扁平化管理下优化中层管理人员与组织交换关系的挑战及对策*

● 王成城 杜鹏程 李 敏

扁平化管理下优化中层管理人员与组织交换关系的挑战及对策*

● 王成城 杜鹏程 李 敏

本文首先分析了不同组织架构下中管人员与组织交换关系的特征，然后从权力中心上移、中管人员角色压力过重、下属两极分化加剧三方面阐述了优化这一关系的挑战，最后从高管团队的边界跨越、沟通的全面加强、公平规则的建立提出了具有针对性的对策建议。

扁平化 中管人员 交换关系

*本文受安徽大学引进人才科研配套经费（32030002）和教育部人文社会科学研究一般项目（11YJA630013）资助

成员-组织交换关系描述了 “组织对成员的投入”与“成员对组织的回报”，研究者从领导成员交换关系（LMX）以及团队成员交换关系（TMX）两个方面进行了剖析（Graen 等，1982；Seers，1989）。 中管人员在组织中发挥着承上启下的作用，他们与组织的交换关系全面反映了其嵌入组织的状态。根据现有研究（Tierney 等，2002；Martin 等，2005），中管人员与组织高质量的交换关系可以促使他们表现出各种有利于组织的态度和行为，如组织承诺的提高、离职倾向的降低等，通过制定有效的措施优化中管人员与组织交换关系，已经成为了人力资源管理一个极为重要的组织部分。

然而，任何交换关系的建立都是在一定的组织结构限定下进行的。科层制主要体现了“控制”，扁平化则侧重于“应变”，不对组织成员加以“控制”不利于组织的稳定，但太多的“控制”也会限制组织的适应性（Grobman，2005），两种组织结构设计都有着独特的适用情境。在当今的环境中，扁平化的组织结构由于其快速适应市场变化的特征越来越为人们所青睐，但扁平化的组织结构由于其缩减组织中间管理层级的基本特性，意味着晋升职位缺少、管理幅度增大等诸多情况，这便对组织中一类重要的人力资源——中管人员的有效管理带来了很大的难度。

当把中管人员与组织的交换关系置于扁平化管理的背景中考察时，一方面由于中管人员的特殊性，优化他们与组织的交换关系对保证组织状态良好地运营极为重要；另一方面，扁平化管理使中管人员成为了受到冲击最大的群体，建立他们与组织高质量的交换关系受到了诸多结构性制约。那么，扁平化管理下，中管人员与组织交换关系会表现出哪些独特的特征？优化这一关系会遇到哪些挑战，如何应对？现有研究多从中管人员本身的职业发展、晋升、激励等方面探讨了扁平化管理的影响，对上述问题尚未给出明确的答案。鉴于此，本文首先通过比较，阐明了不同组织架构下中管人员与组织交换关系的特征，然后指出了扁平化管理下优化这一关系的挑战，最后提出了对策建议。

一、不同组织架构下中管人员与组织交换关系的特征

根据组织设计理论，在假定组织人员总数固定的情况下，组织结构可以从两个角度进行设计，一种是层级较多、每层人员相对较少的 “科层制”结构；另一种是层级较少、每层人员相对较多的“扁平化”结构。在这两种对立的组织结构下，中管人员与组织的交换关系也被纳入了不同的框架，呈现出不同的特征，主要体现为交换关系的构成内容各有侧重以及交换关系的参与客体数量存在差异。

（一）交换关系的构成内容各有侧重

以成员与组织交换的内容来划分，社会交换理论认为成员与组织的交换关系包括经济交换与社会交换两种类型（王雁飞、朱瑜，2006）。经济交换是传统的契约性交换，即按照工作契约所规定的付出-报酬形式，以短期利益，尤其是物质利益的计算为基础所进行的交换；而社会交换关系的本质则是以双方信任和善意为基础，往往超越了明确规定的契约关系，具有长期性特征，交换的内容更多地体现为情感上的信任、依赖、忠诚等。

