新生代员工职业发展通道管理研究——以YL公司为例

● 潘琦华

所谓的“新生代”，是指1980年以后出生，年龄处于20-30岁之间的一代人，人们将进入工作岗位不久的这类新生代群体称为新生代员工。新生代员工与他们的父辈相比，具有自身的特征：他们大多有独立的思想意识、富于激情与想象力，善于接受新生事物；从小就接受了竞争的观念，具有开拓精神，期盼个性的成长与张扬等等。当然，他们也难逃东西方文化的冲突、传统与现代的洗礼，依赖心理较强，应对失败和挫折的能力较弱，有其自身难以绕过的暗礁。毋庸置疑的是，他们将是未来社会各界的中流砥柱。

当前，通过研究探讨新生代员工的未来职业发展途径，从而帮助其尽快成长为国家的栋梁，已成为社会和用人单位迫在眉睫的任务。这里以YL公司新生代员工为研究对象，基于公司新生代员工的特点及职业发展现状，探讨建立新生代员工职业发展通道体系的可行方案。

一、YL公司新生代员工的特点

YL公司成立于2007年，位于广东省珠海市，是一家生产制造型企业，主要研发、制造和销售打印耗材，产品主要销往欧美等国家。

该公司共有员工306人。按工作职务划分：其中管理人员22人，技术人员34人，品管人员23人，辅助部门人员12人，生产线工人216人。按年龄段区分，其中30岁以下的占比是81%，30-40岁的占比是15%，40-50岁的占比是4%。从图1可以看出，该公司近90%的员工是80年代以后出生的“新生代”员工，是公司发展的主力军。

根据调查问卷整理分析得出，YL公司中新生代员工主要存在以下一些特点：

1.受教育程度高。尽管YL公司是一家生产制造型企业，但公司新生代员工中大专以上学历人员比例超过90%，员工具有较强的学习能力和岗位适应性。

2.外来员工多，流动性大。公司员工中，绝大多数为外地户籍员工，本地籍仅18人。他们来珠海工作，看中的是珠海经济特区的背景、较高的待遇、较多的就业机会。相对来说，公司新生代员工就业不稳定，流动性大，如果有更好的机会，他们往往会义无反顾地选择离开。

3.生产一线员工多，职业发展规划不清晰。公司员工中，71%为生产线工人，较低层次的岗位工作和较高的学历水平之间存在一定的差距。新生代员工的职业期望普遍较高，他们渴望在工作中有所成就，期望通过自身的职业表现得到公司的认可并获得更好的发展机会和更高的待遇。

4.具有多方面的利益诉求。除报酬外，新生代员工还希望通过工作获得成就感和归属感，获得上级的认可、重视、支持与关爱，获得同事的理解、尊重与协作，希望有良好的人际关系，希望在工作过程中不断得到知识的积累、经验的充实以及技能的提高。

二、新生代员工职业发展中存在的主要问题

作为YL公司的主力军，新生代员工的职业发展顺利与否，不仅与员工自身的利益息息相关，更对公司的发展起着决定性的作用。当前，公司新生代员工中有一部分已经逐渐成熟，并成为技术骨干或者管理人员，他们的职业发展路径清晰、前景较好。但是，还有大部分员工由于个人或者公司方面的原因，职业发展过程中存在诸多问题。

1.职业目标定位不清。职业目标是职业发展的关键部分，新生代员工的职业发展是否顺利，最为重要的就是要进行恰当的目标定位。但是，由于公司大部分新生代员工普遍生活经历较顺利，物质基础较好，缺乏对社会和企业的深入了解，导致他们中的许多人对于自己的职业目标定位过高。许多新生代员工没有正确客观的认识自己的个性和能力方面的特点，一味追求管理职位，而忽视技术和技能型的发展方向。

