，从而使得构建“组织文化——组织行为——组织绩效”的研究路径更具必要性。

（2）组织行为的中介效应检验

为了检验假设5，即组织行为在组织文化匹配性和组织绩效之间的中介效应，应用逐步回归的方法，依次放入变量。本研究共检验了模型3～模型10的8个模型，具体的检验结果如表7所示。

表7 组织行为在组织文化匹配性与组织组织绩效之间的中介效应检验Tab. 7 Test for mediating effect of organizational behavior between organizational culture compatibility and organizational performance

根据表7的统计分析结果，本文选取模型5、模型7和模型10作为中介变量的检验模型，其中模型5只放入组织文化匹配性变量，模型7检验的是组织文化匹配性和组织行为对组织绩效的主效应，模型10包含了组织文化匹配性与组织行为的交叉项。对比两个模型可以发现：（1）当组织文化匹配性与组织行为的交叉项放入模型之后，模型的解释能力显著增长，R2由0.674上升为0.875。且模型的解释能力显著（F=19.462，p＜0.001）。（2）组织承诺（β=0.416，p＜0.001）、组织公民行为（β=0.105，p＜0.001）、工作满意度（β=0.291，p＜0.001）与组织文化内部匹配性的交互作用显著；（3）组织承诺（β=0.111，p＜0.001）、组织公民行为（β=0.131，p＜0.05）、工作满意度（β=0.314，p＜0.001）与组织文化外部匹配性的交互作用显著；（4）对比模型5和模型7，组织行为变量（组织承诺、组织公民行为和工作满意度）在组织文化匹配性和组织绩效之间起到完全中介的作用。由此，假设5得到验证。

由此，本文得到“组织文化匹配性——组织行为——组织绩效”的作用路径，该路径描绘了组织文化是如何影响组织绩效的，以及组织行为在其中的中介作用和组织文化匹配性的不同组合及其对绩效的影响，并探讨了中美两国组织文化内部匹配性的差异。根据假设1和假设3，组织文化匹配性能够产生积极的组织行为，而组织行为变量对组织绩效的促进作用已经被广泛验证，由此，组织行为的中介作用得到验证。这意味着，组织文化作为一种思维模式，成为管理组织行为的手段，改善绩效的行为将带来组织绩效的提升。根据假设6～假设7，组织文化匹配性内部存在着相互作用，且其不同的组合将带来不同的绩效。根据假设8，中国组织偏重于组织文化的内部匹配性，而美国组织偏重于组织文化的外部匹配性，这将极大地影响不同国家的组织发展特点和组织绩效。

4 结论与建议

自“组织文化”这一概念提出以来，组织文化与组织绩效之间的关系被广泛关注。本文从“匹配性”的角度入手，分别研究了组织文化的内部匹配性（文化感知一致性）和外部匹配性（文化与战略匹配性），构建了组织文化匹配性影响组织行为进而带来组织绩效提升的作用路径。该路径克服了“组织文化直接创造绩效”的偏差，将有利于指导企业在文化构建过程中，围绕“匹配性”打造适合自身特点的企业文化。

匹配性的实质是稳定性。稳定性是组织文化的基本特征，也只有在稳定的基础上才能不断积蓄企业的核心竞争力。（1）组织文化内部匹配性实质上就是一种稳定性，一种组织内所有成员（从最高管理者到基层员工）普遍认可的价值观和思维模式，只有上下一致时才能形成合力。而在调研的过程中，本文发现企业文化的内部不匹配是普遍存在的，这极大地影响了企业的发展。很有可能员工积极努力的表现，但其行为并不是企业需要的，同样员工的努力得不到激励，也会挫伤员工的积极性。组织文化的内部不匹配将使得企业陷入恶性循环。（2）组织文化外部匹配同样是一种一定程度内的稳定性，当企业在面对既定的环境和战略决策时，匹配的企业文化必须是稳定地支撑企业的战略。

匹配性要求积极的动态适应性。“组织文化”作为一种价值观和思维系统，具有一定时间和条件下的稳定性，这也是之前研究的基础。但是“匹配性”的重要意义要求组织文化必须是动态的：（1）首先是组织文化的内部匹配性要求组织内所有成员对文化的统一认识和统一变化，当组织强调“团队绩效”的文化时，领导者的传达和员工的接受必须统一，而且能够积极的从个人绩效转化到团队绩效，转变中的速度与协调度以及转变后的稳定性将成为企业成败的关键；（2）其次是组织文化的外部匹配性要求组织必须根据外部的环境、战略要求实时的调整组织文化。例如，当企业实行低成本战略时，也许“忠诚”、“踏实”的文化是被鼓励和奖励的，但是当企业发展到一定阶段，战略转变为差异化战略时，“创新”的文化是企业必须转变的。由此看来，匹配是一定程度的稳定性，同时要求积极的动态适应。

根据陈晓萍的研究，很多中国企业在追寻文化建设的过程中非常盲目[25]：（1）盲目地学习成功企业的文化特性；（2）盲目地炒作文化的概念，而没有文化的实质；（3）认为文化是一蹴而就的，没有意识到文化需要在企业长期发展过程中进行积累。本文从“匹配性”的角度为企业进行文化建设提出了有益的视角。（1）企业必须认识到，文化是有效管理的手段，但不能直接创造利润，对文化建设的追求不能有逐利的心态；（2）组织文化要发挥作用，必须是“匹配”的，这包括内部匹配和外部匹配，因此企业不能盲从，必须针对自身的特点进行文化假设；（3）内部匹配性要求企业在文化建设中不能片面地考虑领导者想创建什么样的文化，需要去探求员工接受到的是什么样的文化，而员工感知和接受的文化才是真正影响企业管理实践的文化；（4）外部匹配性要求企业必须根据环境变化和战略要求来进行文化建设；（5）组织文化的匹配性通过影响员工的组织行为进而带来绩效提升，因此文化对行为的塑造和修正是企业应该关注的。

