诺基亚的教训 “封闭产业链”的失败

|文·汪新波

诺基亚在过去20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为芬兰的符号。2000年，诺基亚的销售收入占芬兰GDP的4%，出口占14%，很少有哪个公司能够在整个国民经济中占据如此大的权重，如果算上关联企业，诺基亚影响力就更大，可以说，整个芬兰都骑在诺基亚的马背上，诺基亚兴则芬兰兴，诺基亚亡则芬兰亡。

不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2,000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。”

然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸在过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群时，危机的信号已经降临了。“三网合一”的趋势已成为业界的共识，移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。

面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚准备好了吗？后来发生的一系列故事说明了一切。

盛极而衰

诺基亚是一家165年历史的“老”企业，也是一家只有20多年移动通讯设备经验的“新”公司。它的崛起归因于在合适的时间进入到了一个具有高成长性的新兴市场。

1992年，新任CEO奥利拉做出了一个大胆的决策，将公司的业务全部集中到移动通讯设备上，为此，他陆续剥离了木材、橡胶、电视等传统业务。事实证明，这次战略转型抓住了移动通讯市场高成长的市场机遇，取得了非凡的成功。1996至2001年间，诺基亚的销售收入从65亿增加到310亿欧元，五年增长了5倍。自1998年之后，连续14年成为世界上最大的手机生产商，一度占据全球手机市场份额的40%，直到最近被三星超越。

随着普通手机市场普及率的提高，智能手机成为新的竞争战场。在智能手机领域，诺基亚也是先驱。早在1996年，Nokia 9000集合了诺基亚最畅销的手机与惠普公司“个人数字帮手”PDA的优点，堪称最早的“智能”手机。1999年以后，诺基亚和爱立信分别以“塞班”（Symbian）为公开操作系统开发各自的智能手机系列。诺基亚的“通讯”和“N”系列，性能卓越。2007年推出的Nokia N95集成了多种数字功能：GPS导航、500万像素的相机配备自动聚焦和液晶显示、上网和电视点播，等等。这些成就让诺基亚产生了一种错觉，诺基亚的智能手机领先优势明显，它的定价也比竞争对手的任何品牌高出20-40%。

2006年，智能手机前五位厂商的市场格局如下：诺基亚占48%，微软的Windows Phone占14%，Rim公司的黑莓手机8%，摩托罗拉占6%，另一家叫Palm的市场占有率占5%。然而，自从苹果iPhone推出以来，市场格局大变，根据最新的2012年一季度市场调查报告，智能手机销量前五的排名如下：三星占29.1%，苹果占24.2%。诺基亚占8.2%，Rim占6.7%，HTC占4.8%。

如果从销售收入和利润率排名，苹果才是真正的王者。根据市场调查公司Canaccord Genuity于2011年11月的一份研究报告显示，苹果公司虽然只占全球手机市场的4.2%，却占手机行业52%的营业利润，三星电子次之，占29%。2012年一季度，苹果iPhone 收入227 亿美元，三星的全部手机业务也只有170亿美元。

纵观当今智能手机时代的竞争格局，苹果牢牢控制高端，三星紧随其后，中国的中兴、华为等企业占据低端，而诺基亚等传统品牌正在为生存而战，身陷不上不下、进退两难的尴尬境地。

在资本市场方面，诺基亚经历了更大的挫折，它已经从伦敦、法兰克福、斯德哥尔摩几大资本市场退市。由于步步退让的市场份额和连续爆出的巨额亏损，截至2012年5月29日，它在纽约股市的股票市值只有110亿美元，相比2007年缩水大约10倍，而距离顶峰的市值则缩水将近20倍。

谁动了诺基亚的奶酪，是苹果？是三星？都不是，是它自己。

iPhone革命

2007年1月，苹果推出首款iPhone，带来了多项革命性的理念：首次采用多点触摸界面，将键盘隐去，尤其是对第三方“web 2.0”和各种当地应用程序的支持，使之成为依托在开发商网络基础上的生态系统。苹果在推出了首款iPhone之后，悄然将自己公司的名字由“苹果电脑”更名为“苹果”，实际上，这是苹果公司实施“将互联网装在口袋里”的移动互联战略的信号。

