经销商之道

史光起

曾几何时经销商风光无限，不必考虑生产管理，不必考虑市场风险，只要产品从自己手中倒一下就可以赚钱，市场也相对好做得多。可到了今天，经销商和厂家一样，背负了很多风险，也要考虑如何做市场，如果不尽力去做，一年下来可能是两手空空，而一些刚入行的新经销商甚至可能赔钱。这时，作为经销商就不得不多学习一些相关的技能，以求在激烈的竞争中胜出。

笔者总结了5点经验技巧，经销商掌握后基本可以保证在市场中立于不败之地。

1.选择适合自己的厂家与产品

在市场中，厂家与产品没有绝对的好坏，选择时，是否适合自己更为关键，如果自己是新入行，经验不丰富的经销商，那么最好选择一家成熟的大厂家，虽然选择大厂家利润较低，但风险较小，一般这样的厂家可以提供完善的经营指导，甚至保姆式的服务，但这个时候经销商处于弱势地位，只有服从与照做的份，慢慢从厂家处学习经验与技巧，对于新手或刚入某一行的代理商而言选择一个有实力的东家十分关键。如果是老经销商，有市场运作经验与渠道网络，并且有眼光有胆识的话，笔者更建议可以与一些有潜力的新厂家合作，代理一些新品牌。因为新厂家或小厂家没有市场基础与威信力，为了拓展市场往往给出较为丰厚的销售政策，比如独家代理权资格、较长的账期、丰厚的利润空间等。因此，新品牌的产品往往蕴涵着巨大的商机，虽然新品牌市场开发很困难，一旦市场认可，作为开国功勋的经销商也都可以赚得盆满钵满。但这种情况最好选择品牌集中度低或不十分注重品牌的产品，还要结合自身特点选择产品，比如自身具有的是渠道优势还是营销能力等，根据自己的特点选择产品可以大大提高成功率。但前提是要对厂家、产品做细致的调查，如厂家的营销能力如何，管理是否科学，产品质量等。

另外值得注意的是，很多厂家并没有把经销商当作同志，而是当作一个工具或干脆就是出货的对象。比如产品在招商阶段疯狂打广告，让经销商看到后增强信心，于是大量进货，可到了产品上市时却没了动静，而厂家圈走钱后悠然地看着经销商用各种办法拼命去销售，还美其名曰：“渠道推力营销”，有的甚至卷款失踪，让经销商有苦难言。而有些产品金玉其外败絮其中，用铺天盖地的广告与华丽的包装来蒙蔽经销商的眼睛，进货后根本卖不动，退货时又吃了闭门羹，上船容易下船难。新经销商往往是这类企业捕猎的对象，这时对厂家与产品的细致考察就很关键了，最好的办法就是到其样板市场暗中考察，没有样板市场的就要对厂家的信誉、实力、产品质量、市场需求等做细致的调查与分析。

2.注意掌控生存发展的命脉要素

作为经销商，有一些关键环节必须时刻把握住，这些环节有些看似并不十分重要，但忽视对其的掌控，后果将非常严重。以价格体系为例，有时为了完成任务或见市场低迷时，放松了价格管制，可一旦开了这个口，就很难再规范，极易引起渠道内巨大的负面后果，甚至也会加罪厂家。所以，严管价格体系不仅是厂家的事，为了自己长远的利益也要严格管理。再如厂家与经销商都很头疼的窜货问题，经销商发现后多是委屈地向厂家举报，等待厂家出手。其实，防范或打击窜货时经销商主动出击，拥有防御能力与敏锐的应对速度，远比等待厂家解决问题的效果要好得多。诸如此类的问题，只有经销商引起足够的重视并主动应对，才能长保领地的安全。不要全指望厂家，其实有时最大的敌人就是厂家，如果过分依赖厂家，而厂家突然翻脸，那时则真的是欲哭无泪了。