20世纪初期，用于组织设计的主导隐喻是将组织视为机械（Taylor，1911；Weber，1946），传统科层制的组织结构具备的专门化、等级制、规则化、非人格化、技术化的特征，体现了这一时代背景下“组织就像机器，成员就是机器上的嵌轮”的设计理念。科层制的组织结构中，中管人员的职权有着十分明确的规定，其角色被严格限定，工作内容和工作方式也必须符合组织的“章程”。因此，中管人员与组织的交换关系多表现为遵守契约的规定、强调利益得失的计算，以及短期性的特征，即侧重经济交换。

伴随着时代的发展，今天的组织不再是像在经历了科学管理诞生的工业革命中所预想的那样简单的机械，而且人们也不再适应过去那种将组织的部分视为“机器上的嵌轮”的观点，学习型组织、授权等都被用来解决“组织就像机器”这一隐喻所带来的逐渐增加的可见的不足（Plsek等1997），扁平化的组织设计逐渐成为了主流。扁平化组织结构所体现的分权、工作自主、柔性的特质，使得中管人员的职权行使变得更具弹性，中管人员的角色所蕴含的内容更加丰富，其工作方式也更加灵活多样。因此，中管人员与组织的交换关系多以双方互惠互利为基础发展起来，超出明确契约的规定，具有长期性特征，即侧重社会交换。

（二）交换关系的参与客体数量存在差异

以成员与组织交换所涉及的人员来划分，LMX的相关研究主要探讨了领导和下属之间的关系，而TMX理论则主要探讨了团队中成员与其同事（peers）之间的关系。根据中管人员所处的管理层级，当他们面对下属和领导时，交换关系体现为LMX，当面对同事时则体现为TMX。需要注意的是，科层制与扁平化组织结构下，各层级的人员数量和与中管人员形成交换关系的人员数量是不同的，比如科层制下的中管人员数量比扁平化组织偏多，但这并不意味着与中管人员形成交换关系的同事数量也多。

在科层制结构下，由于严格的等级设置和明确的权责划分，虽然中管人员的上级领导可能很多，但中管人员往往只对直接的上级负责。因此，中管人员与领导的交换关系基本符合垂直对偶联结模式（vertical dyad linkage，VDL），即每一个中管人员只与一个固定的领导形成交换关系；类似地，在科层制结构中，中管人员的数量可能比扁平化组织结构下要多，但与中管人员形成交换关系的同事的数量却不会很多。因为在科层制下，中管人员的权力行使有着明确的规定，与其他部门的中管人员只是履行程序上的合作，即便在跨部门合作的情境下，中管人员之间也多是依照组织的章程和工作流程，建立短期的经济交换关系。在科层制下，中管人员与下属之间的交换，由于管理幅度偏小，中管人员的下属人数少，所以参与交换的客体人数也就自然偏少了。

在扁平化组织中，伴随着构建学习型组织、团队建设等理念的普及，中管人员往往需要与不同部门的多个领导在业务上产生紧密联系，甚至需要对“高管团队”负责。在这种情况下，与中管人员形成交换关系的领导可能就不再是一个人，而是多个领导乃至“团队”。对于和同事之间的交换，从组织层面看，扁平化削减了中间层，但并不是将中间层全部拿掉，而是更打造富效率的“新中层”，让中层以团队的形式更好地合作，中层之间业务联系会非常密切，跨部门合作成为了普遍的工作形式。因此，虽然扁平化架构下中管人员的数量不多，但与中管人员形成交换关系的同事数量可能会比科层制之下的多；对于中管人员与下属之间的交换，扁平化组织架构下管理幅度的增大造成中管人员的下属数量偏多，加上业务上联系的紧密性，所以参与交换的客体人数也就自然偏多了。

整体而言，不同的组织架构下，中管人员与组织的交换关系也被置于了不同框架之下，呈现出不同的特征。科层制下，与中管人员形成交换关系的客体数量偏少，并且侧重经济交换；而扁平化管理下，与中管人员形成交换关系的客体数量相对较多，更侧重社会交换（如图1）。

二、扁平化管理下优化中层管理者与组织交换关系面临的挑战

根据扁平化管理下中管人员与组织交换关系所呈现的特征，虽然扁平化管理将中管人员与组织交换关系纳入了一个更为宽泛的社会网络，为中管人员与组织建立高质量的、长久的交换关系提供了基础，然而，扁平化管理下交换客体数量相对较多、更侧重社会交换的本质特征，却使得优化这一关系面临更加严峻的挑战，具体体现在以下三个方面。