面对这个陌生对手的入侵，诺基亚本来应该在第一时间做出反应，但封闭和自大让它反应迟缓。他们轻蔑地称苹果为“那个加州的水果公司”，在他们看来，这款智能手机不过是在键盘和屏幕上增加了一些新的花样而已，诺基亚的手机性价比无疑更强一些。诺基亚继续在自己擅长的友好界面设计上做文章，在音乐下载、数字键盘等外观上下功夫，2007年5月，发布的其首款触摸屏手机Nokia 7710，一如既往地热卖。

然而，iPhone与诺基亚以往推出的智能手机有着本质上的区别，用乔布斯的话说，“iPhone重新定义了手机”。传统手机是一部通话设备，而iPhone则是一个互联网移动终端，是装在口袋里的互联网。电脑能做的手机都能做，手机用户可以聊天、发邮件、玩游戏、购物、更新博客、浏览、查询、摄影、下载电影等，任何人可以随时随地将自己数字化并与互联网连接。

更厉害的是，iPhone缔造的是一种全新的生态系统，通过苹果应用商店，让内容提供商与用户通过互联网在苹果的平台上对接，从这个意义上讲，它和亚马逊的“网上超市”模式亦无本质不同。苹果应用商店目前是世界上最大的应用平台，各种第三方应用程序已突破70万个。苹果的应用商店之所以做到天下第一，靠的不是开放源代码，而是一种与开发商共享繁荣的佣金制度，苹果将70%的收入给了开发商，开发商在这里获得的回报要比在其他平台上高得多，因此吸引了更多有实力的开发商。智能手机是以应用商店来定义的，可以说应用软件有多少，手机就有多“智能”。iPhone的智能是一种群体智能，它虽然“封闭”了自己的核心硬件和软件，但对于第三方硬件和软件始终是开放的，是开发商们聚集的平台。

遗憾的是，诺基亚完全误读了iPhone带来的革命性影响，对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象。由于长期游离在互联网大门之外，加上受到传统制造业思维的限制，诺基亚完全无法正确估量眼前这个跨界对手的份量。事实上，此时的苹果正处在巅峰状态，凭借其对硬件、操作系统和互联网应用软件的全产业链的了解，苹果已是IT业综合实力最强的公司。早在2003年，乔布斯就通过“iPod+iTune”掀起了一场数字音乐革命，而这次这种模式升级为“iPhone+ app store”。事实证明，这场革命同样改变了手机制造业的竞争格局，基于应用商店的智能手机正在替代传统手机，并把传统手机品牌边缘化，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等昔日霸主纷纷失去自己的地盘。

面对苹果发起的智能手机革命，谷歌首先做出反应，联合34家其他软件开发商和电信运营商组成了“开放手机联盟”。2008年10月，谷歌公布了为这个平台打造的开放源代码操作系统“安卓”（andriod），用来对抗苹果独家拥有的iOS系统，Google公司深受欢迎的网络软件如谷歌地图、Gmail、HTML网页浏览器等被打包在内。三星是最早拥抱安卓系统的成员之一，目前它是Android手机第一生产商。三星清楚地将自己定位于手机生产商，它自知自己在软件方面不具备优势，所以选择现成的操作系统为自己服务。三星选择了多个智能手机操作平台，包括Android和Windows Phone，甚至还开发了自己的Bada操作系统。三星的跟进战略是成功的，快速抓住了Android的机会，借鉴苹果的策略，用其高端旗舰产品Galaxy S Android手机征服了消费者。虽然没有软件优势，三星却有硬件方面的优势，有AMOLED、闪存、芯片等多个核心部件在手，定价能力仅次于苹果，它成了新的竞争格局中最大的受益者。