2.职业发展通道狭窄。公司的人力资源体系中，职业发展通道的层次和宽度设计不合理，难以满足新生代员工的职业发展需求。一是职业层级较少，职业纵向发展通道梯度过高。公司设置了行政与职能管理类、专业技术类和技能作业类的职业发展通道体系，但从层级来看，职位数量难以满足员工向上流动的需求。二是管理职位较受重视，而生产岗位和待遇普遍受到忽视。这是由于公司没有建立合理的管理与生产双轨运行的人力资源体系，从而导致员工的积极性和发展都受到限制。三是忽视横向通道的建立，不同工种和岗位之间缺乏流动，新生代员工难以在岗位的轮换过程中提升工作兴趣，寻求适应自身个性特点的工作岗位。

3.公司相关激励不够。新生代员工对工作条件、环境和设施要求较上一代高，但是公司对工作条件改善重视不足，员工工作环境相对较差，难以吸引年轻一代员工长期安于工作。除了工作条件外，公司还缺乏一整套对新生代员工的激励措施，包括在技能培训、工作岗位、薪酬与福利等方面的待遇及提升机会，新生代员工缺乏对公司的认同感，导致员工的工作积极性受挫，从而无法实现与企业的共赢，员工流动性较大的一个重要原因。

新生代员工职业发展中的问题，是与其特点紧密相关的，这其中既有其自身的问题，也有企业的原因。重要的是，企业应当根据这样的特点，设计和制订适应新生代员工的职业发展通道，帮助他们充分发挥才智同时，使其得到职业发展，同时促进企业长久的发展。

三、新生代员工职业发展通道设计

为适应新生代员工的特点，在设计其职业发展通道时，必须首先进行正确的定位，尊重他们的个性，并以多元化的激励、纵向与横向发展相结合，设计合理的职业发展体系与制度。

1．进行明确的职业目标定位

职业目标定位需要在对员工自身和企业进行分析的基础上进行，也就是说，职业目标定位不仅是员工个人的事情，更应列入企业的员工培训的日程，作为其中的重要环节。职业目标定位需要经历的步骤包括：(1)客观的进行自我审视与评估，包括对发展需求、能力、兴趣、性格等多方面的分析；(2)对企业环境或行业所处社会环境及其变化进行分析；(3)选择职业发展路径；(4)确定各阶段发展目标，包括短期目标、长期目标和生涯目标；(5)获得公司的建议，将个人的目标与公司发展目标进行协调；(6)目标的调整与修正。职业目标的定位根据时间的长短，可以分为长期目标、中期目标和短期目标，也可以分为周目标、月目标和年目标，分别进行规划和确定。

2．尊重新生代员工的个性和兴趣选择

相对老一代员工而言，新生代员工鲜明的个性和时代特征，在人力资源管理的过程中应当受到尊重。例如，他们更重视个人的私密空间和时间，希望与领导和同事之间保持适当距离，不喜欢加班，因此企业管理人员不应过多干涉他们的工作以外的生活；他们不喜欢高高在上、等级森严的管理，上级领导的亲和力就变得非常重要；公司新生代员工多为外地人，他们希望在生活等方面得到公司的关心和支持。对于公司而言，以上这些都是非常大的挑战，需要深入而细致的实践探索和改革。

3．制定合理的岗位体系及配套制度

合理的岗位体系及配套制度是职业发展通道发挥效率的重要保障，目前公司采用的是管理和技术双通道的岗位体系，对员工而言，双通道的设计比仅有管理岗位的单通道提供了更多的提升机会。设计职业发展通道，需要遵循的原则是：（1）通道层次合理，综合考虑管理幅度和激励有效，5至15层的职等与职级的设计较好；（2）通道宽度恰当，根据工作性质设计2-5种岗位序列，每名上司管理6-20人的下属，效率较高；（3）不破坏直线职权，不同序列的岗位发展不能引起公司中的指挥与被指挥关系的变化。在设置了合理的岗位体系后，还需要制定相应的绩效考虑、工资、奖惩等配套制度，使岗位体系的激励作用得到落实。

