构建EVA管理体系促进节约型企业的建设

2012-08-22陈旻

集美大学学报(哲社版) 2012年4期

陈旻

(集美大学工商管理学院，福建厦门361021)

2011年10月19日，国务院通过了《找矿突破战略行动纲要 (2011-2020年)》，面对日益强化的资源环境约束，“十二五”规划中“建设资源节约型、环境友好型社会”的基本国策再次被强调。2010年1月22日，国务院公布修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，正式引入经济增加值 (EVA)，与利润总额并列作为考核的重要指标。本文分析表明EVA有利于增强企业全成本概念，提高资源综合利用效率，促进节约型企业的建议，应予以大力推广。

一、资源稀缺呼唤节约型企业

我国曾一度以地大物博、物产丰富而自豪，但由于人口众多，我国资源人均占有量远低于世界平均水平。我国矿产、耕地、淡水、森林、石油和天然气的人均占有量，分别仅是世界平均水平的1/2、1/3、1/4、1/5、1/10和1/22。资源问题日益成为国民经济增长的瓶颈，究其原因主要有以下几点:

(1)，我国资源利用效率低下，可替代能源消耗占总能源消耗的比重低。据世行统计，2010年我国单位资源的产出水平相当于英国的37%、德国的44%、日本的47%、美国的62%。①据世界银行统计数据，2009年消耗每千克石油当量的GDP产出水平，英国为10．1美元、德国为8．3美元、日本为7．9美元、美国为5．9美元，而中国仅为3．7美元。2009年我国水能、太阳能、核能和地热能等清洁能源消耗占总能源消耗的比重仅3．7%，同期日本高达 17．6%、德国 13．1%、美国 11．9%、英国9．8%。其次，低资源利用率的高速经济增长引起资源消耗量增长不均衡。“十一五”期间，我国提出“建设资源节约型、环境友好型社会”的基本国策，能源利用效率虽然得到了很大的提高，但统计数据显示除2008和2009年电力消耗增长比低于GDP增长比外，其他年份均高于GDP增长比，2010年GDP增长10．4%、电力消耗更是增长了13．2%。世行统计显示，2009年我国已经超过美国成为能源消费第一大国，而我国GDP总量仅是美国的40%。近年来，国内矿产资源消费保持两位数增长，我国已成为世界上煤炭、钢铁、氧化铝、铜、水泥、铅、锌等大宗矿产消耗量最大的国家，石油消耗量居世界第二位。最后，持续增长的资源需求和有限的国内资源供给的矛盾导致资源对外依存度偏高。相对于我国经济的快速发展，我国资源保障程度十分令人担忧，我国石油54．8%、铁矿石53．6%、精炼铝52．9%、精炼铜69%、钾盐52．4%依赖进口。［1］

触目惊心的数据一方面说明我国存在严重的资源浪费，另一方面却也昭示着我国存在巨大的节能潜力。相对于生活消费，生产消耗在资源消耗中占绝对比重。根据《中国2011统计年鉴》数据，2009年生产消耗量占能源消耗总量的89．6%。作为耗能大户的企业因此也是节能重点。企业走节约型道路，实现可持续发展，势在必行且责无旁贷。

从经济学的观点看，资源永远都是稀缺的。稀缺的资源依然是经济可持续发展的物质基础和保障。企业粗放型经营模式已经与资源约束发生了激烈碰撞，寻求转变为集约型经营模式，控制资源消耗绝对量，提高资源利用效率刻不容缓。控制资源消耗绝对量，提高资源利用效率，对于建设节约型企业意味着控制成本总量，提高资产综合利用率。

2010年1月22日，国务院国资委正式公布修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值 (EVA)与利润总额并列作为考核的重要指标，意味着国资委对央企考核“指挥棒”的导向从重利润到重价值的重大变化，以期引导并改变长期以来一些央企忽视资本成本、片面追求规模扩张的发展模式的局面。国资委旨在突出企业价值创造，不断提升股东回报和投资效益。EVA理念以及EVA管理体系在强调全成本概念、提高资产综合利用效率方面具有独到优势，将促进节约型企业的建设，最终提升企业价值创造能力。

二、EVA及EVA管理体系

(一)EVA及其驱动要素

EVA指从税后净营业利润扣除包括股权和债权的全部投入资本的成本后的净值。只有当税后净营业利润超过包括股权成本在内的资本成本时，企业才真正创造价值。EVA是一个基于经济利润而非传统会计利润的指标。EVA在会计利润的基础上进行相应的会计调整，主要包括四大方面:一是扣除股权资本成本;二是资本化长期费用支出;三是会计准备不计入当期损益;四是剔除非主营业务收支。

