构建基于能力和需求的激励模型——以湛江市A企业为例

● 石建忠

幸福度又叫幸福感或主观幸福感（SWB）等，是人的一种主观感受，心理学上是指个体依据自己设定的标准对其生活质量所做的整体评价，亦指个体对生活的喜爱程度。很多研究均指出，员工的工作幸福感与工作满意度、组织公民行为、组织绩效和员工工作生活质量有着密切的关系，因而研究员工的主观幸福感对提升员工幸福感、实现企业目标和构建和谐社会、建设幸福中国都具有非常重要的意义。本文将以湛江市A企业为例探讨通过提高员工需求的满足度的激励机制的设计以提高员工的幸福度，进一步实现企业的综合绩效的提高。

一、企业员工幸福感的现状调查

A企业是一家以产品的研发、生产、销售和售后服务为一体的家用电器企业，该企业的理念是通过提升员工的幸福度，让员工快乐工作，实现以“高效”“创新”“绿色”、为核心的 “幸福企业”的构建。

员工幸福度现状的调查结果分析如下：

1.员工总体幸福度居于中等偏下的水平，但有两类员工的幸福度尤为值得关注：一类是青年员工，一类是处于低层次员工中老年员工。大概有51.5%的员工认为自己的幸福度水平一般，30.3%的员工认为自己不怎么幸福，有10.5%的员工认为自己比较幸福。通过对不同学历、性别、层次、年龄、员工类型的员工幸福度水平进行差异分析，发现A企业重点应该提升青年员工和低层次员工的幸福度问题，此外也有少量的其他类型的员工。通过访谈发现造成幸福度低的最主要的原因是这两类员工的压力比较大，有来自于经济的压力、工作强度太大和工作时间太长的压力、对工作不能完全胜任的压力、发展瓶颈的压力、自我实现受限等。

2.由于健康问题引发的问题是影响员工幸福度的的另一重要因素，青年员工和处于企业低层次的员工由于经常的加班加点，导致其身心长时间的处于疲劳状态，这种状态致使其不能全身心的投入工作，进而导致完成任务的困难，最为关键的是由于压力导致的心理健康问题，导致其长时间的焦虑、甚至有些员工患有抑郁症等。有55.3%的员工不同程度的处于疲劳状态；只有20%的员工认为自己精力充沛，工作能够集中精力。

3.导致员工幸福度不高的第三个因素是企业对于员工的激励缺乏针对性，一方面A企业虽然花费了大量的激励成本，员工的主导需求不能够得到有效的满足，其激励的效果却不太理想，有些时候过度的激励甚至会对员工造成伤害。调查显示：56%的员工认为企业给予的报酬并非是其最想要的，比如有的员工最想的是升职，而企业却是用一次性的奖金；有些员工最想要的是物质性的奖励，而企业却是给予参加培训的机会等等这种现象在企业非常普遍；还有大约18%的员工认为企业的激励强度不够，未能有效开发潜能，持有这种观点的人大部分为技术人员和中高层管理者；此外还有37%的员工认为企业的激励强度过高，造成员工的压力太大从而对员工的身心健康造成损害。

4.企业内部的公平问题也是影响幸福感的一个重要因素，涉及到公平问题的主要有同能不同岗、同岗不同酬、也有不同贡献的员工薪酬却相同的现象。企业大约有23%的员工是临时工，这些临时工所在岗位及对企业的贡献不比同岗位的正式工少，但是他们的薪酬待遇却少很多，通过调查得知在临时工中大约87%的人感觉幸福度不高；另外也有一些员工因为进入企业的先后顺序不同，虽然从学历、资历、能力相差无几，但岗位级别的差距却很大；还有就是一些企业的创业元老整天无所事事也同样领取所在岗位级别的工资和福利，这对于企业部分处于相同级别岗位且贡献较大的员工来讲显然非常的不公平，这部分元老级的员工虽然是少数，但是负面影响却很大。

5.湛江市的物价相对于员工收入水平偏高是影响员工幸福度的社会因素。湛江市虽然地处广东省西部经济欠发达地区，总体工资水平偏低，但是其物价水平不比内地城市低甚至比珠三角地区部分城市还要高。这些都很大程度上影响了企业员工的幸福度。