（一）权力中心上移

按照组织设计的一般原则，扁平化需要通过授权与分权，让组织以更富效率的方式捕捉市场信息，以更加灵活的方式快速对环境变化做出反应，所以，权力中心下移是扁平化的一个基本特征。然而，由于获取信息、加强控制、转变角色这三方面的原因，“西方企业的组织扁平化多为一种分权的策略，而在中国大企业的组织变革中，扁平化却带有更多的集权色彩”（王雪莉，2007）。不仅大企业如此，由于传统文化的影响、市场环境逐渐趋于规范和稳定、信息技术的发展等，很多中小企业也出现了扁平化组织形式与权力中心上移并存的现象。

权力中心上移的直接表现就是高管人员担负起了原本属于中管人员的职责，比如协调职责、业务指导职责等，这一现象极易降低中管人员对自身重要性的认知。结合上文分析，扁平化管理下，中管人员与领导交换关系更为侧重的是双方互利互惠的长期性的社会交换，要求通过领导对下属的放权，让下属掌握更多的资源、拥有更高的工作自主权，这就与权力中心上移产生了很大的矛盾。因此，优化中管人员与领导交换关系的内在要求和扁平化管理下权力中心上移难以调和的冲突，阻碍了作为下属的中管人员对领导产生情感上的信任、依赖、忠诚等。

（二）中管人员角色压力过重

根据角色理论，组织作为一个角色系统，工作行为就是被发生在这个角色系统内的社会交互作用所引导的，组织成员的责任和工作定位应当是被严格定义的，只有在这一前提下，成员之间才能有效地互动（Jackson 等，1985；Karadal等，2008）。 然而，相较于科层制，扁平化管理下中管人员的角色包含的内容更为丰富，扁平化所强调的灵活与适应从本质上就难以对中管人员的角色做出十分严格的规定，况且与中管人员形成交换关系的客体数量较多。面对领导、同事、下属这些不同的客体，若要形成高质量的交换关系，中管人员往往会面临过重的角色压力。

角色压力的具体表现为角色冲突、角色模糊与角色过载。根据Tubre和Collins（2000）等人的研究，当成员所知觉到的角色要求与组织要求不一致性或不相容性时，角色冲突就产生了；当成员不能清楚地了解某一角色所应该表现出的行为时，角色模糊就发生了；当成员面临太多的角色要求时，就会产生角色过载。由于高质量的交换关系建立在交换双方对彼此能力以及成员角色的认可（Seers，1989），因此，对于优化中管人员与组织交换关系，角色压力过重使中管人员在协调各类关系时疲于应付，角色冲突、模糊、过载都使中管人员难以清晰地对自己的角色进行定位，进而影响到与他人关系的建立；另一方面，角色压力过重也会反过来造成他人难以清晰定位中管人员的角色，使高质量的交换关系的建立丧失了稳定的基础。

（三）下属两极分化加剧

结合LMX理论的观点，由于组织内部资源有限，领导者往往无法对这些资源平均分配，再加上时间的压力，领导者便会从下属中找寻一些得力的助手来完成任务，与此同时，这些下属也会得到更多的关怀与支持，于是下属就被分成了不同的群体。此外，扁平化管理从人员构成上意味着直接管理下级的人数增多，但从业务内容上看，扁平化则表明中管人员直接控制和协调的业务量增多，这也促使中管人员从下属中找寻一些得力的助手来协助完成工作。因此，扁平化管理下，下属人数众多、业务量增多的情况加剧了下属群体的分化，一类是与中管人员维持紧密联系、承担更多工作、获得更多回报、逐渐形成高品质交换关系的“内团体”下属，另一类是不被中管人员所重视、接受到较少资源、逐渐形成低品质交换关系的“外团体”下属。

