知识型员工的激励研究

□李洪深

知识型员工的激励研究

□李洪深

企业的激励必须讲究只有做到物质激励和精神激励的有机结合，本文分析了知识型员工的特征，在运用激励理论的基础上提出对知识型员工激励的方法和策略，增强员工对企业的归属感，促使员工为企业创造更多的财富。希望对企业在激励知识型员工的实践中有一定的参考价值。

知识型员工;有效激励;策略

企业知识成果的创造与转化、利用与增值，最终都需要依靠知识型员工来实现。如何有效地激励知识型员工并提高积极性、主动性和创造性已成为企业管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个重要课题。

一、知识型员工的主要特征

知识型员工是由Peter.Crook于20世纪50年代首先提出。知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，就是指在企业中从事生产、创造、应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献，带来资本和货币的高速增长并以此为职业的人员。知识型员工是企业核心竞争力的主要推动者，与非知识型员工相比，知识型员工在专业素质、个人特质、价值观念、心理需求及工作方式等方面有诸多的特殊性。

(一)具备专业特长和较高素质

知识型员工受过良好的专业教育，有较高的学历层次，掌握的专业技术和技能较高，具有强烈的求知欲，开阔的视野，非常强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。知识型员工对自身具有的知识，对企业的价值非常了解，所以他们更多地忠诚于专业，而可能较低地忠诚于企业，他们会选择一家有利于发挥专业知识与技能、有利于实现其职业生涯设计与人生目标的企业。

(二)具有较强的成就动机

知识型员工往往注重自身事业的发展和自身价值的实现，不满足于完成一般性事务，更热衷于具有挑战性的工作，并尽力追求完美的结果。他们渴望充分展现个人才智，实现自我价值，期望得到社会的承认与尊重，从追求终身就业的职位向追求终身就业的能力转变。为了更新知识，知识型员工非常渴望获得教育和培训机会，期望到更多更优秀的企业学习新知识，通过合理的流动实现增值，持续增强其成就感。

(三)具有很强的独立性和自主性

与一般员工相比，知识员工的需求属于较高层次，独立从事某项工作的意识很强，依据这种心理，主观上不愿受制于人，客观上不愿受制于物，更强调工作中的自我引导，不愿俯首听命，希望受到企业的信任和支持，充分地授权，期望有一定的活动范围，严格的规章制度只能压抑他们的创造性和创作灵感。因此，在管理上应尽量避免过多的控制与约束，实现由控制型管理向启发引导型管理的转变。

(四)具有较强的战略思维能力和创新能力

知识型员工的创新能力为企业创造出一般人根本无法相比较的价值，他们的工作成果经常以某种创意、技术发明、管理创新的形式出现，不断更新企业的产品和服务，为企业创造巨大的经济价值和社会价值。知识型员工的战略思维能力也决定了他们能不断突破自我，打破传统，在企业发展创新过程中担当重任。

由此可以看出，知识员工是追求自主性、个性化、多元性和创造性的群体。知识型员工的基本特征反映他们有非同一般的核心价值需求。按照哈佛大学教授坎特和Drucker＆Welcher咨询机构的研究，知识型员工的核心价值需求主要体现在以下四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以职务晋升为基础的报酬激励制度相比，能引发知识型员工的自豪感和使命感的激励是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主、独立的选择感兴趣的工作，这对知识型员工本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得外部培训、进行有挑战性的课题研究的机会，这些比工资或福利更重要。

