Q方法在领导力开发评估中的应用

● 谢诗敏 李 明 凌文辁

Q方法在领导力开发评估中的应用

● 谢诗敏 李 明 凌文辁

Q方法是一种数据收集技术，它可以帮助了解人们对领导力开发的认识。本文介绍了领导力开发的相关概念及评估的重要性，并通过一个案例阐述了Q方法在领导力开发过程中的应用，最后总结了Q方法应用中应注意的问题。

领导力开发 领导力开发评估 Q方法

要在机遇与挑战并存的激烈竞争中脱颖而出，无论是个人还是组织，都应该积极思索如何将领导力开发到最佳状态以及怎样来评估领导力开发的成效。由于领导力是一个高度情景化的概念，每一种领导力理论都有其特定的含义，有效的领导力可以在不同情境中、不同时间里表现为不同的形式，同样地，领导力开发也有多种形式。因此，对领导力开发的评估，比对其它活动的评估更具有挑战性（Hannum,Martineau&Reinelt,2007）。本文重点介绍了Q方法及其在领导力开发过程中的应用，旨在为管理者提供一条新的评估思路，提高领导力开发工作的有效性。

一、领导力开发及评估的重要性

领导力是企业在竞争中取胜的重要因素，领导力开发应当纳入到组织的战略发展目标中来。领导力开发包括两个方面：不仅需要开发个人的能力，还必须开发集体（如工作小组、团队和社区）的领导能力。集体领导力是指一个领导班子、领导团队所具有的领导合力，是包括人、权力和团体环境在内的一个宏观概念。集体领导力与共享领导力较为相似，共享领导主张由领导者及其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者要摆脱传统的独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意主动承担责任（彭忠益,吴晓林,2009）。

领导力开发干预项目是促进个人和组织领导力发展的重要手段，并且是一个长期、持续的过程。领导力开发在实践中对企业、组织来讲具有重要战略意义，此类开发项目，在许多企业中得以实施并取得了不错的成效。领导力开发项目耗费组织大量的时间和资金，因而对开发效能进行评估势在必行。根据Executive Development Associates在2004年所做的领导力发展趋势调查显示，52%的应答组织认为“运用系统的评价手段评估领导力开发活动的影响”是他们尤为注重的方面。许多组织对领导力开发项目成效的评价较为随意、粗糙，这就使得人们对其投资回报产生质疑。在领导力发展趋势调查中，只有不到20%的应答组织认为他们在领导力开发的评估工作上是做的不错的。由此可见，领导力开发研究者和从业人员应在领导力开发项目成效评估的实施和完善上付出更多努力，提供令人信服的数据，证明领导力开发投入的价值和合理性。

二、方法原理

Collins和 Horton（2004)认为，尽管领导力开发的干预措施渗透到了许多组织中，但是很少有组织把时间花在评估他们干预措施的有效性上。虽然有评估者将几种方法合并在一起来提高项目评估的可行性和真实度 (Bledsoe&Graham,2005)，但关于该主题的研究还是为数不多(Chavis,2004)。

W.Stephenson（1935）从因素分析理论中发展出一种科学地研究人类“主观性”的系统方法——Q方法。Q方法的核心思想是，应该确保受访者参照的是他本身的意愿而未受外界的影响，同时不与研究者测量主观现象时所参照的外部标准相混淆。Q方法以意见陈述为样本，以受访者为变量，因为在不同的指导情境下，不同的受访者的主观态度是完全不同的。它将被测者的观点和理解作为其调查程序的核心，适用于少量受试者甚至是个案研究（于曦颖，陈云林，2010）。Q方法强调受访者的主观观点，允许他们随意表达他们的想法，促进研究者与受访者的良性沟通关系，更深一层的阐述受访者的主观感受(Brown,Durning&Selden,1999)。所以，这种方法可以用来获得和量化大量领域 （如医药、教育、法律、商业以及新闻等）中受访者的观点。

