分权经营下中层管理者激励契约设计的几点思考

王华兵 刘 芳

2008年的次贷危机似乎已经过去，然而，这场危机的阴影却并没有完全消失。从金融危机后的欧债危机到目前的占领华尔街运动，都显示这场危机的影响还在持续。虽然这场危机涉及到多方面引人关注的问题，然而，管理层的薪酬设计问题却一直是关注的焦点，目前持续数周的占领华尔街运动的重要原因之一就是华尔街的薪酬过高问题。其实，自2008年金融危机以来，管理层薪酬问题变得越发尖锐，世界各国再次认识到管理人员激励机制设计中所存在的严重问题。

一、从集权经营到分权经营是现在大型企业组织机构成长演变的客观规律

在现代典型的大型工商企业中，产品种类繁多，分支机构分布广泛，组织机构复杂，企业的分散、多厂、多产品和跨国性质决定了企业的管理者必须对组织中的权力归属和责任做出决策。因此，他们不得不聘请一批精明强干的专业经理，采取集权管理与分权管理两种体制。哈耶克（1944）在研究社会主义经济时就已经指出，“想要集中做出所有的主要资源分配决策和生产决策是不可能的，有关这方面困难的典型例子是资源缺少和所表现的瓶颈效应，以及相互协作方面的困难等，所以，要集中合理地解决数量有限地资源分配问题是不可能的”。钱得勒（1962）在对美国工业企业发展历程的研究中，非常清晰地表述了分权经营的重要性。他指出：“如果企业的基本业务活动保持稳定，即如果它的原材料来源、生产技术、市场、产品和生产线相对稳定，那么对于企业整体决策来说，时间、信息和心里上的缺乏并不是重要的问题。但是，当企业进一步扩张，从而产生了新的职能，进入到新的地区或者上马新的生产线时，就增加了整个管理部门的决策量，中央管理部门的管理者工作负担加重，而他们的工作业绩可能不是很有效果。

二、外部环境变化对分权经营下中层管理者激励契约设计的影响

首先，外部市场环境的冲击和变化影响到业绩指标的合理性。大多数业绩标准是以内部业绩而不是以外部机会为基础的。某个子公司可能由于超过了去年的业绩计量标准或者预算标准而被公认为经营运作良好。但目前这种良好的经营状况也许是由于该行业需求的扩张造成的，且这种需求的扩张是始料不及的。该行业所有的企业都分享了这种扩张的好处，从全行业的经营水平来看，该分权经营单位的这一业绩或许并没有保持住其原有的市场占有率或相对的获利能力。这时，用外部的非财务指标参考标准来计量该分权经营单位所达到的业绩，就没有用内部计量标准的业绩显得那么优秀。但是，多种经营公司的高级管理者也许并不能有效地利用这个相对的非财务业绩计量标准，这是因为他们掌握的关于各个分部所处市场环境的信息要比各分部的管理人员少得多。

其次，组织机构之间的相互影响也会影响到某些业绩评价指标的恰当性。当下级单位仅仅把精力放在其业绩计量标准时，组织机构之间的相互作用会导致另一类问题：即一个分权经营单位的业绩可能会影响到其他单位的业绩计量。当存在这种相互作用时，一个独立单位的业务活动可能不仅影响其自身的业绩计量，而且也影响到其他单位的业绩计量。

最后，企业内部组织机构之间的合作常常具有非价格的特征。从一个单位到另一个单位的转移业务具有非价格的特点，特别是质量和时效性。因此，制造部门的活动能够以价格系统难以反映的方式，影响到销售部门的活动（由于不确定性，缺少可观测性等原因所致）。一种补救的方法是，让制造部门的业绩计量部分依赖于销售水平，这样的计量标准能够鼓励制造部门和销售部门的相互协作。一般来说，单独的下级单位的业绩计量标准应该把反映其他组织单位（也许是整个企业的业绩成分）包括进去。这将鼓励各部门的管理者相互合作，避免不必要的摩擦。在进行经营时，更强调企业的利益，而不是从局部的利益出发。

三、目标一致性对分权经营下中层管理者激励契约设计的影响

虽然理想的情形是分权经营单位的业绩目标必须与企业的总目标完全一致，但是在复杂的不确定环境下，任何一个单一的业绩计量标准都不可能在分权经营单位的目标和企业总目标之间达到完美的协调一致。仅用一个单一的业绩计量标准时，这个标准倾向于以自我为中心，变得比其试图代表的经营业绩本身更为重要。

首先，产生上述问题的根本原因在于业绩计量指标可能存在的主观性。与物理学的情形不同，社会科学和经营管理的计量改变了客观环境和观察者。计量标准既非中性也非客观，为评估经营业绩而选定的计量标准，正是由于被选中才引起人们的注意，从而才具有价值和重要性。系统内的人员要按照选择出来的、概括其组织单位经营业绩的计量标准来规范自己的行为。