第四，声誉。个人声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供及时激励，更能产生长久的激励。

知识型员工具有比其它员工更强的竞争性，必须调整企业的激励模式，并建立有利于知识员工彼此进行合作的创造性方式。

二、激励理论对于知识型员工激励的运用分析

(一)麦克莱兰的成就需要理论

麦克莱兰认为人的最主要的需要有成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要理论和其它内容型激励理论相比，更加适合用来激励知识型员工。知识型员工对于成就事业，自我满足，自我实现的需求更为迫切，追求能发挥其独立处理问题的工作环境;希望得到工作绩效及时明确的反馈信息，以便了解自己是否有所进步;同时喜欢设立具有适度挑战性的目标。高权力需要者喜欢具有竞争性和地位取向的工作环境，而高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望加强彼此之间的沟通与理解。因此，在为知识型员工提供与其业绩相匹配的合理、公平、公正的工作报酬的前提下，应将激励重点从物质激励转到工作内在激励，从而满足知识型员工在发展、成就和成长等方面的需求。

(二)赫兹伯格的双因素理论

双因素理论认为，那些使职工产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称之为激励因素;那些职工产生不满意的因素往往与工作环境、工作条件相联系，称为保健因素。由于满足各种需要所引起的激励深度和效果不一样，所以对知识型员工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用，将物质激励和精神激励有机结合起来。要调动人的积极性、主动性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，提供富有竞争力的薪酬待遇等，更要进行精神鼓励，注意给人以成长、发展、晋升的机会，在制度建设中体现科学性、公平性和竞争性，明确组织发展战略和前景，倡导宽松、民主、团结合作的企业组织文化，注重知识型员工的职业发展规划。

(三)哈克曼和奥德海姆的工作特性模型

哈克曼和奥德海姆揭示了具有较高激励性的工作应具备的核心维度：技能多样性、任务一致性、工作重要性、独立性和反馈性。工作特性模型对工作设计有较大的指导价值。根据这一模型，一个工作岗位可以让知识型员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。工作特征模型强调的是知识型员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。如果工作具有多样性、完整性、重要性、主动性和反馈性这些特征，那么员工就可以在工作中感受到自己的重要性，满足自己被尊重的需求。因此，可以通过对工作再设计，使工作更具挑战性来激励知识员工。具体可以通过工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制来实现。

(四)洛克的目标设置理论

目标设置理论认为：目标的具体性、目标的难度适中、对目标的及时反馈和目标的自我设置等因素可以对员工起激励作用。目标设置是目标激励的重要组成部分，在工作中设置什么样的目标才能达到目标与绩效的优化组合，设置的目标与个体的切身利益密切相关。要做到有效激励知识型员工，目标设置必须符合知识型员工的需要，注意目标设置的具体性、阶段性、挑战性、反馈性、主动性，是知识型员工在达到目标的时候心理会产生强烈的满足感。知识型员工存在着能力、资历、个性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有个性化。而要达到目标设置的个性化，就要注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量，而不是用一个尺子去衡量所有的人，这样才能最大程度上激发每个员工的工作积极性。

(五)玛汉·坦姆仆对知识型员工激励的分析

玛汉·坦姆仆的贡献在于建立了知识型员工的激励模型，提出了针对知识型员工的激励因素，并根据调查数据对激励因素的重要性进行了排序。其中最重要的四项激励因素：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富所占的比例分别为33.74%、工作自主因素30.51%、业务成就因素26.69%、金钱财富因素7.07%。玛汉·坦姆仆认为，物质财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需求，则对他们的激励将更加有效。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以物质刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该也是以长期效应为主。但是在当今中国国情下这个比例及排序并不适合，国内学者张望军、彭剑锋等经过大量实证研究发现，我国对知识型员工的激烈因素排序中，前四位激励因素所占比例分别为：工资报酬与奖励因素31.8%，个人成长和发展因素23.91%，有挑战性的工作因素10.5%，公司的前途因素7.98%，以上排序基本符合我国国情。这就要求中国企业应该把薪酬激励放在首位。规则并不是一成不变的，不同的知识型员工在不同的发展阶段会有不同的需要，所以针对知识型员工的特征，企业应该设计权变的激励模式。