二、基于能力和需求激励模型的构建与实施

提高员工幸福度的工程是一项系统工程，不是一蹴而就的事情，因此需要企业长时间的努力。所谓的基于员工能力和需求的激励就是针对员工的能力层次和主导需求层次采取相应的激励方式和手段，最终达到激励内容与员工主导需求匹配；激励强度与员工能力层次匹配。这样做的优点，一是可以有效降低企业的激励成本；二是提高对员工的激励效果；三是可以有效的防止因为过度的激励而导致的对员工身心健康的伤害；四是可以最大程度的满足员工的主导需求，进而提高其幸福度。为此，A企业本着“以人为本”的原则，运用现代人力资源管理的理论和实践，本着建设以 “高效”“创新”“绿色”、为核心的“幸福企业”为目的构建了基于能力和需求激励模型。

（一）模型的构建

基于员工能力和主导需求的激励模型如图1所示，该模型主要适度的激励在保证员工身心健康的基础上最大限度的满足员工的主导需求，进而提升个人和企业绩效。具体操作如下：

1.运用现代人力资源管理理论，实现能岗匹配

（1）进行企业各类岗位的工作分析，建立岗位胜任能力模型，明确各岗位工作的性质任务以及工作强度等内容，为人员配置提供基础。

（2）建立健全企业员工能力测评体系，员工能力测评不仅是针对招聘，在岗位的配置和绩效管理、薪酬管理、培训与开发中都要求对员工的能力有所了解。而且员工的能力具有动态性，在工作过程中员工的能力是变化的，因此实时的对员工的能力进行测评，更有助于能岗匹配的动态性变化。

2.员工需求层次调查，对员工的按照其主导需求层次进行分类

A企业按照 《中国人力资源开发》2011年第8期，《国有企业员工“幸福工程”构建》一文提到的影响员工幸福度的18个幸福要素并对其按照三个层次进行分类，即员工生存的需要、员工发展的需要和员工自我实现的需要。然后设计问卷进行调查，把员工按照其主导需求分为三类即生存型员工、发展型员工和实现性员工。见表1。

按照马斯洛的需求层次理论，当员工满足了低层次的需求之后，其主导需求就会向更高层次转变，例如：一个员工的身体健康、退休医疗保障齐全、家庭美满而且薪酬也比较满意的情况下就会从生存型员工转变到发展型员工。

图1 基于能力和需求激励模型

表1 按照主导需求层次的高低对员工分类

3.员工能力层次测评，对员工按照能力的类型和层次进行分类

运用现代人员素质测评体系，结合各类岗位的胜任能力模型对员工的能力进行测评，然后把员工按照其能力的级别进行分类，依次为：高、中、低。

4.对员工同时按照主导需求层次和能力级别进行分类及制定相应的激励措施

在对员工的主导需求层次进行了调查和对员工的能力类型和级别进行了测评之后，我们把员工分为三大类九小种，分别是：主导需求层次和能力级别匹配的员工（即低低型、中中型、高高型）；主导需求层次高于能力级别的员工（高中型、高低型、中低型）；主导需求层次低于能力级别的员工（即低中型、低高型、中高型）。对于每一种类员工的特征及相应的激励措施如下：

第一类员工：主导需求层次与能力级别匹配。共有三个级别，分别为低层次需求与低能力匹配（低低型）；中等需求层次与中等能力级别匹配（中中型）；高层次需求与高能力级别匹配（高高型）。这一类员工都比较“理性”，他们的主导需求都是通过自身的努力和能力可以得到满足。

属于低低型的员工，其主导需求为处于马斯洛需求层次理论的最底层的需求即生存的需求和安全的需求，属于典型的生存型员工，该类员工主要追求的是“经济性”的报酬和对安全的需求。在A企业中，该类员工大约有20%左右，主要出于生产一线的中老年员工，由于其年龄较大、学历层次较低、能力也较低、技能单一、同时再就业的可能性也较低，而且来自家庭的压力一般都较大，因此没有离职的意向，他们追求的是更多的经济性收入和工作、生活以及健康状况的保障；针对这类员工A企业的激励措施为：完善员工的“五险一金”，消除其后顾之忧；通过培训提高能力开发潜在需求；实施任务管理帮助其提高业绩；实施EAP，设立健康奖励计划；改善工作环境等。

