目标管理在图书馆应用的特点

□文/赵芳芳

（河北联合大学图书馆 河北·唐山）

目标管理是一种先进的管理思想和方法，在图书馆的应用中体现了一系列的特点。

一、目标的层次性

组织目标具有层次性，形成一个有层次的体系。这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述；第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标并且为组织的未来提供行动框架。但在执行过程中，这些行动框架必须要进一步地细化为更多具体的目标和方案，即在目标体系的基层，有分部的目标、部门和单位的目标、特定的个人目标等。

在组织的层次体系中，不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。最高层主管人员主要参与确定组织的使命和任务目标，并且也参与在关键成果领域中更多具体的总目标。对于图书馆而言，组织使命可看作是充分发挥图书馆的服务作用和实现其社会职能，也可以更深一步理解为图书馆对馆员、读者、书商、出版社甚至所服务区域产生的影响。总目标可以是馆长在年度报告会中列出或在某个会议中宣布的大而化之的目标，用以引导全体馆员合力打造一个和谐、高效率的图书馆，是员工向同一个方向前进的动力。中层主管人员如各部门主管等，主要是建立关键成果领域的目标、分部门的目标。如图书馆在文献更新率、电子资源利用率、参考咨询有效回复率等这些可以具体量化的指标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们下级人员目标的制定，如接待总人次等与个人相关的工作量。对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标。

二、目标网络

如果说目标体系是从整个组织的整体观来开展制定组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体的实施规划的整体协调方面来进行工作。如果各种目标不互相关联、不互相协调且也不互相支持，则组织成员往往出自于自利而采取对本部门看似有理而对整个组织却不利的途径。

通过目标管理使图书馆的整体目标和各分目标的方向一致，相互配合，从而使图书馆内所有目标连成了一个有机的整体。如在图书馆中，采编与流通互相支撑与联系，共同构成为读者借阅服务的总目标服务。信息咨询与电子阅览部各自分担不同但又联系紧密的的工作，共同为读者提供文献检索服务。由于目标在时间和空间两个维度同时展开，各部门从事和开展的工作、要取得的目标和成果，都互相紧密联系在一起，形成网络的一个部分。目标网络同时也为组织在一定时期内的各部门工作提供了行动的依据。

目标网络中目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络，同时展开；主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分互相协调，不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调；组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调，使得目标既适合自己的部门，又不与组织中的其他部门产生矛盾；组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

三、目标的多样性

组织的主要目标在一般情况下具有多样性。同样，在目标层次体系中的每一个层次的具体目标，也可能是多种多样的。在图书馆，阅览、流通、咨询，各司其职。除了日常性的事务性工作，把原本单一的馆藏变为视听、缩微、磁带、磁盘、光盘等多样载体，根据实际需求，开展参考文献咨询与情报服务工作，提供多媒体数据库服务等，这些都需要建立分目标并分配给与之对应的部门主管，来改进图书馆的服务方式，实现为读者提供资料的目的。目标是授权的依据，而授权则是实现目标的保证。在每个层次内，员工尽可能按照多专业、多知识层次的原则分配，以适应各种新技术在图书馆的应用，满足业务、管理工作的需要。同时，在馆内积极进行图书馆学、文献学和情报学理论、技术方法、图书馆管理等方面的研究，以便适应目标管理多样性的需要。

但应注意，过多的目标会使主管人员应接不暇、顾此失彼，有效性大打折扣；同时可能由于专注于细小的目标而忽视了总目标的实现。如果目标的数目过多，其中不论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。图书馆既是收藏和传递文献情报的机构，又是人类社会不断创造物质财富与精神财富的有机体，实施目标管理的多样性极其必要。

四、目标的可考核性

想要目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。

在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。组织里的每个成员都在做各不相同、但是又互相关联的工作，都在为实现组织的目标贡献自己的力量，因此组织必须有一个经过上下共同协商、达成共识的目标，将目标定量为数据，作为衡量每个员工绩效的标准。

目标可以设置为一季、一年、五年之类的任何期限，或者与具体工作相适应的任何适当期限。对于图书馆来说，可以设置一年或半年为期限，或者与自身开展的会议或大型活动的时间匹配期限，如果是学校图书馆，甚至可以以每个学期的起始作为阶段目标的期限，这样更有利于工作的开展。在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，如时间、成本、数量、质量等这些衡量指标，一般都要写到目标里去，作为衡量组织绩效的标准。书籍的借阅周转率、阅览人数、上架量、文献检索量与更新率、对读者的培训课时、旧书下架，甚至是室内卫生的保持等等，只要有可能，就规定明确、可考核的目标。

五、目标的可接受性与挑战性

根据美国心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积。其中，效价是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标能够实现的概率的估计。因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话，这个目标必须是其可以接受和完成的。对于一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则没有激励作用。

各项目标的设置是为了保证目标实施而采取的行政措施和经济措施。在制定图书馆各项业务规章制度、考勤制度、工作细则等措施的同时，必须考虑员工对目标的可接受性。适当地将目标与员工的工作表现、评比进修等联系起来，制定“图书馆目标管理考核办法”、“图书馆工作人员考核办法”时，均需以员工的可接受性为前提。

同样，根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对于接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。在目标管理中，员工的工作内容应该由基本的工作部分和能够提升员工自我价值具有一定挑战性的两部分组成，同时注意质量和数量的要求。由于目标管理的具体实施主要是员工的自我管理，增加了员工的自由度和责任感，以及上下级之间相互信任的氛围，有利于员工凭借其创造精神与创造才能提高工作效率。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，不能把它们统一起来。

六、目标的伴随信息反馈性

信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标的实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。目标管理和自我控制是一种管理哲学，它使组织内的每个部门、每个人都设定目标，都来监控结果，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。如果设计得好，在目标管理的过程中可以使个人在组织内负起责任的同时获得个人自由。在实际管理工作中，员工通过自我控制，进行自主管理，通过目标管理的信息反馈性，进行自我分析和自我检查，进行自我调节。如果建立了目标再加上反馈，就更能进一步改善员工的工作表现，甚至进一步完善自身的知识结构和专业知识及技能，完善各项规章制度，加速图书馆的科学化、规范化进程。

[1]张廷川.图书馆目标管理之探讨[J].图书情报知识，2003.6.

[2]黄建东.目标管理的精髓[J].中外管理，2006.9.