三、有效激励知识型员工的策略

当世界经济进入以知识运营为经济增长方式、知识产业成为龙头产业、知识经济成为新的经济形态的时代，知识型员工的主动性和创造性得到了充分的发挥，员工在经济活动中的主体地位得到了空前的强化。在激励重点上，企业对知识型员工的有效激励发展到以成就、成长以及物质激励相结合的综合激励模式;在激励的方式上，企业强调团队激励、组织激励和文化激励的有机结合;在激励时间效应上，企业把对知识型员工的短期激励和长期激励相结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

(一)报酬激励

报酬激励在我国当前仍然是非常有效的激励方式，是企业和员工都十分关注的重要因素。因为薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工维持生存和持续发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需要和追求的基础;而且物质财富的多少，在一定程度上还是知识型员工工作成就大小与社会地位高低的重要标志，使知识型员工的价值在分配中得到体现。

企业要运用多种价值分配形式满足员工的混合式需要，建立由外在薪酬与内在薪酬构成的全面薪酬策略。外在薪酬是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。外在薪酬通常可进一步划分为：直接薪酬(或称为货币性薪酬)、间接薪酬(或称为福利性薪酬)和非货币性薪酬(或称为非财务性薪酬)。直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。一般来说，直接薪酬与员工的工作、技能价值及绩效紧密相关。间接薪酬指的是企业为员工提供的福利性薪酬，它常常不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如养老金、医疗保险、带薪休假、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。通常来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与工作绩效无关，因此它不是激励性报酬;但如果福利性薪酬是由管理者来控制的，并用来奖励工作绩效，则它将转化为激励性报酬。非货币性薪酬是指员工所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹的货币形式表现和计量的，被个体认为是有价值的，能够给予员工以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获，如企业安排的休假、学习、职业生涯辅导、员工帮助计划(EAP)、工作的丰富感和成就感等。内在薪酬是相对于外在薪酬而言的，是指由于自己的努力工作而受到晋升、表扬、重视等，从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。企业可以通过职位设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，企业承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。因此，要做到对知识型员工的有效激励，必须以职位为基础，采取科学的评价方法进行薪酬制度设计。外在薪酬与内在薪酬具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可，构成完整的薪酬体系是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

(二)文化激励

知识型员工的成长、成才和成功，需要有一个和谐健康的工作环境和善于创新、富有团队精神的文化氛围，为知识型员工发展创造机会，让他们体现自身价值，实现事业追求。通过在企业中塑造共同的价值观、行为准则、道德规范，建立一种合作与创新、尊重与信任为特征的企业文化，在企业内部形成强大的凝聚力与向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动知识型员工的主动性和创造性，积极构建知识型员工创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台。

企业要培育和保持一种自主和协作并存的企业文化，为知识型员工的自主和发展塑造自主创新、团队制胜的企业文化氛围。企业与员工建立强有力的愿景与核心价值观，并且愿景是由员工参与建立并得到认同的，把管理与满足员工的期望相结合，激发员工的成就动机，维持和强化心理契约的作用。当知识型员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，增强企业的凝聚力和向心力，使得企业既能尊重知识型员工个性，努力培育和创造出一种忠诚敬业、长期服务意愿的合作型企业文化。企业还要高度重视制度管理与人文关怀的结合，建立多向沟通渠道，提高知识型员工参与企业管理的程度，持续打造学习型组织，形成人人自觉学习、创新的局面，把激励机制与管理制度有效的结合起来，做到能者上庸者下、优者奖劣者罚，使得方方面面有榜样，从下到上形成一套建立在以人为本、以效率和效益为中心的全面的管理制度基础上的激励机制，最终促进企业核心竞争力的形成。

(三)组织激励

面对日趋激烈的市场竞争，知识型员工作为企业的创新主体，要不断地加强学习、更新知识与观念，提高综合素质，才能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃，因此构建学习型自我管理团队显得尤为重要。构建学习型自我管理团队，就是要使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合，把团队的有效性发挥到最大。这种被称之为自我管理式团队的组织结构已经成为企业中的基本组织单位，包括惠普、施乐、通用汽车等国际知名企业均在采用，使组织内部的相互依赖性降低。在顺应人性、尊重人格、激励知识型员工主动献身与创新的精神方面起到了积极的作用，还有助于管理人员增强组织的民主团结气氛，提高知识型员工的创新性和创造性。