伴随着下属的两极分化，“内团体”下属由于获得了较多的机会，不断积累经验，通过业绩表现获得认可，便更容易获得更多的机会，逐渐进入了一个良性循环的过程，而“外团体”成员则逐渐与领导者疏远起来，仅仅是保持例行的契约交换关系。扁平化管理下，这种被放大的两极分化状况，在很大程度上激励了一部分下属；但另一方面，管理者的精力与组织内部资源是有限的，能够与中管人员形成高质量交换关系的下属毕竟是少数，对于大多数下属，两级分化却造成了极大的负面影响，制约了他们的能力发挥、影响了他们工作的积极性，进而降低了组织的稳定性，如何优化中管人员与大多数下属的交换关系成为了扁平化管理带来的另一个严峻挑战。

三、扁平化管理下优化中层管理者与组织交换关系的对策建议

（一）以高管团队的边界跨越应对权力中心的上移

扁平化管理的组织架构威胁到了中管人员的职业安全感，权力中心的上移降低了他们对自身价值重要性的认知，所导致的直接结果就是中管人员的心理边界固化，逐渐与高管人员疏远，难以与高管人员建立高质量的交换关系。针对这一情况，借鉴 Faraj和 Yan（2009），石冠峰和林志扬（2010）等人的研究，对高管团队实施边界跨越（Boundary Spanning）管理可能是有效的化解途径。日本电气公司早期进行的“由点到面的高层结构”变革，通过扩大董事的职权范围，让他们与总经理进行分工合作，完成了管理架构由“金字塔”向以总经理为圆心、董事为圆周的“盆底式”的转换，在很大程度上体现了高管团队边界跨越的本质。此外，松下电器公司等很多日本公司，其董事与高管人员大多都是从公司内部逐步提升的，开放高管团队边界的做法，极大地培养了中管人员、基层员工对公司的感情，提高了他们的归属感。具体而言，实施高管团队边界跨越管理可以通过开放的高管团队的成员资格边界，提供组织支持，建立高管成员与中管人员之间广泛的联结，吸纳更多的中管人员进入企业的决策中心，以设立副职、轮岗、工作内容丰富化等多种形式进行中管人员的培养。高管团队边界跨越有利于打破中管人员的心理边界，使他们的能力得到锻炼，提高中管人员的“内团体”的归属感，在促进扁平化管理达到形式上“削减中间层”向制度上“培养中间层”的过度的同时，减弱扁平化管理下权力中心的上移对中管人员与领导建立高质量交换关系的阻碍。

（二）以沟通的全面加强降低中管人员的角色压力过重

扁平化管理下，中管人员角色压力过重对其与组织交换关系的影响是全面的。从本质上看，这一影响产生的原因主要源于中管人员的角色定位，即在角色压力过重的情况下，不仅中管人员对自己的角色定位易出现混乱，他人也难以清晰地定位中管人员的角色，而建立高质量交换关系的一个基本前提就是交换双方对互相的角色有着清晰的了解与认可。对于缓解中管人员角色压力的过重所带来的种种弊端，结合鲁虹（2008）的研究，全面加强沟通的培训与管理成为了一条可能的路径。通用电气公司通过培养“大家庭感情”的企业文化，实行“门户开放”政策，全面促进了组织内人际关系的融洽，以及成员之间的了解和信赖；联想集团也十分强调想法的分享与团队的沟通，使组织内各个层级的成员知道自己与公司的未来已坚实地扎根于企业文化之中。在实践中，通过全面沟通的加强促进组织成员的相互了解与角色的清晰界定已经越来越为当今组织所重视。具体而言，全面加强沟通不仅包括常规的组织沟通，比如建立制度化的沟通渠道、确立明确的信息传递程序等，还需重点强化中管人员的人际沟通培训和自我沟通锻炼。以倾诉与倾听的加强、沟通技巧的培训、非正式沟通平台的搭建等为具体方式，以让中管人员清晰了解组织赋予的各种角色的内容与要求，同时使他人对中管人员形成合理的与全面的认知为目的，最终实现以全面沟通的加强缓解扁平化管理下中管人员角色压力的过重，为优化中管人员与组织交换关系奠定坚实的基础。