属于中中型的员工，其主导需求层次和能力级别均为中等，是典型的发展型员工。其需求最主要是个人职业的发展，比如：职位的晋升、能力的提高和技能的拓展等；其能力虽然处于中等，但有被继续开发的潜力和意愿。对于此类员工，A企业为了满足其需求提高幸福度的措施是：建立健全员工职业生涯管理体系，一方面帮助其进行职业生涯规划，明确职业发展道路和目标，另一方面企业为其提供多通道的职业发展路径，例如：职位的纵向晋升和横向发展、提供培训和进修的机会、实施岗位轮换以拓展其技能等；优化工作环境，改善人际关系；建立通畅的沟通渠道，包括向上沟通、向下沟通和平行沟通渠道。

属于高高型的员工，其主导需求层次和能力级别均高，是典型的实现型员工。该类员工的较低层次的需求和中等层次的需求基本被满足。该类员工中，有企业的高管，也有的是专家级的技术人员。对于这类员工来说，受企业机制的约束和企业创新氛围的影响往往自身的能力得不到充分的发挥和自我价值不能够完全实现，因而其幸福度不够高。A企业针对这类员工的特点设计并实施了如下的激励措施：为高能者搭建充分发挥才能的平台提供挑战性的工作，比如：为技术人员提供创新平台，包括产品的创新，操作流程的创新；为管理人员提供自主管理的机会，扩大其权利范围，实施目标管理；畅通上下级的沟通渠道，及时听取并采纳其合理化建议、认可其工作成绩、提升职务或职位等。

第二类员工：主导需求层次普遍大于能力层次，包括三种即高中型、高低型、中低型员工。这类员工中以发展型员工和实现型员工居多。通俗的说就是能力不高但什么都想要，这也许是人的本性，该类员工的需求实际上不是真正的需求而是欲望。经济学讲的消费者需求是指消费者愿意购买而且有购买能力的商品量，引申到这里需求即为员工想要而且有能力得到的东西，相反，希望得到但又没有能力得到东西的那是欲望，而且一个人的欲望是无限的。针对这样员工，A企业的激励措施为：加强员工自我认知能力的培训，消除或降低员工不现实的欲望，提高员工的能力。

第三类员工：主导需求层次普遍小于能力级别，包括三种即低中型、低高型、中高型员工。这类员工中以生存型员工和发展型员工居多。产生这种现象有员工自身的原因，也有企业和社会环境的原因，从其个人来看，员工的个性特征、态度和价值观以及自我认知和评价会影响其对自我能力和需求的评价；比如：A型性格的员工一般要比B型性格的员工需求层次要高，自我认知能力高的员工对自己的认识比较接近于真实情况，因而其需求更可能与自身的能力匹配，相反，自我认知能力较差的员工对自己拥有的能力可能会做出较低的评价，因此会导致其缺乏自信心，影响其更高层次需求的产生。从外界环境来看，如果环境对员工的刺激不够或员工对外界环境的刺激感受不够敏锐，也会影响员工的需求层次，一个极端的例子就是：一个与世隔绝的人除了人本能的需求之外可能不会产生其他需求。对于这类员工A企业采取的激励措施为：员工自信心的培育，员工竞争意识的培养；加强激励措施；加强企业文化建设。具体的措施如下：开展户外拓展训练；开展各类竞争性活动（有娱乐性的也有非娱乐性的）；提高其绩效目标等。

（二）方案的实施

A企业本着创建“高效”“创新”“绿色”、为核心的“幸福企业”的目标，分阶段和步骤实施了基于员工主导需求和能力的激励机制。

1.方案实施前的召开全体员工动员大会。在方案实施前召开全体员工动员大会，向员工宣讲方案实施的目的和意义。一是为了和员工达成共识，以增强员工的认同感，有利于方案的顺利实施；二是对员工解释基于员工主导需求和能力的激励模型的含义以及其对员工追求幸福和对企业绩效和长远发展所可能带来的好处等，这样达到信息共享调动员工的积极性和主动性，使每一个员工尽可能主动参与到方案的实施中来，即保证了方案的顺利实施和良好效果的取得。