企业要注重知识型员工的职业生涯和职业发展的需求，充分了解知识型员工的自身成长和职业发展的意愿，使他们目前的工作与其个体的职业生涯规划相吻合，这也是一种心理契约要求：希望有一个“富于变化的职业生涯设计”。因此，组织要关心、帮助知识型员工进行职业生涯设计，重点建立“双阶梯晋升制度”，可以为知识型员工提供两种发展选择：一是管理生涯道路，可以通达行政职位;二是技术专业发展道路，可以使之在研究领域继续发展。使知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的前途，提高知识型员工对组织的忠诚度和工作积极性，最终达到组织的激励目的。微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解需求。

(四)工作激励

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。因此，创造有意义、有价值的工作，加强工作对知识型员工的内在激励也是人力资源管理实践所关注的一个重要问题。

教育心理学中的翁格玛利效应是对受教育者进行心理暗示：你很行;你能够学得更好。知识型员工主要从事创造性工作，注重独立性、自主性，可利用翁格玛利效应，根据任务要求进行充分的授权，委以重任。让知识型员工参与他们分工业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业的知识和技能，通常最了解问题的状况、改进的方式方法以及客户的真实想法。当员工对公司事务有更强的参与感和更多的自主性时，他们对工作的责任感、使命感就会大大增加，从而激发出献身精神，尽心尽力地做好工作。除了下放决策权外，管理者还可以通过改善核心维度(采用“工作轮换”、“工作内容丰富化”、“弹性工作制”等)使工作富有价值和挑战性，从而对他们产生激励作用。赋予富有挑战性的工作，将会使知识型员工在工作中有机会获得一种成就感和自豪感，感觉受到了重视和尊重，得到了在宽阔的舞台施展才华的机会，于是想方设法去提高自己的水平和能力，千方百计地做好工作。要建立以360度反馈为核心的绩效管理体系，推行个性化的绩效考核评价。针对个体员工价值的评价问题，企业应对知识型员工建立关键业绩指标(KPI)体系和任职资格标准，同时加强沟通反馈，激励员工不断实现具有挑战性的绩效目标，最终推动组织的发展。

德鲁克说，员工的培训与教育是员工不断成长的动力与源泉。知识型员工最大的期望是能使自己成为“终身培训”的对象，获得一种“终身就业能力”。对渴望持续深造提升的知识型员工，为他们提供培训、教育、进修的机会(如参加国际会议、学术研讨会议、出国培训进修)，以作为对其工作业绩的激励。个人发展机遇已经成为导致人才流动的第一原因。当知识型员工对组织提供的工作职位或工作内容感到不满意或没有激情时，就会在组织外积极寻找新的发展机会。所以企业可以为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，在用待遇留人、用亲情化管理留人的同时，更要通过事业发展和企业发展留人，倡导员工与企业同荣共辱、同进共退。当知识型员工清楚地看到自己在企业中的发展前途并具备终身学习和就业的能力时，必然会为企业尽心尽力，与组织结成长期合作、荣辱与共。

四、结束语

激励是组织管理的重要环节，被认为是“最伟大的管理原理”。激励机制的直接目的是为了充分发挥知识型员工的知识技能和创造力，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。因此，企业应根据实际情况，结合知识型员工自身的特点，构建科学合理的有效激励体系，体现知识型员工的创造价值和工作成果，推动企业综合力、竞争力、影响力的提升。

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F203.9

A

1008-8091(2012)02-0099-05

2012-03-07

山东青年政治学院，山东济南，250103

李洪深(1975- )，男，硕士研究生，山东青年政治学院高级经济师，研究方向：人力资源管理。