G银行D分行基于扁平化结构宽带薪酬变革的实践与思考*

● 赵 霞 鲁彦平 宋红燕

G银行D分行基于扁平化结构宽带薪酬变革的实践与思考*

● 赵 霞 鲁彦平 宋红燕

为与组织结构扁平化改革相适应，G银行D分行通过岗位评价确定了薪酬等级和带宽以及不同岗位序列的薪酬结构，成功引入宽带薪酬制度，有效解决了旧有薪酬体系存在的问题。

扁平化 薪酬 宽带薪酬

*本文受中国石油大学（华东）自主创新项目（12C04009B）资助

长期以来，我国国有商业银行的组织主流模式包括按照 “总行一分行一支行一分理处一储蓄所”这样一种典型的金字塔式科层组织结构模式。由于科层制模式的弊端，管理效率低、沟通效果差、管理成本高、监控难度大等问题难以满足银行增长的金融需求，近年来对扁平化组织结构的呼声越来越高。G银行D分行积极进行扁平化的组织管理模式的变革，科学撤并基层机构，采取业务集中处理的方式对包括核心业务流程及业绩评价体系、薪酬体系重新构造，涉及到银行的经营战略、企业文化、价值观等多因素的变革和适应性。在这样的背景下面，基于经典意义上的宽带薪酬理论和实践，可以作为我国地方性的商业银行的薪资模式的一个战略意义上选择。宽带薪酬是对组织结构变化以及相应的内部薪酬结构做出调整的分配制度安排，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型组织结构下薪酬制度的一种改进和替代，积极配合了组织扁平化改革的需要。

一、扁平化结构改革前薪酬体系存在的问题

G银行D分行是伴随着全国特大型企业胜利油田发展和东营市成立为依托建立的二级分行。现有54个网点，辖一级和二级支行共11个，共有员工1002人。G银行原有的薪酬制度是与“金字塔”型结构紧密相关的岗位工资制度，确定员工收入的主要依据是行政职务级别、专业技术职称、工龄年限、学历等，奖金和福利与工作成绩相关度很低。薪酬制度不合理，导致了核心人才积极性下降，部分核心人才相继流失。所以，必须对该现行的薪酬制度进行改革。为了更好地配合组织架构的扁平化，D分行采用了宽带薪酬的设计理念，首先对企业内部的薪酬现状做了调查。调查结果如下：

1.现有薪酬体系的等级过多，达25级，级差又太小，有的仅有50元。岗位等级过多容易造成晋升困难，导致潜在的官僚主义，薪酬结构中薪酬提升过分依赖职务晋升，具有浓厚的“官本位”思想；而且职务决定薪酬，激励效果削弱，无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。同时，员工的发展、工作环境的改善、自我成就感的满足等因素考虑过少。

2.内外部不公平。一个方面，多数员工认为，企业行政后勤等技术含量低、工作挑战性弱的职位薪酬普遍偏高，而运营、专业等技术含高、挑战性强的职位薪酬偏低，即银行的职位价值评价不合理，薪酬存在内部不公平。相对于其他股份制银行来说，薪酬待遇水平偏低，外部不公平。另一个方面，企业基层员工的薪酬水平与市场薪酬水平持平甚至略高一些，中层管理人员薪酬水平与市场薪酬水平大致相当，高层管理人员的薪酬水平则低于市场薪酬水平，致使企业高层管理人员的流失率较高(中低层员工流失率很低)，同时部分高层管理职位长时间处于缺岗状态。这说明高管的薪酬存在外部的不公平。

3.不同岗位之间的岗位评价岗位序列模糊。在这种薪酬结构下，显然无法实现对个人价值的全面真实反映。银行中不同岗位的难易程度、复杂程度是有很大区别的，但同一职务序列和同一工作年限段内的行员收入基本一致，不同职务不同岗位之间的工资差别也较小。行员的薪酬是与个人职务、级别等紧密联系的。行员要想突破以前的工资级别只有提级，所受的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不考虑最终爬上去的这个岗位是否适合自己。