（三）以公平规则的建立缓解下属两极分化的加剧

下属两级分化的情形，在下属人数众多、中管人员协调的业务量随之增多的扁平化组织架构下被加剧，“外团体”下属通过社会比较，极易产生被“冷落”的认知，进而表现出士气的失落、对工作的抱怨、归属感的降低等负面的工作情绪，不仅与中管人员的交换关系越来越差，还可能对组织的正常运营和竞争优势的获取造成阻碍。然而，由于下属的个体差异以及资源时间等各方面的限制，为了效率的提升，内外团体的分化很难从根本上消除。并且，这种分化在某种意义上也创造了一种竞争的氛围，有着一定的激励意义。因此，缓解而不是根除分化成为了对策提出落脚点。本质上，两极分化体现了公平与效率的矛盾，根据内在激励理论，公平规则的建立可能是一个有效的解决途径。德国拜尔公司实施的“职工参与决定”，以职工进入公司董事会和监事会、公司和职工委员会合作、职工直接参与管理为具体方式，极大地促进了企业的民主管理，这种公平规则的建立搭建起了良好的平台，促进了组织的团结，很大程度上降低了公平缺失所带来的各种不利影响。具体而言，公平规则的建立需要通过制度和文化的建设，形成保证组织分配公平和程序公平的一系列规则并严格执行，使得任何下属与中管人员形成交换关系的机会是均等的，从公平规则建立上保证即便存在“内团体”和“外团体”之分，也不会使下属产生组织不公正的看法，以公平为基础，以提高效率为目标，推进高质量的中管人员与下属交换关系的建设。

扁平化管理下，中管人员与组织交换关系的特征主要体现为客体数量多、侧重社会交换，针对这一特征优化中管人员与组织交换关系，主要面临权力中心上移、中管人员角色压力过重、下属两极分化加剧的挑战，本文从高管团队的边界跨越、沟通的全面加强、公平规则的建立三个方面针对性地提出了对策建议（如图2），希望可以为扁平化管理下中管人员与组织交换关系的优化提供有益的启示。

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2.Grobman G M.Complexity theory:A new way to look atorganizationalchange [J].Public Administration Quarterly,2005,29(3).

3.Karadal H,Unal A,&Cuhadar M T.The effect of role conflict and role ambiguity on job satisfaction and organizational commitment:A study in the public and private sectors[J].The Journal of American Academy of Business,2008,13(2).

4.Seers A.Team-member exchange quality:A new construct for role-making research[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes,1989,43.

5.Tubre T C,&Collins J M.Jackson and Schuler(1985)revisited:A meta-analysis of the relationship between role ambiguity,role conflict and job performance[J].Journal of Management,2000,26(1).

6.何维达，宋胜洲，徐鸣：《公司治理结构的理论与案例》，经济科学出版社，1999年版。

7.鲁虹：《组织结构扁平化下中层管理者职业发展困境及对策》，载《中国人力资源开发》，2008年第9期。

8.石冠峰，林志扬：《团队建设研究的新思路：边界管理的视角》，载《中国工业经济》，2010年第1期。

9.孙晓华，戚振东，刘建伟：《组织结构扁平化与中层管理者职业发展策略探析》，载《科技管理研究》，2006年第9期。

10.王雪莉：《分权？集权！——中国企业组织扁平化中的集权现象分析》，载《管理学家》，2007年第3期。

11.王雁飞，朱瑜：《组织领导与成员交换理论研究现状与展望》，载《外国经济与管理》，2006年第1期。

12.杨明刚：《实用管理学——知识·技能·案例与实训》，华东理工大学出版社，2001年版。

编者按 “扁平化”与“学习型组织”是近年来企业必谈之主题，但真正达到期望目标者为数不多。原因在于，这看似一种组织结构的调整，实质上是对企业众多构成要素的转化甚至是颠覆。若无这种心理准备和相关的努力，则变革带来的益处往往会被所导致的破坏所对冲。为此，企业除了关注中层管理人员所面临的挑战外，还应将视角面向包括员工在内的广泛群体，尤其要更多地思考变革中给组织最为重要的因素——人带来的影响，以及如何在调动员工积极性的同时达成企业的目标。

安徽大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com