诺基亚做出了怎样的反应？事实上，它并没有意识到眼前的危机有多深刻，它在继续按部就班地沿着“纵向一体化”的扩张战略打造自己的独立王国。

“封闭产业链”的悲哀

面对iPhone的威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。也就是说在苹果的iOS、谷歌的Andriod和微软的Windows Phone 之外建立第四个操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班（Symbian）系统。2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发。一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。

除了塞班，诺基亚还在2007年公布了向互联网转型的战略，但这家手机制造商显然对互联网企业的运营规律认识不足。2007-2008短短两年时间，诺基亚耗资150亿美元收购了12家公司，其中包括81亿美元收购美国电子地图厂商Navteq，通过收购导航软件、电子地图以及相关的运营网站纵向一体化的收购整合，诺基亚试图建立“基于位置”的竞争优势，并围绕它打造一个应用商店，也就是后来的“Ovi Store”。

Ovi在芬兰语种是大门的意思，诺基亚希望通过收购推开互联网大门。然而，Ovi Store的实际效果宣告了诺基亚互联网战略的失败。Ovi Store于2009年5月开业，比苹果App Store晚了将近一年，Ovi Store发布头3个月下载量仅为1,000万次，而苹果App Store下载量早已突破了10亿次，差距显而易见。

Ovi战略失败的根源在于忽视了第三方开发的重要性。Ovi Store与App Store的巨大差距的根本原因在于，前者是一个封闭的纵向一体化平台，而后者是一个开放的第三方开发平台，前者的应用软件是有限的，卖的是自家的商品，而后者是第三方大卖场，是不断更新的、源源不断的活的生态系统。苹果的iOS，谷歌的Android和微软的Windows Phone都是这样的支持第三方开发的操作系统。

最后的赌注

在历经失败之后，2010年9月，前微软业务部主管史蒂芬·埃洛普临危受命，成为诺基亚历史上唯一一名外籍CEO。2011年2月，诺基亚宣布放弃塞班选择Windows Phone作为其智能手机的操作系统，诺基亚成为WP7的定制商。诺基亚的应用和内容商店（Ovi）也因此与Windows Phone Marketplace一体化了。2011年10月26日，诺基亚推出了首款windows版的智能手机。

诺基亚与微软的合作看起来是个不错的选择，微软的操作系统和诺基亚发达的销售网络之间是不错的互补资产，可以相互借力。但别忘了微软手机的成功未必是诺基亚的成功，三星也是微软的定制厂商，诺基亚的复兴之路还要靠自己走。

好消息是，诺基亚 Lumia 900 在北美市场登上了亚马逊热门销售排行榜的前5位。诺基亚还活着，未来还可能夺回一些市场份额，但那个建立在塞班系统上的封闭帝国早已破产了，留下的将是对这段历史的无穷的回味。

教训

总结诺基亚由盛转衰的这段历史，我认为可以吸取以下教训：

第一，当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。诺基亚赖以存在的塞班系统已经很久没有更新了，这应验了GE前总裁韦尔奇的一句话：“当公司内部的变化少于外部市场的变化时，离破产已经不远了”。

第二，当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型。诺基亚的反应太迟钝了。

第三，相对三星的快速跟进战略，诺基亚排斥Android系统的做法是固执的，代价是高昂的。

最后，我认为最重要的，永远不要将自己当作中心封闭起来，在互联网时代，企业需要在开放的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。

从深层次看，自负和封闭才是阻碍创新的最大敌人。诺基亚一系列战略错误的根源在于对竞争对手的无知，而这又和它试图在偏远的北欧小国建立一个属于芬兰人的企业帝国有关。现代企业早已是无国界的，产业集聚的原理告诉我们，同一行业的顶尖企业会聚集在一起相互学习，形成“外部规模经济”或由知识“外溢”引起的“正外部性”，远离产业集聚的中心，试图建立一个以自己为塔尖的封闭产业群是危险的。