美国高科技企业并购成败分析及对我国的启示

韩蓄

美国高科技企业并购成败分析及对我国的启示

韩蓄

通过分析美国高科技企业并购成功和失败的典型案例，对国内高科技企业走并购发展之路提供有益的借鉴:技术和智力资源的有效整合是成功并购的必由之路，文化冲突和收购价值分歧会让并购走向失败。

高科技;并购;资源;文化;价值

一 引言

从十九世纪末到二十世纪九十年代以来的一百多年时间里，美国曾先后五次在全球掀起了大规模的企业并购重组浪潮。［1］进入二十一世纪以来，随着全球化的浪潮和世界经济一体化进程的不断向前推进，以及中小规模企业日益发展壮大，不断开拓新的市场的需要，在美国，新一轮的并购浪潮又逐渐在不同性质、不同规模的企业中间悄然蔓延。而在这些浪潮中，高科技企业成为此次并购浪潮的领军行业，并购规模屡创新高。在这些并购案例中，有的成功，有的失败，但不管成功还是失败，都在美国高科技产业的发展史上树立了一个又一个里程碑，也为我国高新技术企业通过并购走跳跃式发展的道路提供了有益的指导和借鉴。

二 成功并购的他山之石

在二十世纪八九十年代期间，美国通用电气公司的并购资本一直扮演着收购机器的角色，每年并购所带来的增长占到通用电气收入增长的15%～30%左右。通用电气的多元化是与“数一数二”战略紧密关联的，它在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门。但与一般思维所不同的是，通用电气并没有利用自己的优势而大规模进入传统产业的上下游，而是将服务业作为主要目标。其原因有两点:第一，服务业是以知识经济为依托，占发达国家GDP比重超过50%的一个高附加值行业;第二，通用电气本身就是一个具备知识技术密集优势的企业，拥有大批优秀的技术人员和先进的管理技术，天生就具备拓展服务业的优势。从功能上说，并购只是通用电气的手段，而不是目的。这些并购在通用电气两任掌门人韦尔奇和伊梅尔特手中最终是围绕通用电气多元化战略布局而展开的，在数十年之后的今日，历史和时间证明通用电气始终坚持的走战略化布局路线的并购策略实乃明智之举。美国通用电气公司依靠并购成为世界闻名的行业巨头，并不是传奇，它的发展之路给我们中国的高科技企业做大做强提供了很有益的借鉴。［2］

1.通过并购获取核心的技术资源，掌握自主知识产权，巩固自身在业内的技术霸主地位。

在美国高科技并购浪潮中，很多业内巨头公司会对业内一些名不见经传的小公司产生浓厚兴趣，并千方百计以图并购之。这其中高瞻远瞩的战略意图远不是人们所认为的仅仅是为了快速扩大自己在行业内的市场份额这么简单，其看中的乃是觊觎已久的这些小公司的某些技术专利和研发实力。通过并购，既可以快速突破某些技术瓶颈和壁垒，“名正言顺”“不劳而获”的占有小公司拥有的核心技术和研发团队，又可以将未来潜在的巨大威胁驯化成自己的精锐力量。比如很多被通用电气公司并购的高新技术产业的小公司，每年投入的研发费用甚至超过通用电气，这正是通用选择并购它们的一个重要原因。通过这种并购一方面可以让并购方避免重复投资的时间成本和资源浪费;另一方面可以加快被并购方技术专利和新产品的规模化和产业化进程，从而进一步扩大并购企业对技术和市场的领先优势。

2.通过并购获取优质的智力资源，培育顶尖的管理团队，集聚更多的人才优势。

众所周知，传统企业的竞争战略往往有成本领先、差异化、目标集中等，但高科技企业只有一种就是技术领先，因此比起传统企业来说，高科技企业对人才的渴求更胜一筹，因为技术比拼的背后其实就是人才的比拼，从这个意义上说，高科技企业的核心竞争力不是成本、不是管理，而是技术专利背后的人才。通过并购，高科技企业可以堂而皇之地将以前的竞争对手的核心资源——研发团队或技术智库纳入麾下，利用自身的资金和设备优势创造更好的环境和条件让这些世界顶尖的技术人才为人类设计出更完美的产品。这种依托高层次人才创新能力所带给企业的增值效应是可持续的和不断累积放大的。通过并购，高科技企业可以克服传统吸引稀缺人才的缺陷和不足，比如猎头公司成本高，以及挖竞争对手墙角所存在的行业限制和法律制约，以相对较小的代价，理直气壮的将竞争对手的人才资源据为己有，从而实现海纳百川，占据全球高科技人才的制高点的战略目标。

三 失败并购的前车之鉴

1.没有有效的文化整合，并购就只能流于形式，名存实亡。

2000年年初，互联网新贵美国在线宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳，成立美国在线——时代华纳公司。但并购之后却并没有像人们预期的那样，开创媒体行业发展的全新路线。由于各自企业文化上的巨大差异导致时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。最终不得不以分道扬镳结束这宗世界上价值最高的并购。［3］