Q方法与当今社会科学领域广泛运用的R方法不同。R方法是主流心理学求平均式的从样本到总体推论研究方法的统称（赵德雷，乐国安，2003）。传统的R方法关注总体，通常以人作样本，以测试项目为变量，用少数的测验测量一大群人，试图找出某一群体的共性。这种方法用于对一个群体的数据进行具体化、归纳和解释。而Q方法关注个体，只需对小群人进行测量即可，以观察受访者态度的变化或内在行为的发生。在Q方法实施过程中，受访者完全根据自己的内心感受回答关于“什么是有意义”的问题。因此，Q方法能够提高对领导力开发进行评估的能力，尤其是这种方法可以获得受访者在领导力开发项目中的主观认知。这些认知可以帮助评估者们理解某项具体工作的意义和重要性。这个过程有助于领导力开发项目的人员更好地理解受访者对个体领导能力以及团体变化的看法。Q方法提供了一种实用并且可量化的工具，有助于人们更加深入地理解和完善领导力开发项目。

三、实施步骤

Q方法的实施首先需要通过访谈或文献查找等途径来搜集关于某个主题的相关陈述，然后让受访者对Q样本按照规定进行排序或分类。最后进行因素分析和解释。其具体操作过程如下：

1.收集一组需要受访者进行分类的主观陈述，称为集合（Concourse）。集合是有关某一主题的可交流的思想的汇集(Brown,1991)，集合的调查项目可以来自于多种渠道,包括访谈、期刊文献或报纸评论,以及学理依据等,其形式可以是语句陈述、图片、短语、艺术作品甚至音乐章节（于曦颖，陈云林，2010）。

2.从集合中抽取陈述项目，即建立Q样本。首先按照尽量客观的标准,将集合分成几类。然后视所需样本容量的大小(一般为40个左右),从每一类中平均抽取一定数量的语句,组成Q样本，并随机标上号码（赵德雷，乐国安，2003），制成卡片。Q样本既可以是现成（结构化）的，也可以是自然（非结构化）的样本(McKeown&Thomas,1988)。现成的Q样本范例是一套公认的标准，研究者可以直接使用这种逐字的陈述作为Q样本。自然Q样本是受访者对给定的主题交流自己的想法，表达自己的主观感受。在Q方法实施的过程中，对意见陈述（Q样本）进行分类的受访者被认为是一个P样本（Person sample），P样本不需要随机产生。

3.进行Q排序（分类）。先由研究者事先指定等级数量和每个等级下条目的数量,一般将分布设定成正态分布形状（于曦颖，陈云林，2010），设计一个Q分类计分表（如图1所示），然后受访者按照研究者的指导语从“最喜欢（+4）到最不喜欢（-4）”或者“从最具代表性（+4）到最不具代表性（-4）”（可以是7级、9级或11级）等对样本进行排序 （分类）。在完成Q排序后，应该与受访者进行一场的访谈，询问受访者这样分类的原因，尤其是在两端的条目。

4.分析与解释。包括计算相关矩阵、因素分析等步骤。通过这些步骤便可以了解不同的观点，并对不同观点进行比较和解释。

四、案例分析

我们以Kellogg“领导力——团体变革计划”（KLCC）为例介绍Q方法在评估领导力开发过程中的应用。该项目是凯洛格基金会启动的一项领导力开发项目，希望通过提升集体领导力来实现团体变革。他们采用纵向评估方法来考察人们对集体领导力的理解，以及在参与团体活动的实践过程中，这些实践/行动在多大程度上影响了工作所带来的变化。以下是在一系列领导力开发项目实施后，使用Q方法来获悉受访者所感知到的 “什么对于集体领导力的增长以及团体变化是至关重要的”。

1.建立Q样本。研究团队通过对若干文献的查阅，收集了79条陈述语句，作为该研究的Q样本，此样本为自然Q样本。研究者丢弃了表述重复或者表达相似观点的条目，并且尽可能多的保留原始语言和文献中的原话。