3.学会做一个智能的经销商

很多经销商完全依靠厂家的指导与安排来运作市场，真的成了保姆厂家呵护的孩子。其实这样并不一定就会有好的市场回报，应该结合地方区域特点，制订针对性营销方案。很多做全国市场的品牌产品有的区域成功，有的区域失败就证明了这一点：中国幅员辽阔，地域文化、习俗、环境差异很大，一个模式很难通行天下，所以，适合的区域就成功了，反之就失败。不能完全迷信厂家的营销策略，有时根据自身区域特点制定的营销方案效果远胜于厂家下达的方案。

经销商变得智能后，还可以向厂家争取更多的主动权，这不仅是获得更多返点、优惠等利益的问题，更是为了双方能更好地运作市场。因为区域市场中的问题经销商是第一个感知到的，比厂家敏感，反应速度自然快很多，很多市场机会或风险都是经销商最先发现的。一个有思想，有价值的经销商，厂家也希望和这样的经销商合作并容易建立起良性的合作关系。经销商可以针对区域市场特点向厂家提出自己的促销方案，对不合理的地方提出修改意见等。争取主动权的最有效方法就是用成绩说话，提高销量自不必说，其他还可以采用单点突破的策略，在某个单品上发力，让厂家看到你突出的能力，这样对你与厂家之间增加话语权有很大帮助，哪怕是搞一次成功的促销活动，都可能让厂家对你另眼相看，提高对你的重视程度。

经销商做的营销工作多是促销活动，而最好少做渠道促销，多做终端针对消费者的促销活动。因为针对下级渠道发力只是加强了推力，而非转化为最终的销售，眼前得利但后患无穷。只有针对消费者促销，把产品消化掉，而非把货都囤积在渠道中，才能形成良性循环。

4.精耕渠道网络

产品是厂家的，分手了经销商就什么都没有了。但渠道却是自己的，笔者认为，未来将是一个渠道主宰天下的局面。厂家的产品是血液，而渠道商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。集渠道商、零售商角色于一身的沃尔玛已经开始号令天下，就连三星、索尼、通用等行业代表都不得不听令于沃尔玛。国美电器也在挟渠道以令诸侯，甚至到了店大欺厂的程度。可见经营好自己的渠道，同样可以成为整个价值链中的主要环节，甚至控制整个价值链，就如沃尔玛一样。

想成为区域市场中的蕃王，第一步就是渠道精耕细作，而后在求扩大地盘。不可盲目追求发展，扩大领地，因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样，前面开疆破土，后面却守卫薄弱，辛苦打下的领地渐渐失去。市场中这样的情况也非常多见，只顾着扩大网络却不加以管理，最后渠道叛反或篡权的事例不胜枚举。

5.专一经营

很多经销商同时代理几个厂家的产品，以为可以渠道共享，赚得更多，其实，代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源那么简单，还有市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。只有具备这些能力，或单一厂家的产品再无更大的发展与获利空间时才可以考虑多点出击。很多经销商认为自己目前代理几家厂商的货都赚钱了，也没出现什么问题。其实，如果把资源都集中在一到两家厂家身上，总体获利会更多，并且形成区域垄断，让厂家无法再离开你，成为厂家重要的大客户，反之，分散过多的资源在多个厂家身上，不仅市场开发不够深入，总体利润并不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚的条件。但需视情况而定，也并非只能与一家企业合作，这样可以回避厂家翻脸时没有血液供应的风险，但最好不超过3家，而且必须拥有更多的主动权，否则果断放弃。

这和企业多元化发展很相似，多元化成功的企业也很多，如通用、3M等，但专业化成功的更多，这就是聚焦资源的结果。只有当本行业再无发展空间的时候，多元化便事在必行。如中集集团，已经占全球集装箱行业70%的份额，再继续在本行业发展困难相当大，只有多元化发展，另辟利润增长点。经销商也是如此，当很难再从某一厂家的产品处获得更多的利润与市场份额时，代理其他厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险。但前提是：做一个，扎实一个，不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变得无寸土安身之地。永远不要忘记，欲望要和能力相匹配。