EVA是一个总量指标，为了更加客观公正地评价企业的业绩，还需将EVA分解为一系列存在相互交叉、约除关系的价值驱动要素体系(见图1)。可见EVA是一个综合性极强的考核指标，反映了企业投资、融资、运营等各方面管理活动的效率。

(二)EVA管理体系

EVA真正要发挥作用，还有赖于EVA管理体系的成功运转。EVA管理体系着重从以下四个方面架构:

1．考核指标 (Measurement)。依据EVA驱动要素分解，循序渐进、自上而下建立一套适用于企业各管理层次的EVA业绩考核指标体系。各层次考核指标与对应的价值驱动要素挂钩，又直接指向EVA总量指标。不同的营运部门出发点不同，但目标协调一致。

2．激励制度 (Motivation)。考核指标与激励机制相辅相成，相得益彰。建立EVA激励制度须引入一系列独特的措施:激励基础是EVA改善值非绝对值;注重当期业绩与长期业绩的结合、部门业绩与整体业绩的权衡;奖惩不封顶也不保底;设立奖金库以丰补歉。

3．管理制度 (Management)。考核指标、激励制度的变革必然要求管理制度相应调整。EVA管理制度几乎囊括了管理决策的所有方面，包括战略规划、资源配置、投融资决策、预算编制、计划制定、经营监控等。EVA管理制度尤其注重对企业自身与所处行业的价值诊断，从而有针对性地实施价值提升策略。

4．理念体系 (Mindset)。变革能够使企业焕发活力，但变革也因触动利益而引发抗拒。EVA理念的灌输与渗透是最佳的疏导方式。所谓灌输，即开展广泛的员工培训，使员工充分地理解、认同EVA理念。所谓渗透，即组建高效的董事会与精干的管理层，使EVA理念在公司治理制度完善过程中生根发芽，触发企业文化发生深刻变革。

图1 EVA驱动要素分解图

三、EVA与全成本概念

全成本概念源于全面成本管理，针对传统成本管理的成本概念的缺陷，拓展了成本内涵。一方面，传统成本管理偏重于生产环节，对价值链两端的研发、销售环节和人力资源管理重视不足;另一方面，传统成本管理注重显性会计成本，忽略了账面无法反映的、难以精确计量的隐性成本，典型的如股权资本成本。全面成本管理的全成本概念已经从显性成本拓展到隐性成本，从生产成本延伸到贯穿价值链的全过程成本。分析表明，EVA理念与全成本概念十分契合，引入EVA考核指标有助于企业对成本总量的控制。

(一)EVA考虑了股权资本的隐性机会成本

股权资本成本是股东投资时要求的预期报酬率，企业融通股权资本没有债权资本还本付息的负担，因此这种预期报酬率很容易被忽略。企业实际承担的股权资本成本可以根据股利增长模型测算。由于我国上市公司股利支付率较低，我国股市市盈率偏高，且我国上市公司股利增长率过低，导致实际股权资本成本极低，低于债券融资利率，甚至低于银行贷款利率。［2］我国资本市场股权资本成本缺位，与风险报酬原理大相径庭，导致了我国资本市场功能缺陷。［3］形成如此实务与理论相悖的根源在于传统财务指标对股权资本隐性成本的漠视，致使股权成本无法真正成为成本约束。

忽略股权资本隐性成本的另一个直接结果是掩盖了企业的隐性亏损。据CSMAR数据统计，2010年我国2 107家上市公司中，94%的公司账面盈利，平均会计利润为83 325．8万元。但若按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的EVA考核办法测算，32%的上市公司EVA为负值，平均EVA甚至为-88 170．2万元。

EVA的重大突破在于运用经济学的机会成本概念，赋予股权资本以明确的资本成本率，即根据资本资产定价模型测算的股权投资必要报酬率。EVA使股权资本成本真正成为成本约束，企业无法回避股权资本的隐性成本，避免企业隐性亏损，使企业回归到价值创造轨道上来。

(二)EVA有助于促进企业重视价值链的全过程成本

我国相当多数制造型企业成本控制的范围只限于生产耗费活动，并未涉及或很少涉及到研究和开发、设计、采购、销售以及售后服务等企业经营管理的全过程。研究表明，采购成本占制造业企业总成本的65%，占非制造业企业的25%。［4］企业在知识经济环境中参与市场竞争，研发、销售与人力资源投入越来越重要，费用逐年上升。研究表明，企业在开始生产之前，已有80%以上的成本已经在研发、设计阶段被锁定，成为约束成本。［5］如图1所示，EVA驱动要素指标体系涵盖了企业价值链的基本活动 (研发、采购、生产、营销及服务)及辅助活动 (人力资源、物流)各个环节的成本与费用，对EVA驱动要素的控制有助于推动企业进行价值链的全过程成本控制。