4．重视建立横向职业发展通道

除了纵向的通道之外，职业发展通道还包括横向的。对于新生代员工而言，横向通道具有纵向通道所不具备的保持工作热情、激发创造性等激励作用。美国学者库克(Kuck)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工岗位流动，即建立横向职业通道必要性。根据其研究，由于员工的创造性会随着工作时间而衰减，为了保持创造性，企业需要定期轮换员工的工作岗位。员工的横向流动，有两个主要方式，一是同类岗位之间的轮换，可以促进培养员工的一专多能；二是生产和管理岗位之间的轮换，可以加深双方的理解与合作。对于企业和员工来说，横向的岗位流动可以使员工与岗位之间进行双向选择，加强员工之间、部门之间的沟通，产生员工和企业“双赢”的良好效果。

5．建立多元化的激励机制

激励的措施是多样的，可以来自于职位的变动，也可以来自薪酬和福利的提升；可能是工作条件和环境的改善，也可能是精神激励。在岗位激励方面，对于新生代员工，要不吝“给机会”，有合适的职位空缺时，不能搞“论资排辈”，而应让新生代员工和老员工有同样的竞争机会，以能力高低决定职位的归属，使新生代感觉到在企业内能够最大限度发挥其才能，在很大程度上来说，人尽其才就是最好的激励手段。在薪酬福利激励方面，依据效率工资理论，要吸引素质较高的员工，需要支付比一般工资水平较高的工资。YL公司新生代员工的受教育程度高，其个人成本也较老员工高，因此，需要在薪酬福利方面有所体现，才能对他们产生吸引力。例如公司可针对新生代员工的需求，给予健康体检、自助旅游、带薪休假等福利。在精神激励方面，通过参与激励让员工感受到来自上级的信任并获得成就感；通过授权激励来激发员工的工作热情和创造性；通过荣誉激励来满足员工的自尊需要；通过沟通激励来加强管理者与员工、员工与员工之间的沟通与协调；通过企业文化激励为新生代员工勤奋敬业提供强大的精神动力；这些都不失为很好的激励方式。

6．构建新生代员工培训体系

新生代员工作为YL公司的员工主体，具有自身的需求偏好和特点，公司应有针对性地构建与之相适应的灵活多样的培训体系。重点应关注以下四个方面：一是增加培训的资金和人员投入，鼓励员工参加各类培训。新生代员工普遍具有较高的职业期望，但因其工作时间短和工作经验少，他们的工作能力与较高岗位要求之间存在较大差别。因此，公司应特别关注对新生代员工群体的培训，按照岗位及层级配套相应培训体系。二是针对新生代员工需求特点以及公司现状，进行公司层面、工作层面和员工层面的培训需求分析，确定合理的培训目标。三是加强培训过程管理，对培训师资、内容、时间、经费、环境等环节进行全面系统的安排和监督，确保培训效果。四是关注将培训成果转化为员工的工作实践和工作能力。公司对员工的培训，其终极目标就是提升员工的组织认同感和岗位能力，因此，公司需要在培训体系的构建以及具体实施中以培训成果最大限度地转化为员工实践工作能力为出发点，通过管理层和新生代员工的共同努力，使培训效益最大化。

随着新生代员工更多的进入职场，企业需要更多地关注其需求及社会环境的变化，建立更合理更有效率的职业发展模式，在促进新生代员工职业发展的同时，改善管理方式，提高企业生产的效率与经营的收益。

1．刘维政：《新生代员工培训模式构建的研究》，载《成人教育》，2009年第4期。

2．韩振燕、方焕廷：《对80后员工的多元化激励》，载《中国人力资源开发》，2007年第2期。

3．程建岗：《管好”新生代”员工，赢得竞争主动》，载《人力资源》，2010年第9期。

4．张奇峰、程家玉、张立刚，《新员工职业发展路径选择与目标设计》，载《人力资源管理》，2009年第10期。

5．申海波：《员工职业发展通道设计的原则、要点及其配套改革要求》，载《人才资源开发》，2007年第10期。

6．李友忠：《关于企业员工横向职业发展通道的探讨》，载《职业圈》，2007年第14期。

7．[美]曼昆著，梁小民译：《经济学原理:下册》，载《北京大学出版社》，1999年版。