2.预调查。为了保证内容的准确性，对23名KLCC受访者进行了Q样本的预调查。根据所收到的反馈信息，制作出一个包含33条陈述语句的Q样本，从1到33进行随机编号 （部分条目见表1）。

3.收集数据。评估团队访问了六个项目实施企业，使用声音图像、利益相关者访谈、调查表、文献（艺术作品）、现场记录以及Q分类六种数据收集工具，其中收集到88份Q数据。在现场访问中，要求受访者将33条陈述分成9个等级，并在制定好的Q分类计分表上按照从右+4（KLCC活动中最具有代表性的工作）至左-4（KLCC活动中最不具有代表性的工作）的等级顺序进行分类（如图1所示）。此外，还要求受访者回答一系列关于分类的问题。如“请选择-（+）4栏里你认为最（不）具代表性的工作并与我们分享你将其放在这里的原因”“哪（几）条陈述是你认为难以进行分类的条目？请将它（们）的号码列出来，并告诉我们难以分类的原因”“哪（几）条陈述是你认为应该添加的？请告诉我们是什么内容，为什么你认为是重要的以及你会将其放入哪一个等级中”。这些问题可以帮助评估团队更好地了解受访者在现场进行分类的基本依据，这个信息同时也“帮助调查者去弄清楚对他们来说可能相对模糊的观点”(Brown,1980)。

4.数据分析和解释。以其中一个X企业所得到的19份Q数据为例，通过因素分析所得出的结果显示，主因素能解释的变异量为29%，19位受试者当中的11位 (58%)对这种因子的陈述排列相当赞同。分布中的极端表述（处于+4或-4栏中）有助于我们理解不同的因子。有三条陈述语句 （14,15和22）最恰当的代表了青年的参与实践情况，这三条语句都置于+4或者+3两列中，它们分别是“青年群体在影响团队的工作生活方面是非常重要的”、“我们团队为青年的加入发展了一种通过团体网络和活动的新途径”和“我们的成员能够通过青年与成年人的共同参与来拓展青年融入团队的途径”。而条目19和3位于-4栏中，是关于X企业的合作伙伴关系，它们是“我们团队与公众进行频繁和有效的交流，分享我们正在做什么以及我们的成果”和“我认为我有能力鉴别团体问题以及它的紧急程度”。一位成员说道，“我们需要面对的最大的挑战之一是我们要与更大的团体分享我们正在做什么。尽管我们传达了信息，但语词的作用是非常缓慢的，我们迫使自己去思考获得消息的快捷途径。”另一位成员指出，“尽管我们非常有效地建立和加强了与学校的关系，但是我感到我们团队缺乏与其他团体机构的联系。”Q数据使评估者能够理解并证明X企业的合作伙伴关系在集体领导力开发中发挥重要作用。Q数据显示了一种集体领导的氛围，包括青年人和成人的合作伙伴关系、非传统领导以及该实施企业中历史文化的重要性。最后，一场利益相关者的访谈更进一步地支持了X企业青年参与活动的重要性以及他们所带来的力量。