EVA管理制度并非一味地降低成本，而是讲求战略成本控制。战略性环节攸关企业核心竞争优势的创造与维持，优先确保战略性环节资源配置，寻求在各价值创造活动间权衡取舍，重组、优化价值链其他价值创造活动，以控制成本。复星实业 (600196)于2004年建立了EVA绩效考核体系，其EVA价值诊断报告就首先从全球视野角度总结了医药行业的三种业务模式及战略性环节:一是研发驱动型，大量医药基础研究投入以开发高利润率的专利产品;二是普药开发型，不遗余力地营销推广以提高品牌认知度;三是并购增长型，并购后的人力资源、管理资源整合成为发挥并购协同效益的关键，其次再结合复星实业的实际情况制定了实现发展战略目标的攻关难点。［6］

四、EVA促进资产综合利用率提高

(一)从EVA理念角度分析

1．长期费用资本化有利于提高生产效率与经营业绩。提高生产效率的有效措施是应用先进的技术设备和优化的制造工艺，根本途径在于树立全员意识和鼓励全员参与。前者有赖于研究开发项目的大量投入，后者则仰仗人员培训活动的深入开展。营销投入是开拓市场份额、提升经营业绩的重要手段。营销投入的长期积累有助于树立品牌知名度与美誉度，影响深远。研发费用、培训费用和营销费用等长期费用支出着眼于未来，使企业长期受益。费用化处理虽符合会计的稳健性原则，却影响管理层对此类项目投入的积极性。EVA将这些费用资本化，然后在合适的期间摊销，有利于公司长期发展。

2．管理层关注资本运营效率有利于提高决策效率。总资产报酬率与加权平均资本成本率的差额，称为资本运营效率。只要资本运营效率为正值，就意味着企业创造价值，这是一种简单有效的决策理念。对于存量资产决策，资本成本率既定，着重提高总资产报酬率。一则提高优质资产的运营效率，可以减少存货持有量、降低应收账款周转天数、提高产品质量、增加高盈利产品销量、寻找性价比更优的供应商等;二则妥善处置不良资产，可以选择出售、出租、剥离、托管或破产等方式。对于增量资产决策，一则优化融资结构降低资本成本率;二则以资本成本率为约束，谨慎进行增量投资，约束企业盲目进行资产扩张。以英国劳合银行为例，运用资本运营效率原则对下属业务进行价值诊断后，果断出售了效率低下的不良资产，并实施收购策略实现公司快速增长。

(二)从EVA管理体系角度分析

1．协调一致的EVA考核指标体系有利于促进部门协调，提高决策执行效率。传统的考核指标体系缺乏有效的统帅，即整体目标与各层次考核指标缺乏内在逻辑关系。有些考核指标甚至自相矛盾，导致员工无所适从。如鼓励外拓市场，又严控营销成本，既想马儿跑，又想马儿不吃草。协调一致的EVA考核指标体系把所有考核指标指向EVA，统一了价值导向。部门协调与配合也因此顺畅，避免公司内部不必要的矛盾和推诿导致的决策执行低效。

2．EVA激励制度、理念体系有利于激发员工的潜能。从物质层面上，企业从管理人员到普通员工的薪酬、升迁同考核指标紧密挂钩，促使每个企业成员同舟共济、集思广益提高EVA。从精神层面上，当EVA理念逐渐灌输给全体员工并渗透到管理机制中，就成功地解决了价值导向问题。人力资源作为企业战略性资源，员工创造力与积极性一旦被激发，潜能无可限量。1995年，美国邮政管理局启动EVA项目解决了管理层最棘手的激励制度问题后，发生了深刻蜕变——隔夜交货率由50%上升为90%，3年工作时间减少了100万个工时，1997年实际成本比预算少花费5 400万美元，成功扭转巨额亏损为创纪录的盈利。［6］

3．EVA管理体系强化核心业务，有利于主营业务不断精益求精。国外专家在对持续创造价值的企业进行研究分析后发现，近80%的企业都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务。一方面，EVA的计算只包括主营业务收入，把非主营业务收支剔除在外;另一方面，经过EVA价值诊断，围绕核心业务实施存量资产战略重组，促进增量资产协调发展。EVA管理体系形成长效机制，对核心业务予以强有力的保障和支撑。当企业专注核心业务，挖掘核心业务潜能，资产利用率提高是必然的结果。