2.企业员工幸福度现状的调查。在得到员工的支持和理解的基础上，对员工进行幸福度的调查，以分辨不同员工的幸福度高低，以使方案的实施具有针对性，一方面可以降低方案实施的成本；另一方面也可以提高方案的效果。对幸福度高低的区分按照幸福度调查得分，对于中等程度幸福的员工和较低层次幸福度的员工进行重点关注，尤其是幸福度较低的员工。然后，对幸福度较低的员工进行进一步的调查以了解其幸福度低的原因，以便采取针对性的措施。经进一步的调查发现，导致A企业员工幸福度偏低的原因有很多，但大多集中在以下原因：工作时间太长和工作强度太大；员工的身心健康问题；员工的自我发展受阻；员工的主导需求未能有效的得到满足；企业内部的公平问题；当地的物价水平偏高和企业员工的收入偏低等。综合分析以上原因，除了企业不可控因素外，员工幸福度偏低的根源是：一是企业虽然有各种各样的激励机制，但激励机制弹性差，个性化程度不高，激励的针对性较差所导致；二是从员工角度来看，很多员工对自己的主导需求不能很好的的做出评价，往往把个体的欲望当作需求，而同时在企业“重赏之下必有勇夫”激励思想的指导下，对员工过度激励的现象普遍存在，这样既不利于员工的身心健康同时也损害了企业的长远发展。

3.进行工作分析，对企业各类岗位进行分类和分级，并构建各类岗位的胜任能力模型。A企业虽然拥有自己的人力资源部，但其人员组成大都来自于以前的行政部，专业性较差。因此，A企业聘请了国内比较权威的某管理咨询公司和A企业人力资源部共同完成该步骤的工作，当然也有企业员工的积极参与。这样，既保证了工作分析的的质量也同时一定程度上保证了岗位胜任能力模型的准确性和员工的认可度。

4.根据员工的主导需求层次和能力级别对员工进行分类。A企业的人力资源部和管理咨询公司共同对员工的能力和主导需求进行了细致的调查和分析，根据员工的主导需求层次和能力级别对员工进行分类：把不同类型能力的员工分为高、中、低三个能级；根据主导需求层次的高低把员工分为生存型员工（需求层次为低）、发展型员工（需求层次为中等）、实现型员工（需求层次为高）三类。然后综合分析员工的能力层次和需求级别的基础上，把员工分为三类：主导需求层次与能力级别匹配的员工（即低低、中中和高高）；主导需求层次高于能力级别的员工（即高中、高低和中低）；主导需求层次低于能力级别的员工（即低中、低高和中高）。

5.制定和实施不同类型员工的激励措施。在工作说明书和岗位胜任能力模型明确的前提下，结合员工的类型让员工和岗位进行双向选择，目的是尽可能的达到人岗匹配。人岗匹配主要有两个含义：一是员工的需求与能力匹配；一是员工的能力与岗位匹配。最终的目的是员工的能力、主导需求和岗位三者两两匹配，为适度激励奠定基础。在激励机制的制定和实施过程中，结合模型中提到的对各类员工的激励方式，A企业具体制定的激励措施见表2。

为了上述激励措施能够真正的落到实处，A企业为此做了大量的工作，包括财务上的支持，为激励机制顺利实施搭建平台，营造良好的工作环境和人际关系环境，完善企业职业生涯管理体制，为员工建立多通道的职业生涯发展路径和对员工能力和认知培训的支出和企业“幸福文化”的构建等。

6.实施效果的跟踪和方案的调整。由于在整个方案的实施过程中，企业面临的复杂和动态的内外部环境不可避免的会出现一些预想不到的问题，而这些问题在方案的实施过程中引入会随着方案的实施而凸现出来。所以，A企业在方案实施的整个过程进行了严密的监控与跟踪，当问题出现时，及时的分析偏差及其原因，实时的纠正偏差，以保证整个方案的顺利实施。