其次，单一计量标准没有考虑到当前活动对未来经营所带来的后果。典型的业绩计量标准把重点集中在短期的经营成果上，而忽略了难以度量的长期影响。这些长期影响常常是由一些无形资产的耗费所带来的——研究与开发、广告与推销、工厂设计、维修保养、人力资源开发和质量控制等。由于对无形资产所获得的收益难以计量并具有一定的主观性，实际的业绩评价中倾向于忽略这种收益而把注意力集中在较容易计量的经营业绩上，这将鼓励管理人员减少在无形资产和维修方面的支出。但事实上，这些支出是实现企业长期目标所必须的。它们将降低目前的业绩，而忽略它们将对企业的发展产生负面影响，这种影响要到未来某个时段才能显现出来，而那时，现在的经理们在组织机构内的地位可能早已发生了变化。

最后，一个时期内的业务活动所具有的特点和长期的经营成果也难以客观地得到反映和计量。例如，产品的质量、员工的道德水准以及专业人员的服务（法律、研究与开发、财务）等都具有影响长期经营且不容易用短期业绩计量标准（尤其是财务标准）来反映的重要特点。如果所有的经济活动都用单一的业绩计量标准来计量，而这些标准却不能反映出长期的经营成果，且对目前经营决策所带来的结果的计量又欠缺客观性，就会产生不利的后果。再者，一种单一的计量标准（尤其是财务标准）不能把在一个时期内创造价值和破坏价值的活动结合在一起，这正是平衡计分卡产生的重要原因。这种方法将企业的计量标准与企业长期战略目标联系起来了。

四、企业中层管理者激励契约设计改进的几点思考

首先，要摒弃激励契约设计中使用单一财务指标的评价机制。单一财务指标的契约设计存在一些致命的缺陷，已经不适应现在企业发展和经济发展的形势需求。Johnson和Kaplan（1987）指出“80年代初，许多文章和著作已对美国企业管理者的目光短浅和过分依靠财务业绩的急功近利做法提出批评”。这种批评还来自管理者阶层内部，约翰逊和卡普兰在引用了对230位企业首席执行官的调查资料后指出，他们中的绝大多数人承认，美国企业管理过分关注短期业绩，牺牲了对组织更为重要的长远发展的思考，这是因为他们受到日复一日的短期业绩评价的压力，而“日本、德国、瑞士正在教导我们，需要关心长期性的结果”（Johnson＆Kaplan，1987）。在20世纪80年代和90年代，这种批评更甚，试图通过深化财务指标的设计来满足资本市场和股东的要求已根本不可能了。正如Kaplan和Nordon（1992）指出，财务指标“在工业时代运行良好，但它们与当今公司试图掌握的技术和能力步调不一致”。Atkinson等（1997）认为：“主要基于财务业绩指标的业绩评价体系缺乏内部管理和控制所需要的焦点和强度。”因此，现代企业应摒弃仅考虑财务指标的传统激励机制设计模式。

其次，引进关键性的非财务指标，以解决外部环境影响。事实上，外部环境影响主要涉及到中层管理者行为的外部性问题（Externalities）。外部性及其含义在管理会计中是一个被讨论了几十年的问题（Solomons，1965；Merchant，1989；Atkinson et al.，1998）。现实中针对这一问题的主要解决方案有：在分部经理的薪酬设计中考虑以本分部的业绩为主的情形下，也让其能够分享到整个公司的利润。然而，这种方式公司范围的利润分享机制解决了外部性问题但是又使分部经理承担了额外的风险，并且稀释了他们的努力激励。会计中解决中层经理外部性的其他方法主要包括，包括成本分配（Zimmerman，1979；Merchant＆ Shields，1993；Zimmerman，2006），业绩评价指标的加总（Bushman et al.，1995；Keating，1996），综合的业绩评价指标（Dent，1987；Bouwens and Van lent，2007；Baiman ＆ Baldenius，2009）以及主观业绩评价（Gibbs et al.，2004）等。而近期国外有学者提出，将非财务指标融入分部经理激励契约设计，可以有效地消除种种外部性。Bouwens＆Van Lent（2007）的实证研究已经表明，公司对非财务业绩指标的使用与部门间外部性的程度之间正相关。这表明公司使用非财务业绩指标的部分原因是为了鼓励跨部门边界的战略协同。Baiman和Baldenius（2009）以专用性固定资产投资和学习效应为例，研究了非财务指标在促进分部间战略协同的作用。Hansen（2010）提出了一个通过在业绩评价系统的设计中融入非财务指标，并将分部经理的外部性行为内部化，从而消除外部性的理论框架。因此，解决外部性的一个总体思路是引入多维的业绩评价指标，尤其是关键性的非财务指标。

最后，引进股权激励和衡量企业长期发展能力的非财务指标，以解决中层管理者和企业的目标不一致问题。可以考虑在有条件的企业引入股权激励的长效措施，以激励中层管理者和企业共进退。与此同时，也可以考虑引入一些非财务指标，如平衡计分卡中的“学习与成长”等指标，以激励中层管理者将自身发展和企业的长期目标保持一致。