酒店员工职业生涯管理模块研究

张丽翠，祁 丽

(吉林师范大学旅游与地理科学学院，吉林四平 136000)

酒店作为劳动密集型的服务企业，其产品价值主要是通过从业人员的服务来实现的，酒店的发展与竞争归根结底在于人力资源的竞争，特别是同档次酒店在硬件条件差异日趋缩小的情况下，员工成为酒店的核心竞争力。但是目前我国酒店从业人员却存在着流动性较大、人才流失严重、从业忠诚度较低等问题。这种现象已经极大程度地影响到我国酒店业的发展，对此许多学者进行了深入研究。

1 酒店员工流失原因

对于酒店员工流失的原因，刘小泉分别从社会、组织、个人等几个角度分析酒店员工高流动性的原因；王飞主要从行业环境与酒店内部管理两方面来分析员工流失的原因；李从欣从宏观的经济结构变动、社会保障、用工制度因素和微观层面上的饭店、个体变量、中介因素等两个角度分析饭店员工流失原因。影响酒店员工流失的因素很多，但内因是根本，员工的个人发展空间狭窄、情感及心理需求得不到满足导致的职业认同感较低、忠诚度差的问题，才是造成员工流失最根本的原因。成功的职业生涯规划管理可以提高员工对组织的承诺度、投入度及满意度，因此酒店业引入帮助员工实现个人目标与价值、强化员工对酒店的归属感和忠诚度的职业生涯管理方法十分必要，从而实现组织与员工的双赢。

2 职业生涯规划与管理的涵义

职业生涯的理论研究产生于20世纪60年代，90年代从欧美引入我国。它是立足于人的发展的基础上形成的重要的人力资源管理技术，是能够将企业发展与人的发展良性结合的手段。职业生涯管理包括两种类型：一种是由组织主动实施的职业生涯管理；另一种是由个人主动进行的职业生涯管理。有效职业生涯管理应以组织职业生涯来推动个人职业生涯的实现，同时个人职业生涯要与组织发展相融合。在此我们仅从酒店业的角度重点讨论组织职业生涯管理。

3 酒店职业生涯管理的实施途径

3.1 测评员工素质，指导个人职业生涯规划

酒店应在员工入职之初，运用一系列筛选、评价员工的工具和技术，对员工的素质加以测评。测评的主要内容包括：智力测评、个性测评、职业兴趣测验、管理能力测评、气质测验、一般能力倾向测验、领导类型测评等。通过测评让员工了解到自己的能力与潜力，确定发展方向，正确进行职业定位。酒店也应根据员工的能力与职业特点并结合企业总体发展计划指导其制定自身的职业生涯目标与规划。

3.2 制定酒店职业生涯管理手册，辅以内部招聘

酒店的职业生涯管理手册用来向员工提供各种与职业相关的信息，包括：企业发展战略、价值观与行为标准；职业发展计划内容；各类职务的背景知识与指导信息；不同岗位的定性描述及岗位胜任特征；具体的晋升条件和方式等。酒店如有职位空缺，应在合理适当的情况下考虑内部招聘，为员工的发展晋升提高机会。内部招聘不仅能使酒店更加有效地发现人才和提供职业生涯机遇，也更能激发员工的工作积极性，增加员工对企业的忠诚度与满意度。

3.3 将培训作为实现职业生涯管理的重要组成部分

职业生涯导向下的员工培训有别于非生涯导向下的培训，应该做到三方面的转变：一是在培训需求分析时既要考虑企业发展需要，也要纳入员工个人的发展；二是培训不仅要考虑企业短期需要，也要把员工和企业的长期发展需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同制定。具体的培训内容大致可分为知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训等五个方面。

3.4 设计科学的员工职业生涯发展路径

提供发展途径是组织在员工职业生涯发展中所担任的最重要职能。目前传统的职业发展路径是纵向延伸的，这对酒店业来说限制比较大。业务优秀的人员不一定适合管理岗位，完全依据原有岗位工作表现提升员工最终只能导致每个岗位都是由不能胜任的员工所担任。另外酒店基层员工较多，仅依靠有限的行政晋升无法满足员工的职业生涯目标。因此酒店应实行双阶梯制度，即平行的管理晋升阶梯和专业技术晋升阶梯。其主要作用是给服务人员提供晋升动力和发展空间，为处于非管理职务的专业人士提供不同的职业晋升路径，既保证有效激励，又能促使其充分发挥特长。酒店可通过设立员工等级制来实现专业技术晋升阶梯，如客房和餐厅服务员可按其技能水平与工作质量，分为免检员工、抽检员工、全检员工三等级，并设置相应薪酬待遇；对前台和销售员工可按其业绩及服务水平给予不同折扣权限。等级设置的数量主要考虑该系列员工职业生涯周期和能力成长特点，要同等级晋升可能需要的年限相匹配，同时设置明确的等级能力标准。

3.5 构建良好的情感氛围和心理环境

组织在职业生涯管理的过程中，竭力为员工构建良好的情感氛围和心理环境，在员工职业生涯早期，员工稳定性不强，但热情高、可塑性强，因此这一阶段的重点在于引导。组织应协助员工完成对本企业的认知、岗位知识与技能的掌握、组织文化的融合等工作；帮助员工完成科学合理的个人职业生涯规划；提供职业咨询及其他咨询；加强员工的职业认同感，与其建立良好的心理契约，克服现实震动；同时组织为员工提供的初期工作应是具有挑战性的，研究表明，员工初期的工作越具有挑战性，其工作的效率越高，绩效越优异，即“皮格马利翁效应”。在员工职业生涯中期，组织应致力于帮助员工实现自身的价值，保持员工队伍的稳定性和高效性。如为员工安排培训、提供轮岗或晋升机会、根据企业和个人发展情况帮助员工调整职业生涯规划等内容，同时应该为员工考虑家庭与工作的平衡协调问题，将家庭因素列入考虑晋升或工作转换的条件中。在员工职业生涯后期，组织一方面要关注员工的福利待遇及各项现实问题，帮助其进行心理转换和角色转换；另一方面还要抓住老员工的宝贵从业经验这一资源，将他们纳入组织的顾问团、督导团等，发挥特长与优势。

3.6 建立完善有效的职业生涯评估体系

职业生涯管理是受众多客观条件和主观因素影响的长期动态过程，因此必须要根据组织、个人及客观环境的变化对职业生涯管理的各个环节及时加以评估、反馈和调整。职业生涯评估体系应该包括成功标准评估、机会评估、过程评估和成效评估。成功标准是整个评估的基点，但是必须遵循全面、客观的原则，从个人、社会、家庭、组织等各个方面予以综合权衡。机会评估增强了职业生涯管理的可行性，过程评估和成效评估有利于及时发现问题和差距，对职业生涯规划和管理作出调整和修正。职业生涯评估通常可以采用绩效考评、专业人员沟通、年度评估与考核等方式。

[1]李从欣.酒店员工流失及人力资源管理开发[D].天津:天津大学,2005.

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[3]沈飞跃,王中文.试论酒店业员工职业生涯规划的现状与对策[J].湖南工业职业技术学院,2007(4):50-51.

[4]张英.旅游企业人力资源的获取与保留[J].企业活力,2008(2):62-63.