4.没有关注内在薪酬。该商业银行只满足员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求。促使“核心员工”、“业务骨干”决定为企业长期服务、为企业的长远发展战略着想的策略不多，成效也不大。员工职位相对比较固定，不能进行职位的轮换开发多重技能。

二、基于扁平化结构的宽带薪酬改革

为适应形式的发展，近几年G银行实施了扁平化的改革。分行下设的分理处和储蓄所改建为二级支行，全辖所有网点取消了内设部室，由市分行直管，实现了业务经营、绩效考核、费用、组织管理、人员管理的独立。各网点的职能主要负责客户关系维护、柜面服务、金融产品营销、产品环境建设、售后服务、内控建设、网点安全等。机构改革中削减了管理冗员和二线人员，精简下来的人员用于优化柜面人员结构和充实营销人员队伍，解决了人浮于事的问题，实现了人力资源的优化配置。与此同时，G银行还推行“穿透式”绩效考评，即二级分行管理层以省分行下达的经营目标为基础确定本行的期望目标，并直接向辖属的各级机构和关键个人下达，然后直接考评承担任务的机构或个人并据此进行福利分配，取消分行以下分支机构对经营目标的层层分解和层层考评，从而穿透支行和部室一级由于本机构利益形成的对分行经营目标的屏障，减少直至消除这种屏障造成的目标扭曲和弱化。以管理体制扁平化替代组织机构扁平化，实现实质上的扁平化管理，形成管理合力，达成全辖目标协同，实现全行经营目标。

但是，G银行传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，G银行开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于职位的轮换，能密切配合劳动力市场上的供求变化，有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变，宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。在宽带薪酬的改革上，根据宽带薪酬设计的流程，G银行D分行做了一系列工作：

1.进行岗位评价，形成岗位序列说明书

为了确保岗位的内部公平性，抑制宽带薪酬模式的缺点，建立宽带薪酬首先要考虑企业组织架构的扁平化、管理权限的适当下放以及对职位的分类、分级，构建相应的任职资格体系，进行岗位评价，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。D分行首先进行了岗位分析，并根据不同的工种和岗位设立了不同的岗位类别，分别为管理类员工（如支行行长、支行部门经理、分理处主任）、销售类员工（如大堂经理、个人客户经理、对公客户经理、网点主任）、专业类员工（如投行顾问、信息科技人员）、运行类员工（如部室及网点副职负责人、营业经理、柜员、中后台员工）和综合类员工（如办公室全体人员），见表1。

管理类员工是指从事管理工作并拥有一定职务的银行工作人员，其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。

销售类员工是指专业从事专职销售或市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，甚至在外时间比在公司时间长。这类岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。

专业类员工是指从事技术研发、设计等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，一般付薪的依据不会体现为计件形式，但不排除会有类似项目奖金的目标性激励。

运行类员工是指负责银行内部的资金清算、划转、结账等会计后台相关工作的人员，其工资考核标准侧重工作量、服务质量、核算质量。

综合类员工的职责是为整个分行提供后勤服务。

2.设计薪酬层级，确定薪酬等级和带宽

为了使岗位序列的分层分类上更加明确、清晰、可衡量，在进行岗位评价时，主要考虑以下要素来设计。（1）工作职责考虑的是该岗位的管理权限和职责范围由该要素考核。（2）财务影响考虑的是岗位对财务结果产生相应的影响。（3）工作的复杂程度和独立性考虑的是岗位所面临的问题是否得到明确的界定，以及解决该问题的难度由该要素考核。行动的独立性考虑的是岗位受管理的程度，以及岗位独立工作的能力。（4）人际交往复杂度考虑的是岗位工作所需处理的人际关系的类型和负责程度。（5）所需的知识与技能水平是指岗位所应达到的专业知识与技能深度。上述5个因素依据难易程度被细分为不同的层次，并且赋予相应的分值，并适当削减过去繁琐的薪酬等级，将该行的25个薪酬等级简化成15个等级，每个等级赋予不同的职等系数，将员工对于薪酬的注意力从职务的提升转向于关心个人技能和绩效的提高，见表2。根据这些要素，可以将五个不同的岗位序列分成五个区间。在职层上分为初、中、高三个等级，减少了薪酬的等级，薪酬区间实行了宽带化。同时实现“一岗多薪”工资制度。为了激励银行职工，薪 酬制度以绩效为导向，将同种职类工资纵向拉宽，使同岗位薪资的最高点和最低点相差50%以上 (如岗位结构和员工接受程度允许可拉宽到100%)，同时使相邻岗位薪资宽带出现交叉。薪酬总额由分行在年度总体薪酬策略的指引下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定。不同的层级一般取不同的值Q，而且根据公司年度薪酬预算，不同的年份Q也可能变化。