表1 集体领导力三个因素的卡片陈述（来自六个项目实施企业的数据）

表1列出了从六个项目实施企业所得数据的陈述分析，从中提取的三个因子分别为：情境学习与行动相结合、集体领导力中的伙伴关系以及不同种族、文化等的兼收并蓄。

五、应注意的问题

1.Q方法连同其他的数据收集工具提供了一个丰富的数据集，通过纵向评估的方式对所有收集来的数据进行分析。我们发现，集体领导力的提升或团体带来的变化需要以下几种要素的综合作用。首先，集体领导力需要加深团队中对历史的、政治的和心灵互动的理解，通过参与该项目，学员们学会了从不同的思考角度（如历史的角度、背景多样性角度和政治经济学角度等）来审视自己所在的组织。其次，集体领导力开发需要拓展为团体带来实质性变化的人际关系和伙伴关系，它们在集体领导力的开发过程中是非常重要的。最后，集体领导力的变化还需要通过对话、反思等方式来跨越不同文化、种族等之间的障碍。一位受访者在体验了团体中不同文化背景的差异后这样说道：“要想使团体产生变化，就需要有多样性，包括不同的观点和不同背景的人来参与。新伙伴关系的建立、新信任的产生、新观点的发现等在促使团体成员共同改变自己的过程中发挥了关键作用”。所以，Q方法不仅提供了评估数据，也提供了一种鼓励参与讨论、进行反思和计划新活动的有力工具。

2.领导力开发的评估工作仅仅使用Q方法是不够的。首先，受访者数量少，得到的研究结果难以推广；其次，事先确定的意见陈述会限制调查对象可用信息的数量。尽管在评估中会进行预调查，但最后陈述的集合还是不能完全代表所有受访者的观点；再次，Q方法依赖于受访者的正直与诚实；最后，这种方法所要求的强制分布限制了不确定答案的数量。

3.领导力开发是一项困难而且复杂的管理活动，评估和测量领导力的开发效果也同样是复杂和精细的。因此，在实际应用中，还需将其他数据收集工具结合起来使用，其中任何一种工具都不能全面地代表受访者的主观观点，这些观点只有与别的数据结合在一起时才有价值。其次，当我们调查领导力开发项目的效果时，受访者的观点是主要的因素，所以使用Q方法来理解领导力开发时，需要谨慎地处理各方面的观点。然后，在Q方法的应用过程中还需注意与其他测量方法（如问卷法、R方法）的区别。最后，本案例中的Q样本只是一个自然Q样本，我国企业不能直接使用，还需将Q方法的原理与企业所存在的问题或期望发展的目标等具体情况相结合，有针对性的选取对企业有实际价值的陈述作为Q样本。Q方法为我们提供了一种崭新的研究范式，它注重“发现”，特别适用于探索性研究，有助于提出新的思想和理念，目前已运用在政治学、管理学和心理学等领域。Q方法在西方国家领导力开发评估中的成功运用，对我国相关行业具有重要的启示作用，同时也会引起我们对于领导力开发效能的关注。

1.Bledsoe,K.L.,&Graham,J.A.The use of multiple evaluation approaches in program evaluation.American Journal of Evaluation,2005.

2.Brown,S.R.Political subjectivity:applications of Q methodology in political science.New Haven,CT:Yale University Press,1980.

3.Brown,S.R.,Durning,D.W.,&Selden,S.Q methodology.In G.J.Miller,&M.L.Whicker(Eds.),Handbook of research methods in public administration.New York:Marcel Dekker.,1999.

4.Chavis,D.M.Looking the enemy in the eye:gazing into the mirrorofevaluation practice.The Evaluation Exchange.2004.

5.Collins,D.B.,&Horton,E.F.The effectiveness of managerial leadership development programs:a meta-analysis of studies from 1982–2001.HumanResource Development Quarterly,2004.

6.Matthew Militello,Maenette K.P.Benham.“Sorting Out”collective leadership:How Q-methodology can be used to evaluate leadership development [J].The Leadership Quarterly,2010:620–632

7.Russon,C.,&Reinelt,C.The results of an evaluation scan of55 leadership developmentprograms.Journalof Leadership and Organizational Studies,2004.

8.Stainton Rogers,R.Q methodology.London:SAGE.1995.

9.彭忠益、吴晓林：《共享领导力的现实效度与政治学动力分析》，载《西南交通大学学报》，2009年第1期。

10.于曦颖、陈云林：《Q方法论探析》，载《自然辩证法通讯》，2010年第5期。

11.赵德雷、乐国安：《Q方法论述评》载《自然辩证法通讯》，2003年第4期。

12.周凤华、王敬尧：《Q方法论:一座沟通定量研究与定性研究的桥梁》，载《武汉大学学报》,2006年第3期。

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