因此高科技企业并购后的企业文化是否能够顺利整合，是决定并购成功与否的关键因素。所有企业，无论其性质、大小、强弱，都有自己独特的企业文化，而这种由企业使命和价值观衍生发展起来的企业根脉一样的东西，往往保持着长期性、稳定性，也就是所谓的“文化刚性”，对异于自身的外来文化会反映强烈，会产生极大的抵触、排斥，从而对并购企业双方都是一个必须深入思考而要长期面对的问题。如果处理不好，会导致并购双方两败俱伤。不仅是美国在线—时代华纳的并购让双方很受伤，像国内企业TCL跨国收购法国汤姆逊也是由于文化整合的问题处境尴尬。其实解决这个问题并不一定必须非得有一个“谁服谁”或“谁被谁吞掉”的正式结论，对于高科技公司，这种并购的文化冲突主要表现在领导风格和核心技术团队工作方式的差异性。对于任何类型的并购来说，要想在短期内消除不同企业文化间的隔膜是不可能的，因为企业文化本身就有其长期的历史积淀，所以对待不同的企业文化，并购双方企业应当本着相互理解、加强沟通、彼此包容，相互尊重的态度，增进不同文化之间的了解和交流，并根据各自企业在文化方面的相似和相近的特点求同存异，在相互包容的基础上，相互影响，相互借鉴，相互渗透，取长补短，以致逐渐弥合看似难以逾越的文化鸿沟，最终形成并购后全新的企业文化。

2.没有双方认同的价值评估，并购的博弈结果还是一拍两散。

2008年2月1日，操作系统霸主微软向互联网业界搜索引擎和网络广告的巨头雅虎公司提交收购方案，计划以每股31美元收购后者全部已发行普通股，交易总价值约为446亿美元。但微软的这一橄榄枝随后就遭到雅虎拒绝，雅虎董事会认为这一价格“极大低估了雅虎的价值”。2008年4月5日，微软公司调整收购方案，由原先223亿现金加上223亿微软股票的“五五”模式，改为446亿全部现金以图志在必得。结果仍然被雅虎拒绝，5月3日，微软与雅虎的CEO鲍尔默和杨致远继续在西雅图会晤磋商并购事宜，微软单方面将收购的每股股价提高到33美元，收购的总市价达475亿美元，但仍然无法达到雅虎所要求的每股股价不低于37美元，总价约合530亿美元的接受并购邀约的底线。由于双方再不愿妥协，谈判以失败告终。5月4日，微软公司CEO鲍尔默致信给雅虎公司CEO杨致远，宣布正式放弃收购雅虎。［4］

一项并购能否成功的关键在于并购双方对被并购企业的评估价值是否形成共识。在大多数并购中，被并购企业对自身的价值评估往往偏高，并购企业则希望以比较低的价格完成收购，以获取尽可能大的并购溢出价值，这两者之间拉锯的幕后推手来自双方股东经济利益的直接博弈，因此，对于并购两方无论谁对于并购价格都有着最为审慎的坚持。所以，并购的谈判经常是旷日持久的，对并购双方企业来说都是一场智力、财力、耐力的较量。在这个过程中，会有并购方的晓之以理、诱之以利;也会有被并购企业的据理力争、决不妥协，但归根结底，并购能否成功的关键在于双方的报价是否在各自预设的价格底线内以及对并购后公司价值增长的预期。至于在高科技公司并购中经常遇到的因采用不同的估值方法，或对包括品牌、专利技术等核心无形资产的价值评估和人力资源的潜能增值和溢出效应的大小评判有差异而导致双方报价有分歧，都可以通过反复的谈判达成共识，或借由双方都认可的第三方评估机构对被兼并公司实施独立的价值评估，以确定相对客观公正且并购两方都能接受的收购价格完成并购。但若并购方出价严重偏低，侵害了被并购企业的股东利益;或被并购方狮子开口，极大减损并购企业的增值预期，则并购只能在一片唏嘘声中无果而终。［5］

［1］徐兆铭，乔云霞.美国五次并购浪潮及其历史背景［J］.科技情报开发与经济，2003(5):145－147.

［2］冯玉成，唐华茂.浅析高科技企业并购与核心竞争力［J］.中国流通经济，2007(11):38－41.

［3］张立勤.传媒并购的文化冲突成因及其整合路径:美国在线——时代华纳并购败局的启示［J］.中国记者，2010(5):94－95.

［4］人民网.微软446亿美元洽购雅虎［EB/OL］.http://it.people.com.cn/GB/8219/115479/.2008－05－07.

［5］周媛媛.非对称信息条件下企业并购定价决策的博弈分析［J］.中国管理信息化，2005(10):59－62.

Success and Failure of U.S.High－tech Companies in Merger and Acquisition in China

Han Xu

Through analyzing the typical success and failure of U.S.high－tech enterprises in the merger and acquisition，this article tries to provide Chinese high－tech companies with some help in that way.The paper argues that the effective integrations of technical and intellectual resources is the only way to get a successful merger and acquisition，meanwhile it is that the cultural differences and conflicts that would lead to a failure of the acquisition transaction.

high－tech;merger and acquisition;resource;culture;value

F279.23

A

1672－6758(2012)05－0051－2

韩蓄，硕士，讲师，蚌埠学院经济与管理系，安徽·蚌埠。研究方向:人力资源管理及网络营销。邮政编码:233030

安徽省高校优秀青年人才基金项目(编号:2009SQRS099);安徽省教育厅人文社科研究项目(项目批号:2009sk421)

Class No.:F279.23Document Mark:A

(责任编辑:宋瑞斌)