3.注重薪酬调查，考虑外部公平

在完成宽带薪酬岗位等级定位后，参照该市其他商业银行和其他行业公司中的相似岗位的整体薪酬状况，薪酬水平决策采取混合型策略：支行行长、支行副行长、其他领导，以及由支行内各部门第一负责人和电脑、国际业务等专业人员及市场营销人员等核心人才采取高于市场水平的领先型薪酬策略；对一般管理人员采取与市场水平基本持平的追随型薪酬策略；对市场供应充足、替代性较强的临柜人员和后勤行政人员采取略低于市场水平的滞后型薪酬策略。

4.不同序列岗位薪酬结构差异化，合理拉开差距

根据该行的五种岗位序列，工资要因岗而异，合理拉开差距。G银行D分行的宽带薪酬制度主要由基本工资、绩效工资和福利及津贴构成。基本工资按岗位的工作责任、财务影响、工作的复杂程度和独立性、人际交往复杂度、所需的知识与技能水平等要素来计算；绩效工资按照业务经营状况考核拨付，对于工作内容、任务相对稳定且难以量化的综合类人员和专业类人员，绩效比例应相对较小；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的运行、销售类人员，绩效薪酬比例应相对较大；对于处于核心决策层的高级管理更应注重的是银行整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪资所占的比例要大一些。福利及其它主要包括一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险和住房公积金。针对工行高管和核心人才离职现象，要专门实行特殊人才激励计划。

（1）管理类序列宽带薪酬结构。管理序列薪资政策上采取领先型薪酬策略，薪酬实行“年薪制”，采用“基本年薪 +效益年薪 +风险年薪+福利”的薪酬结构，其中基本年薪为基本岗位工资，这是保障管理类行员基本生活需要的，按月发放；效益年薪根据银行当年的经营目标的实现情况进行考核后拨付；风险年薪是针对该行的利润总额增长比例达到一定标准后给予的奖励，要延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平，这也规避了管理者的短期行为。根据分行的实际情况和银监会发布的 《商业银行资本充足率监督检查指引》的规定，建议将其效益年薪的30%定为风险年薪延期支付，在未来的三年内每年返还10%。

（2）专业类员工宽带薪酬结构。专业类员工的工作特点决定专业类员工的薪酬整体较为稳定，按照“技能工资制”的原理设计，以技能工资为主，对于核心技术人才可享受股票增值权、奖励性年金等长期激励。

（3）销售类员工宽带薪酬结构。销售类员工的工作业绩主要是产品销售量和市场开拓情况。根据营销结果考核的特点，采用“佣金制”，以绩效关键专项指标奖励为主、岗位工资为辅的薪酬结构。

销售类员工关键专项指标奖励＝∑ （专项指标计价标准×价格调节系数×本人实际完成值）

销售专项关键指标通常有存款、贷款和中间业务。中间业务主要考核人民币结算、投资银行业务、代理业务、银行卡业务等中间业务。

存款贡献度=∑考核期日均存款余额×（资金基准收益率－实际存款利率）×营销贡献分成比例

贷款贡献度=∑（考核期贷款实收利息－考核期日均贷款余额*资金基准成本率）×营销贡献分成比例

中间业务贡献度=∑各中间业务手续费收入×营销贡献度分成比例

综合贡献度=存款贡献度+贷款贡献度+中间业务贡献度

由于信贷业务风险具有滞后性，为了避免营销人员追求短期业绩而忽视信贷风险，甚至出现道德风险的行为，有必要拿出绩效工资的10%采用延期支付制度来兑现。

（4）运行类员工宽带薪酬结构。运行类员工按照“计件工资制”的原理设计，采用“基本工资 +绩效合约工资 +计件工资+福利”的薪酬结构。岗位工资包括基本工资和计件工资的定额部分。绩效合约工资和专项指标奖励的计算公式为：