7.周期性调整和动态管理。A企业考虑到员工的主导需求和能力具有动态性的特征，也考虑到工作性质。内容等的变化，对该方案的实施的过程制定了周期性的调整和动态管理的管理机制。

表2 对不同类型员工的激励机制的设计和实施

三、实施的效果

经过半年多 “基于员工能力和需求层次的激励”的实施，无论对企业还是对员工都起到了预期的良好效果。

（一）从员工的角度来看，员工的满意度、快乐感和价值观普遍得到提升

A企业通过工作分析、胜任特征模型的构建以及人与岗位的双向选择等的实施，员工的胜任感普遍增强；通过能力分类和分级和员工主导需求层次的调查以及在此基础上的激励的实施，员工主导需求基本得到满足，自信心增强的同时其满意度得到了极大的提高；对员工自我认知能力的培训使得员工更加清晰的认识到自己的能力和需求而不是欲望，并且其需求基本能够通过自身的努力得以实现和满足，再加上A企业优美的工作环境和良好的人际关系环境，大部分员工能够快乐的工作，其快乐感得到普遍增强；通过提供培训和进修的机会以及A企业帮助员工进修职业生涯规划和提供多通道的职业发展路径使得员工能力得到开发的同时价值感也普遍增强；尤其是A企业在实施了基于能力和主导需求激励之后，由于针对性的激励使得每一个员工能够根据自己的实际能力选择要完成的任务，不至于为了完成任务而使得自己的体力和脑力超极限的发挥，从而保证了员工的身心健康；还有就是企业对能力较强的员工扩大了工作自主权之后，员工能够自主工作，这对员工工作积极性和主动性的提高也起到了很大的作用。

幸福是一种体验，是满足感、快乐感和价值感的有机统一。通过基于员工能力和主导需求激励的实施，员工的幸福感普遍得到了提升。

（二）从企业角度看，A企业各方面绩效也得到了提升

基于能力和主导需求激励是一种有针对性的激励机制，针对的是员工的能力和主导需求，这样既保证了员工的身心健康，也提升了员工的能力。这本身是企业的一种绩效。员工能力的提升和身心健康促进了企业人力资源的可持续开发和利用为企业长远的发展奠定了人力资源基础。

2.基于能力和主导需求激励使得员工对自身需求和欲望的认识更加清晰，大部分员工能够追求自己需求的满足而不是“欲望”的满足。因此A企业员工不会为了自身的短期利益而在工作过程中出现造假现象，这也极大程度上保证了企业产品的质量。真正意义上为社会提供“绿色”产品和为社会营造“绿色”环境做出了自己的贡献，这本身是企业社会责任的一种体现。也同样是企业绩效的一个重要方面。

总之，基于能力和主导需求激励模型的构建和实施确实对A企业产生了很好的效果。本文没有详细给出A企业工作分析的过程、胜任能力模型的构建过程以及员工能力分层和分类的过程，主要是由于这部分内容不是本文的重点。另一方面，该模型本身可能还存在一定的缺陷，这也促使笔者继续对A企业进行关注，实时改进方案。

1．范丽恒、杜丹：《初中教师幸福感的结构及问卷编制》，载《心理研究》， 2011 年 4（2）期。

2．邓波、马占杰：《对员工主观幸福感形成机制模型的系统分析》，载《改革与战略》，2008年第2期。

3．孙泽厚、周露：《工作幸福感与工作生活质量及工作绩效的关系研究》，载《统计与决策》，2009年第11期。

4．王佳艺、胡安安：《主观幸福感研究评述》，载《外国经济与管理》，2006年第8期，49-55

5．俞灵燕、王岚：《“幸福指数”编制及指标体系构建探析》，载《统计科学与实践》2010年第10期。

6．李志、张弛：《国有企业员工“幸福工程”的构建》，载《中国人力资源开发》，2011年第8期。

7．夏晶、吴燕妮，夏季：《新生代农民工工作幸福感的形成机理研究》，载《中国人力资源开发》，2011年第2期。

8．石建忠：《过度激励就是伤害》，载《企业管理》，2011年第6期。