当然，本文的研究只是对组织文化匹配性的初步探索，在未来的研究中还有很长的路要走。例如本文在研究内部匹配性时只考虑了高层管理者与一般员工在文化认知上的差异性，并没有考虑二者之间的相互作用，而两者的相互作用有可能对组织文化产生较大的影响，这也将是以后研究的方向。

[1] HOFSTEDE G. Measuring organizational culture: a qualitative and quantitative study across twenty cases[J]. Administrative Science Quarterly, 1990, 35: 286-317.

[2] DANIEL R D, ANEIL K M. Toward a theory of organizational culture and effectiveness[J]. Organization Science, 1995, 6(2): 204-223.

[3] KOTTER J P, HESKETT. Corporate culture and performance[M]. New York: A Division of MacMillan, 1992.

[4] GEORGE G. G, NANCY D T. Predicting corporate performance from organizational culture[J]. Journal of Management Studies, 1992, 29: 783-798.

[5] KEN W P, S B P. Leadership, culture and performance: The case of the New Zealand public sector[J]. Journal of Change Management, 2003, 3:376-399.

[6] TORVALD Ø, SVEIN L, EINAR M. Organizational culture and performance– evidence from the fast food restaurant industry[J]. Food Service Technology, 2005: 23-34.

[7] HOFFMAN, RICHARD C. The strategic planning process and performance relationship: does culture matter?[J]. Journal of Business Strategies, 2007,24(1).

[8] THOMAS J P, ROBERT H W. In search of excellence[M]. Massachusetts: Harper Paperbacks, 2004.

[9] SCHWARTZ H, DAVIS S M. Matching corporate culture and business strategy[J]. Organizational Dynamics, 1981, 11: 30-48.

[10] LEPAK D P, TAKEUCHI R, ERHARDT N, et al. The human resources revolution: research and practice[M]. Rutledge Press, 2006.

[11] EMMANUEL O, LLOYD C H. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies[J]. Int. J. of Human Resource Management, 2000, 8: 766-788.

[12] SCHEIN E H. Coming to a new awareness of organizayional culture[J]. Sloan Management Review, 1984, 25: 3-16.

[13] PELLEGRINI E K, SCANDURA T A. Leader--member exchange (LMX), paternalism and delegation in the turkish business culture: an empirical investigation[J]. Journal of International Business Studies, 2006, 37(2): 264-279.

[14] SCHWARTZ H, DAVIS S M. Matching corporate culture and business strategy[J]. Organizational Dynamics, Summer, 1981: 30-48.

[15] LISMEN L M C, MARGARET A S. The impact of organizational culture, competitive strategy and human resource management practices on firm performance[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2004, (15): 17-35.

[16] MEYERSON, MARTIN. Culture change: an integration of three different views[J]. Journal of Management Studies. 1987(24): 623-647.

[17] ROLAND C P S. Corporate culture and economic performance: a french study[J]. Organization studies, 1991(12): 49-74.

[18] GEORGE A, MARCOULIDES, RONALD H H. Organizational culture and performance: proposing and testing a model[J]. Organization Science,1993,4(2): 209-225.

[19] 梁漱溟. 东西方文化及其哲学[M]. 北京: 商务印书馆, 2004.

[20] MARK A H. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance[J]. The Academy of Management Journal, 1995,38(3): 635-672.

[21] JOHN P M, NATALIE J A. Three-component conceptualization of organizational commitment[J]. Human Resource Management Review, 1991,1: 61-89.

[22] LEE K, ALLEN N J. Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions[J]. Journal of Applied Psychology, 2002 , 87(1): 131-142.

[23] KUNIN T. The construction of a new type of attitude measure[J]. Personnel Psychology, 1955, 8: 65-78.

[24] 彭凯平. 心理测验: 理论与实践[M]. 北京: 华夏出版社, 1989.

[25] CHEN X P. Independent thinking: a path to outstanding scholarship[J]. Management and Organization Review, 2008, 4: 337-348.

The Functioning Mechanism of Organizational Culture over Organizational Performance --------from the Perspective of Organizational Culture Compatibility

XU Bin, CUI Xiao-ming
(Antai College of Economics and Management, Shanghai Jiaotong University)

Correlational study about organizational culture and organizational performance has brought some good results. However, puzzles still rise in management practice because of research limitations. The article explores the relation and mechanism between organizational culture and organizational performance, with the inner and outer compatibilities as experimental variables. Data analysis about Chinese and American manufacturing enterprises shows that the organizational culture compatibility has a positive relation with active organizational behavior, influencing the organizational performance, playing a full mediating role between organizational culture and organizational performance. This article provides a new perspective displaying the importance of organizational culture, and also presents some new ideas and methods for shaping and building of enterprise culture.

organizational culture; organizational culture compatibility; inner compatibility; outer compatibility;organizational behavior; organizational performance

F270.7；F270-05

A

1001-4543(2012)03-0166-11

2012-09-04;

2012-09-22

徐彬（1974－），男，经济师，学士，主要研究方向为企业人力资源管理，电子邮箱xubin@shyouth.net。