×本人绩效合约得分×本人职等系数

运行类员工计件工资=员工记账总笔数/该行记账总笔数×该行计件工资总量×权重+员工现金收付量/该行现金收付总量×该行计件工资总量×权重

其中，公式中的权重是现金业务和转账业务之间的比重，可以根据自身情况制定为了防止采用计件工资制，导致员工只重视产出而忽视服务水平制定的，按照业务差错性质和客户投诉情况来打分，根据得分情况确定服务质量这部分的绩效工资。

（5）综合类员工宽带薪酬结构。综合类员工由于所有的服务都有严格的规章制度和操作流程，因而操作类员工的薪酬按照“计时工资制”的原理设计，采用 “基本工资+计时工资+年度奖金+福利”的薪酬结构。薪酬政策采取滞后性薪酬策略。

三、宽带薪酬改革带来的影响

实践表明，G银行D分行自实行宽带薪酬以来，收到了一些积极的效果，岗位分层分类，薪酬支付体系根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时，宽带薪酬还为行员的职位轮换提供了可能，鼓励行员拓展多项技能，根据自己的兴趣有针对性地设计自己的职业生涯道路，工资责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等内在薪酬大大增强，让员工从工作本身中得到最大的满足。让员工有更多的参与管理的机会，提供了员工多样化的活动，创造了民主宽松的氛围，并且强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，使银行培育了积极的团队绩效文化，提高了银行的整体绩效，截至2010年末，分行本外币各项存款余额300.9亿元，四行存量占比32.6%，排名第一。2010年，该行实际增加各类融资76.6亿元，融资总额为5年来最高。

但是，在实施中也遇到了一些的问题。在推行宽带薪酬体系的过程中，银行的业务流程体系没有形成快速反应工作机制，部门虽然压缩了，但是分行各部门的岗位职责体系没有细化任职条件和任职资格，《岗位说明书》还是执行总行的规定，没有符合自己组织特点和环境特点的岗位说明书。G行D分行属于国有银行，在本质上许多行为模式带有国有企业的种种痕迹。分行领导是上级任命，薪资改革实行年薪制必然受到国有企业体制的阻碍。宽薪下员工晋升变得更为困难，职位级别少，行员在一个职级里面移动，长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升，在一段时间内导致行员士气低落而失去进取热情。一部分在银行资历比较老、年龄比较大、学历比较低、业务水平也比较低的员工在以绩效为导向的薪酬考核体系中自身利益受到很大影响。在自身利益驱动下，他们会对新制度的推行设置各种障碍。在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，银行的工资成本提高。

为此，银行需要一系列配套措施的改善，审查银行的文化、价值观以及经营战略是否鼓励团队合作和绩效导向，同时应注重加强各部门科室经理的人力资源管理能力，并加大宣传教育，引发员工的参与。加强沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系并积极推行。

1.中国工商银行河南省分行课题组：《商业银行二级分行“扁平化改革”后的内控管理》，载《金融论坛》，2010年第9期。

2.崔鑫：《宽带薪酬在我国制造企业中的适用性分析及对策研究》，载《科学管理研究》，2009年第2期。

3.袁强：《工商银行薪酬激励机制研究》，载《新疆大学硕士学位论文》，2010年。

4.孙琳：《T公司基于宽带思想的薪酬体系改进》，载《中国人力资源开发》，2009年第7期。

5.邱金美：《五步设计内外公平的宽带薪酬体系》，载《HR经理人》，2009年11期。

6.袁利兵：《河南联通有限公司宽带薪酬体系研究》，载《郑州大学专业硕士论文》，2010年。

7.王发清：《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计》，载《经济管理》2007年第16期。

8.邢会生：《工行唐山分行薪酬体系设计研究》，载《北京交通大学硕士学位论文》，2008年。

中国石油大学)

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com